绩效管理主管岗位知识.doc

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1、绩效管理主管岗位知识（一）岗位知识包括本岗位所应具有的专业知识及分析知识，专业知识就是完成该岗位业务的专门知识，旨在使岗位人员不断优化升级本岗工作。本手册示范性提供专业知识相关内容，此部分内容要在工作过程中不断补充。绩效管理主管必须掌握的专业知识有：1.考核、薪酬设计原则2.考核、薪酬设计内容3.考核设计方法4.考核指标设计5.考核结果应用6.薪酬方案适用范围7.薪酬结构方案8.高层岗位及营销岗位的薪资方案9.员工特优奖励办法员工绩效考核指标设计的主要原则作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企

2、业同仁谈谈个人的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“

3、能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态”业绩怎样。大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言“态度决定一切”。老米

4、为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。设计考核指标的原则是什么？国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以

5、通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问

6、题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的

7、管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考： 第一，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。例如：有的单位，预算是

8、财务管理的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。 例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，“ISO9000认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。第二，静态主题：职能系统层面的责任分布 设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首

9、先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，

10、都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定 前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。跟常规

11、性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。二、必须注意信度与效度分析 所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据

12、或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行

13、的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。这项原则的实施是明显的“管理短板”。三、必须关注规范性和可操作性 谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到目标责任书上的时候居然也只是“营业额达到元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？第四，围

14、绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？第六，所需要的数据从何而来？第七，计算数据的主要数学公式是什么？第八，统计的周期是什么？第九，什么单位或个人负责数据的审核？第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？绩效管理主管岗位知识（二）如何通过岗位评价建立公平的薪酬制度一、岗位评价与薪酬公平性认知如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对组织的满意感和信任度，是人力资源管理面对的挑战。岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制，可以充分发挥岗位评价的作用，引导员工建立薪酬的公平性认知。 岗位评价(Job Evaluation)是企业内

15、部建立薪酬公平机制的重要手段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是:对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个绘图员和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的： 第一，岗位评价在薪酬设计中引入了理

16、性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。第二，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。 二、影晌薪酬公平性认知的因素 员工对薪酬的公平性认知是认知主体

17、对客观现象所建立的一种认知结果，对于认知主体而言，在最终获得这一认知结果的过程中存在着一系列影响员工公平性认知的主客观因素: 1.岗位价值衡量方法的专业化与合理性 岗位评价所选择的方法对于薪酬体系所依赖的岗位相对价值序列有很大影响。方法决定了岗位评价的精确程度和客观性，是员工建立公平性认知的平台。研究发现，从分配结果的角度看，无论采用何种岗位价值评价方法，公平总是相对的，因为客观上很难做到对贡献和报酬的精确计量。一般而言，组织所选择的评价方法越复杂，岗位评价结果的精确程度和合理性越高，但同时方法所体现的专业性也越强，向员工解释的难度也越大。 2.岗位信息分布的不对称状态 现代组织的分工体系，造

18、成组织中的每一个人都不可能完全了解组织内其他岗位的工作情况。最了解某一岗位信息的是该岗位的任职者，对于其他部门和管理层级的任职者而言，相互之间处于高度的信息不对称状态。这对员工认可岗位价值排序结果的公平性，是一个客观存在的障碍。 3.个人认知的主观影响因素 员工对企业的信任程度。信任强烈地影响着员工对公平的知觉，对企业高度信任的员工对组织会产生认同感，不会过度计较得失：对企业信任程度低的员工则很看重自己的收益，时刻防备分配不公。员工对企业的信任程度下降会直接导致公平感下降。 人认知的自利性偏差。心理学研究发现，在涉及到评判自己的表现时，人们倾向于高估自己的努力和贡献，低估别人的努力和贡献，更愿

19、意将成功归结于自己。 护本群体利益的动机。在企业中，同样或类似的岗位往往不止一个，而是一簇。这就意味着在衡量岗位相对价值时，会涉及到一群人的利益。同类岗位簇的人员具有较强的认同性，会自觉或不自觉地维护本岗位簇任职者群体的利益，因此，需要有计划地引导员工树立正确的公平观，建立公平性认知的文化基础。三、通过对岗位评价的过程控制建立薪酬公平性认知 岗位评价技术具有规范的程序性特征。规范的程序，首先，可以确保数据准确，信息充分，有助于实现岗位评价指标的科学性、合理性：其次，程序规范有助于员工参与薪酬决策，表达意见，避免偏见，体现程序性公平。不少企业在运用岗位评价技术时，仅仅关注岗位评价的技术性要求，忽

20、视它的程序性规范，这样的结果是大大降低了岗位评价的有效性，失去了引导员工建立公平性认知的重要机会。在这种错误观念下，即使建立了合理的岗位价值序列，也可能得不到员工的普遍认同，最终影响薪酬激励作用的发挥。要实现岗位评价的程序规范性要求，必须对岗位评估的流程进行控制。根据控制的基本原理，任何一项管理控制都必须在控制成本和控制效果之间进行权衡。控制过多，可能带来过高的成本，还可能影响人员的工作积极性；控制过少，则可能使程序规范的要求得不到彻底的落实。因此，岗位评估的过程控制需要在流程的每一个阶段确立控制点，根据不同需要综合应用现代管理手段对岗位评估进行分析、诊断和纠偏。要引导员工建立薪酬公平性认知。

21、必须抓住每个阶段的关键控制点：1.确定评估计划“预则立，不预则废”，如同所有的管理活动一样，制定评估计划是保证岗位评估活动有效进行的先决条件，是预先控制的主要方法。在此阶段的控制重点是明确建立公平性认知的目标和途径，确定所需的资源供给，保证评估的有效进行。在制定计划阶段控制的关键点一般包括:选择适当的方法岗位评估技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大类:排序法，分类法，评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简

22、单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。企业在选择评估方法时，可以根据需要权衡不同方法的优劣之处:复杂的方法具有精确、灵活、使用期限长的特点，但相对来说成本较高：简便的方法则对企业规模和评估范围有相应的要求。选择评估会议主持者和评估对象正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重要。主持者承担着控制评估会议、处理评

23、估数据、撰写评估报告的责任，因此企业在选择评估主持者时必须要求具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所作的决定。主持者可以由企业的人力资源管理方面的主管人员担任，也可以由企业聘请外部专家或咨询公司主持进行。评估对象可以是所有岗位，也可以是具有代表性的典型岗位。企业还可以根据需要选择局部范围进行评估，取得经验后再在整个组织内推广。控制评估所需的费用和时间岗位评估的费用包括两方面:一是岗位评估的方案设计费用。方案越复杂，所涉及的费用也越高。复杂的方案通常需要有外部咨询专家帮助设计。二是方案的实施和监督费用。

24、在方案设计过程中，管理人员和员工要投入大量时间。员工的参与对于引导员工建立公平性认知十分重要。因此只有在制定计划时事先对所需时间投入作全面安排，才能保证岗位评估的程序性规范能够得以实现。影响岗位评估时间的因素可分为三大类：一是组织本身的原因。包括组织的规模、待评估岗位的数量、种类、性质等。规模越大，方案设计和实施的时间越长。二是岗位评估方案的选择。三是方案实施过程的管理。这里包括各项人、财、物的资源供给、管理人员的参与程度、评估人员接受培训的程度以及各项评估过程的衔接。一旦岗位评估开始后，通常组织都希望尽快完成评估过程。因此，在制定预先的行动方案时，周密计划每一个步骤所需的人财物支持和各项活动

25、的衔接，明确规定开始和结束的期限，是保证程序规范的必要条件。2.成立岗位评估委员会成立评估委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。在此阶段的控制点主要包括:人数控制。岗位评估委员会的人数通常为五到七人，数量的选择既要能够覆盖组织相关部门、岗位，又要便于会议控制，防止集体决策的低效率。人选控制。委员会人选对评估结果有重要影响。因此在确定评估委员会人选时，应严格按照要求进行。首先，评估委员的构成须遵循多角度原则，成员最好是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次，

26、评估委员应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。评估前进行相关培训。有效的评估必须确保每个成员熟悉和理解岗位评估的目的，现行体系和岗位评估的过程，以及他们的责任。培训师可由人力资源部主管或外部专家担任，也可由资深的有评估经验的经理人员担任。3.规范评估会议过程所有的岗位评估结果，都是在评估会议上产生的。尽管不同的方法对会议的程序要求不同，例如，排序法只需对评估人员进行简单说明，使其了解评估程序，再由主持人指导对所评岗位进行排序就可以了。评分制则需要在会议上逐项产生指标、权重、清晰界定的评估标准，然后在此基础上对岗位进行评估。但是，无论采用何种评估方法，对评估会议的现场控制要求都十分严格。这一阶段

27、的控制点主要集中在：评估会议的准备工作。有效的评估对于评估会议前的准备要求十分严格。首先，必须获得组织结构图和能够保证评估委员人手一份的岗位说明书。其次，必须准备不受打扰的、10人左右的会议室：最后，必须提供信息处理所需的条件，如计算机、纸、笔、投影仪等。评估会议遵循的原则。评估会议必须严格遵循以下原则:A.客观性原则。即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估。B.记录性原则。所有评估必须采用书面形式进行，原始资料必须进行妥善保存。C.数字化原则。在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比。D.统计原则。会议主持人在评估结果的数字化基础上，运用统计

28、方法进行归纳整理，得出最终结果。E.可靠性原则。评估会议必须保证评估数据的真实、准确、可靠性。评估会议的现场控制责任通常由有经验的会议主持人承担。但企业在配合准备的过程中，可以通过了解控制原则的贯彻情况，鉴别评估控制实施过程的质量。4.做好方案解释工作从评估方案产生，到员工认同在此基础上的薪酬框架，中间有一个方案的解释过程。方案解释环节的控制实际上是对信息的控制和利用。岗位评估具有很强的专业性，由此决定大部分员工对岗位评估技术的认识是浮浅的，甚至完全陌生。但另一方面，岗位评估产生的结果又和企业内每一个员工的切身利益紧密相关，具有高度的敏感性。因此，对信息环节的控制往往最终决定员工对岗位薪酬的公

29、平性认知。企业必须认识到，任何一个方案都不可能自动得到认可并顺利贯彻落实，只有通过向员工解释，才能使评估的作用得以有效发挥。有些组织注重方案的开发和评估的实施，不惜花费较大的成本和时间，但忽视事后对评估过程和方案的解释工作，结果可能很被动，产生事倍功半的效果。信息解释阶段主要的控制点包括：确定信息发布的内容。根据笔者的经验，在进行具体的解释工作时，需对评估过程产生的信息进行分解，评估的目标、原则、程序和过程是解释工作的主要对象。岗位评估的过程中会产生许多中间信息，在这些中间信息中，有些是有助于事后解释的信息，能帮助员工了解评估程序以及方案产生的依据：有些属于不稳定信息，可能不断变化，会增加混乱的理解和误会，因此企业应当在事前进行统一规定，使信息的发布一致、规范。确定信息发布的渠道。方案解释的渠道包括正式渠道和非正式渠道。正式渠道可以通过在企业内各层级会议上宣传解释，在企业内刊物、宣传栏等信息媒介上发布信息，利用企业内培训等活动加强职工对评估的认识等。非正式渠道在评估方案的解释中也扮演了重要角色，由于信息与每个人的切身利益相关，具有高度的敏感性，员工会普遍关心评估活动的开展和结果。因此，企业可以有目的地选择人员进行小道消息的传播，这其中可以充分发挥评估委员会成员的作用。