永磁同步电机项目危机管理_范文.docx
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1、泓域/永磁同步电机项目危机管理永磁同步电机项目危机管理目录一、 产业环境分析3二、 新一轮技术升级趋势下,优势企业有望放大竞争优势3三、 必要性分析6四、 危机管理的定义和特征7五、 企业危机管理的类型9六、 风险形成的机制18七、 风险分析概述21八、 风险识别方法23九、 项目基本情况28十、 项目实施进度计划34项目实施进度计划一览表35十一、 投资估算36建设投资估算表38建设期利息估算表39流动资金估算表40总投资及构成一览表42项目投资计划与资金筹措一览表43十二、 经济效益分析44营业收入、税金及附加和增值税估算表44综合总成本费用估算表46利润及利润分配表47项目投资现金流量表
2、50借款还本付息计划表52一、 产业环境分析地区生产总值增长xx%,规模以上工业增加值增长xx%,固定资产投资增长xx%,社会消费品零售总额增长xx%,一般公共预算收入剔除减税降费不可比因素增长xx%,城乡常住居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年,做好今年工作至关重要,直接决定着能否实现好第一个百年奋斗目标,为“十四五”发展和实现第二个百年奋斗目标打好基础。今年经济社会发展的主要预期目标是:地区生产总值增长xx%左右;规模以上工业增加值增长xx%左右;固定资产投资增速不低于平均水平;社会消费品零售总额增长xx%左右;城乡居民人均可支配收入不低
3、于经济增速;城镇调查失业率xx%左右,登记失业率xx%以内;居民消费价格涨幅xx%左右;完成下达的节能减排目标任务。二、 新一轮技术升级趋势下,优势企业有望放大竞争优势系统集成化是行业发展趋势,驱动电机核心部件的开发仍将由核心电机企业完成。新能源车电驱动系统包含驱动电机、控制器、传动三大总成,另外电源总成包含转换器、配电盒、车载充电器等,由于电驱动及电源总成等众多零部件或功能件集成在一起可以节省空间,且部分零部件可以公用,因此当前越来越多整车厂在考虑做电驱动三合一,甚至电驱动和电源总成六合一等方式的集成化。但考虑到整个系统集成起来之后,涉及到电机跟减速器之间的连接、震动等的考验,特别是要匹配整
4、车传动系统和一些需求,当前行业对于集成的方式仍未形成优质的方案,且因集成在汽车底盘上,未来系统的集成更可能由具备较强开发能力的头部车企掌控。另外,驱动系统几大总成产品的持续升级需不断投入较高的研发开支,整车厂难以专注所有零部件的自主开发,因此集成化趋势下,驱动电机的核心部件定转子的开发仍将由核心电机企业完成。国内电机市场呈现出整车厂与专业第三方分庭抗礼的局面。整车厂中,比亚迪作为国内首家全面转型新能源汽车的车企,掌握电池,电机和电控三电核心技术,驱动电机全部为自主配套;此外,特斯拉、大众汽车、北汽新能源、奇瑞新能源、蔚来汽车也均由电驱系统子公司或部门独立配套。国内专业第三方主要从其他电机转型而
5、来,依托在原领域的技术积累,迅速开发出适用于车用的电机系统,成为重要的供应商,如方正电机、宁波双林等;而以精进电动和上海大郡为代表的新能源驱动电机制造商布局较早,技术较深,也成为主要供应商。此外,海外供应商如联合汽车电子、博格华纳等也在第三方中占有重要地位。扁线电机作为电机行业大势所趋,整车厂和第三方制造商都在积极布局。目前,海外企业走在布局前列,联电、博世、博格华纳等已实现稳定生产及批量供应。国内开发扁线电机的时间略晚,但研发坚决,近两年扁线电机已成为行业内追求的乘用车驱动电机发展方向。国内头部供应商也开始陆续进入扁线电机研发领域。目前已经有超过10家车企和第三方企业开发扁线电机。华域汽车是
6、国内最早量产扁线电机的企业,2017年量产的扁线电机装机到荣威车型,目前已经发展至第三代,绕组技术已经从2层走到了8层,功率密度是第一代圆形电机的三倍,最新发布的上汽ER6里搭载了华域电动8层扁线电机;目前,华域电动已经累计装机了20万台的扁线电机。方正电机引入牛明奎博士后,迅速介入扁线电机研发,成功开发了国内领先的高功率密度扁线电机,从扁线绕组方式、电磁方案、以及结构设计,进行了创新性的设计开发;并且在产品研发阶段,同时与合作伙伴一起进行工艺研发,开发了具有中国完全自主知识产权的扁线电机自动化生产线。此外,天津松正电机,大洋电机,比亚迪等企业也都在扁线电机领域取得了一定的进展,并在部分车型上
7、得到了应用。扁线电机作为具有极大增长潜力的新兴市场,未来几年内预计市场规模会迅速扩大。在技术升级、门槛提高的背景下,行业或迎来洗牌。提前布局扁线电机的企业将在新市场中具有先发优势,极大提高市占率,通过规模效益摊薄研发等巨大前期投入,规模较小的企业则难以盈利。专业第三方电机市场将被少数企业瓜分,从而集中度提升。此外,扁线电机的技术门槛与资本投入也使车企出于成本及效率等考虑,更倾向于与第三方合作生产或外购电机,预计拥有技术优势的企业将在技术升级趋势下放大竞争优势,不断提升市场份额。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,
8、产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外
9、企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 危机管理的定义和特征1、危机管理的定义危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理也常被称之为危机沟通管理,原因在于,加强信息的披露与公众的沟通、争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。通常可将危机管理分为两大部分:危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。危机管理是专门的管理科学,它是为了对应突发的危机事件,抗拒突发的灾难事变,尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言,可以称之为企业危机的事
10、项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故,而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施,则称为企业的危机管理。普林斯顿大学的诺曼R.奥古斯丁教授认为,每一次危机本身既包含导致失败的根源,也孕育着成功的种子。发现、培育,以便收获这个潜在的成功机会,就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势,并使事态进一步恶化,则是不良的危机管理的典型。简言之,如果处理得当,危机完全可以演变为“契机”2、企业危机管理的特征(1)突发性。危机往往都是不期而至,令人措手不及,危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生,给企业带来的是混乱和惊恐。(2)破坏性。危机
11、发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响,有些危机用毁于一旦来形容一点不为过。(3)不确定性。事件爆发前的征兆一般不是很明显,企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。(4)急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫,任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注,使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。(5)信息资源紧缺性。危机往往突然降临,决策者必须做出快速决策,在时间有限的条件下,混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象,决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。(6)舆论关注性。危机事
12、件的爆发能够刺激人们的好奇心理,常常成为人们谈论的热门话题和媒体跟踪报道的内容。企业越是束手无策,危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。五、 企业危机管理的类型不同性质的危机,处理方法有所差异。在处理危机前,企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。关于危机的分类十分庞杂,出现这种情况的原因主要有:一是诱发危机的原因复杂而多变;二是不同的学者为了便于开展研究,根据不同的标准对危机进行了分类,不同的危机会对企业带来不同种类和程度的危害。对于食品企业来说,危机管理不同于日常管理,它具有管理难度大、风险高的特点,为了更好地进行危机管理,我们有必要对危机管理进行分类,使危机管理工作更具针对性,并认识到
13、危机带来的危害,将其破坏性降低到最低程度。1、公共危机管理任何危机和突发事件均会不可避免地带来不同程度的公共问题,给人们带来生理上、心理上一定范围或一定时间的影响与危害;同样公共危机事件如果处理不当或处理不及时,可能会诱发社会问题,影响社会稳定。现代食品企业的生产能力不断扩大,销售也日益全球化,危机的发生范围也日益扩大。要注意,当公共危机突然降临时,积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效地恢复和建立公司的声誉,在当前这种强调企业责任的大环境中,仅仅依靠言辞的承诺,而没有实际行动,只能招来消费者和公众更多的质疑和谴责。对于公司处理公共危机方面的做法和立场,舆论赞成与否往往都会立
14、刻见于传媒报道,如果公司在信息沟通上慢了一步,公共舆论就会将你淹没,并置你于死地。因此必须要当机立断,快速反应,果断行动,与媒体和公众进行沟通,从而迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。在食品商业活动中,经营管理不善、市场信息不足、同行竞争,甚至遭受恶意破坏等,加之自然灾害、事故,都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机都将作为一种公共事件,任何组织和个人在危机中采取的行动,都会受到公共的审视,如果在公众危机处理方面采取的措施失当,将会使企业的品牌价值和信誉受到致命打击,难以生存。2、企业营销危机管理当今变化复杂的市场环境中,企业营销不仅要面对激烈的营销竞争,
15、而且要应对各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取有效的防御和应对措施,都会对企业带来重大的损失。市场调研是危机管理的主要依据,它是必不可少且相当重要的,而市场调研的关键就是针对性强,不然将会影响到决策的正确程度,还可能导致整个计划的失败。企业的竞争是市场的竞争。市场竞争是终端的竞争。企业营销作为一门实用科学必须遵从于市场规律。从科学角度出发,开发市场不是无序的。在任何一个行业或者同一个细分市场上都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场,新人或落后者的机会在哪里?如何与行业领导者对决?如何在强手如林的商战中赢得一席之地,生存、发展,并且壮大?这是众多企业面临的共同的和
16、最重要的商业课题,同时也是避免企业营销危机必须要思考的重要课题。3、企业人力资源危机管理企业自身素质的提高是需要经过长期的培训与锻炼的,因此这就需要企业建立基于共享的远景战略性人力资源管理体系,包括建立人力资源危机管理系统。不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机,最终都会涉及企业的人力资源,人力资源要么成为企业危机产生的原因,要么成为危机的关联因素,我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时,说明组织雇佣过剩,员工收益和工作热情都会降低,人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指
17、标的不断增长,则意味着成本增高大于利润增长,可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面的有关指标是,如果学历结构不合理,相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配,则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。另外的一个指标是工作效率,它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计不尽合理:而当员工的工作责任心持续降低时,组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。每一个优秀企业都有其领军人物,是公司管理层的核心,特别是公司的CEO、CO0、执行副总裁,甚至是高级技术人员、
18、高级营销人员,这些主要领导人中的一位或几位突然跳槽或死亡也会引发危机。4、企业扩张危机管理企业向来都有“求大”情结,比较热衷于追求经济总量的扩张。面对经济全球化的趋势,食品行业发展大企业和企业集团是非常必要的,但是片面追求大而全的经营方式,不考虑自身能力,盲目走扩张的道路,是不可取的。有人认为企业规模的扩大就是提高企业的规模效益。但是“规模效益”是有条件的,如果盲目扩张,企业的成本结构就会出现经济学上的“微笑曲线”,即随着产量的增加,成本不但不继续下降,反而升高。企业扩张,要防止过快发展,造成财务危机,避免失控发展是企业扩张中要注意的最重要的问题。要使企业持续、平稳发展,企业要将长期投资和短期
19、发展结合起来,避免战线太长和无效投资。求大是所有企业的共同心态,兼并重组作为低成本扩张的一条捷径,常常成为企业倾向性的选择,但是“求大容易,避险难”,企业扩张之路并非坦途,在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合过程中,稍有不慎,便有可能带来种种风险,致使企业陷入进退两难的危机中。5、企业创新危机管理高度信息化的今天,“创新”已成为价值的源泉。曾任IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜说:“我们深刻地感受到,变平的世界将让每个个体都站在同一水平线上,任何企业、组织甚至个人都将参与到全球整合的业务环境中。在变平的世界中,无论业务规模是大是小,成功者将是那些将创新深植于其DNA中的企业,是那些不断重
20、新审视正在发生的变化、创新的意义以及运营业务方式的企业。”奥斯卡王尔德曾说过:“没有风险的创意根本算不上一个创意。”企业创新危机,一方面表现为忽略新产品的市场潜力和新技术的引进,抱着传统产品不放,最终导致产品缺乏市场竞争力,造成企业淘汰出局的局面;另一方面企业创新本身充满着危机,如缺乏对创新风险的认知,对于技术或者产品的发展趋势做出错误的预测,使得企业的产品完全偏离了企业总体发展方向和市场的需求。一些在行业中根基牢固,长期居领先地位的公司,常常会染上缺乏创新、竞争意识和进取心的3C(自满complacency.保守conservation,自负conceit)综合征。3C综合征对于出于领先地位
21、的公司取得进一步成功是极为有害的。创新来自于与众不同的前瞻性的思考和行动,必须时时预防3C的思维模式影响企业的敏锐洞察力:阻碍系统性的思考,阻碍策略性的行动。企业的领导者必须经常思考:我们所处的行业现状和未来发展趋势是怎样的?我们的市场如何变化?我们紧跟市场变化和需求了吗?我们如何利用自身优势改造市场?我们可以创造我们想要的未来市场吗?我们将以怎样的策略和行动来适应市场?我们依靠什么获得和保持市场竞争优势?对这些问题的回答可以帮助公司找到自己的位置,认清面临的威胁与自己的不足,保持积极进取的心态,确立自己的发展方向和经营策略,为公司的创新活动确定基调和基础,是避免创新危机的正道。6、企业信誉危
22、机管理信誉是企业生命的支柱,企业信誉问题已经成为全球普遍关注的焦点。“信誉管理”这一说法在国外日益突出,并为大众所接受,甚至还创办了信誉管理杂志。很多学者认为企业之间的竞争经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争,当今已经开始进入一个新的阶段信誉竞争。丧失信誉等于丧失一切。信誉是企业竞争的有力武器。企业良好信誉能够激发员工士气,提高工作效率;能够吸引和荟萃人才,提高企业生产力;能够增强金融机构贷款、股东投资的好感和信心;能够以信誉形象细分市场,以形象力占领市场,提高企业利润;能够提高和强化广告、公关和其他宣传效果。企业信誉是在企业长期运营过程中形成的,分析和研究企业信誉危机及其产生根源,并从完善外部
23、环境、作好战略定位、确立市场信誉机制及改善管理水平等方面,提出解决信誉危机的策略,是现代企业发展的重要保证。7、企业公关危机管理随着竞争环境的日益激烈,企业必须高度重视公关危机管理工作。面对公关危机,企业必须从战略的高度认识和对待这一个问题。一般来说,危机发生后,企业可采用具有不同功能的方式:司法介入、广告反击、公关控制,但是最关键的是要建立防患于未然的危机公关管理机制。防止公关危机加剧的重要方法之一是采取开放的手段,向媒体和消费者提供关心问题的相关信息,通过扩大企业正面信息量的方法来防止歧义的产生,消除疑虑。还要了解组织的公众,倾听他们的意见,并确保组织能够把握公众的抱怨情绪,设法使受到危机
24、影响的公众站到组织的一边。最重要的一点是要保持信息传播口径的一致。注意发挥舆论领袖的作用,如企业的最高领导者、行业协会、政府组织等,利用他们所具有的权威性消除影响。还要从正面阐述真相,并在必要的情况下适时对公众做出必要的承诺。8、企业财务危机管理所谓的财务危机,是指企业不能偿还到期债务的困难和危机,其极端形式是企业破产,当企业资金匮乏和信用崩溃同时出现时,企业破产便无可挽回。因此,为防止财务危机与破产的发生,每个企业都在寻求防止财务危机的方法和挽救危机的措施,而加强财务危机的预警系统是每个企业危机管理的重中之重。财务控制是防范和化解危机的关键,失败的管理者最明显的失误往往表现在对公司财务的失控
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