管理心理学的产生和发展.doc

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1、第二章 管理心理学的产生和发展学习目标1了解管理理论发展的三个阶段；2掌握梅奥的“霍桑试验”及人群关系理论；3掌握西方管理心理学关于人性假说的主要观点；4正确评价西方关于人性假设的理论。第一节 管理心理学的萌芽管理心理学的产生其源头可追溯到西方管理学的形成和心理学在工业中的应用。关于管理的思想虽然由来已久，但在西方成为系统的管理理论，则公认是在19世纪末到20世纪初。从其发展的历史及其内容来看，西方管理理论各学派的形成基本分为三个阶段：古典管理理论阶段、人群关系理论阶段、当代管理理论阶段。而管理心理学的萌芽时期主要在古典管理理论阶段。一、泰勒及其同时代人的“科学管理”弗雷德里克泰勒是公认的“科

2、学管理之父”，他开创了科学管理的新篇章。当代许多重要的管理理论都是在泰勒的理论基础上继承和发展起来的。“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面。(1)科学管理的中心问题是提高效率。泰勒认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。这就是所谓工作定额原理。(2)为了提高劳动率产生，必须挑选“第一流的工人”。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使

3、作业环境标准化，这就是所谓“标准化原理”。(4)实行刺激性的计件工作报酬制度。(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。(7)实行“职能工长制”。泰勒主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。二、韦伯的组织理论马克思韦伯提出了所谓理想的行政组织体系理论(也叫科层制)。这一理论的核心

4、是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。这种科层制是韦伯根据纯粹理想型观点提出的社会组织内部职位分层、权力分等、分科设层、各司其职的组织管理结构形式及管理方式。其主要特征是：(1)内部分工，且每一成员的权力和责任都有明确规定；(2)职位分等，下级接受上级指挥；(3)组织成员都是具备各专业技术资格而被选中的；(4)管理人员是专职的公职人员，而不是该企业的所有者；(5)组织内部有严格的规定、纪律，并毫不例外地普遍适用。(6)组织内部排除私人感情，成员间的关系只是工作关系。韦伯认为，科层制的结构和运行机制具有以下基本特点：(1)组织或机构中的成员是由一些专业人员充当的，他们受过专门

5、训练，因而胜任本职工作，是有能力完成工作任务的人，即该组织结构是一个能人结构。(2)组织和机构中的成员行动受既定的严格而缜密的活动规则的指导。不仅下级成员，就是上层领导也要严格遵照既定规则和章程行事。因而科层制实行的是规则管理，是一种只见规则不见成员的管理。(3)这种管理方式带有明显的机械性，每一个成员都被当做组织这个严密规则系统中的一个承担某项任务的部件，而不是具有复杂动机和情感的人。韦伯这一理论使他得以根据组织内部的权威关系，揭示出不同的组织所具有的特性。韦伯对权力和权威作了区分。韦伯指出：权力是无视人们反对，强迫人们服从的能力；而权威则意味着人们在接受命令时是出于自愿，为此，在权威制度下

6、，下级把上级发布的命令看做是合法的。根据这种权威合法化的方式，他描述了三种不同的组织形态：合理合法的组织、传统的组织、神授的组织。其中每一种组织形态都有其独特的管理机构或管理体制。当然现实生活中，任何的组织都可以是三种组织形态的不同结合。韦伯根据以上三种不同的组织形态，提出权力也有以下三种形式：(1)神授的权力。(2)传统的权力。(3)合理合法的权力。韦伯从纯技术的观点看，认为科层制是效率最高的组织形式。三、工业心理学的兴起管理心理学的早期发展同工业心理学的兴起是分不开的。为了获得更高的生产效率，心理学家、生理学家早就已经开始注意如何将重点放在有效地利用人的某些心理生理资源上了。尽管心理学在泰

7、勒制出现之前，就已经是一门早已成立的科学，但是这门学问直接应用到工业生产领域，研究如何适应和转变工人的心理、激发工人的干劲，以发挥生产效率，是20世纪初期才开始探索的。创始人是悯斯特伯格，他被称为“工业心理学之父”。第二节 管理心理学的形成一、梅奥的“霍桑试验”及人际关系学说管理心理学诞生的标志是著名的“霍桑试验”。霍桑试验的主要结果可归纳为：(1)工人不仅仅是由金钱驱使的纯“经济人”；(2)个人的态度对决定行为方式起着特殊重要的作用；(3)揭示了监工对工人士气和劳动生产率的决定性作用；(4)表明了小团体的情绪和协调合作对完成组织目标，和使工人感到满意方面起着至关重要的作用；(5)论证了工作团

8、体中非正式组织对完成组织目标的影响。梅奥就研究小组在19271932年间的研究，取得了大量的材料，并就这些试验及访问交谈的结果进行了总结。他在1933年出版了工业文明中人的问题一书，提出了人际关系学说，或称人群关系论。梅奥认为，影响组织生产效率的最重要的因素，是在工作中发展起来的人际关系，而不只是待遇和工作环境。这说明，生产率不仅受到物理和生理的因素影响，而且也受到社会的和心理的因素的影响。这就是“人群关系论”的主要观点。与传统的科学管理理论相比，梅奥的人际关系说得出了以下的新观点：(1)社会人。传统的科学管理理论把人当做“经济人”看待，认为金钱是刺激积极性的惟一动力。企业家以“经济人”的身份

9、追求最大的利润，工人则以“经济人”的身份追求更高的工资。但是，霍桑试验则表明，人是“社会人”，影响人的生产积极性的，除了物质利益等因素之外，还有社会的和心理的因素。因而人际关系学说主张把工人当做“社会人”加以尊重，而不应该把人视为“机器”。(2)职工的士气。传统管理认为生产效率单纯地受工作方法和工作条件的制约，因而在管理上，它只强调实行工作方法的科学化，劳动组织的专业化，作业程序的标准化。总之，传统管理是以“事”为中心的。霍桑试验中还得出了这样的结论，即生产效率的上升或下降，主要取决于职工的工作情绪，即职工的“士气”。而“士气”又取决于两个要素：职工从家庭生活和社会生活中所形成的态度和企业内部

10、的人群关系。(3)非正式组织。传统管理理论只注意诸如组织机构、职权划分、规章制度等“正式组织的作用。霍桑试验发现并证实了“非正式组织”的存在。由于存在着“非正式组织”，这就对企业领导人提出了新的要求：要注意倾听和采纳职工的意见，要使正式组织的经济目标同非正式组织的社会需要取得平衡。企业领导人在了解人们合乎逻辑的行为的同时，还必须了解其不合乎逻辑而出于感情的行为。传统管理只注意人们合乎逻辑的行动，而不注意人的不合乎逻辑的行动，如情绪等。人际关系学说号召人们掌握一种综合的管理技能，其中包括要了解人群情况的诊断技能。职工既有需要加以满足的物质方面的需要，更重要的是，他们还有社会方面的需求。另外还要掌

11、握对工人进行咨询、激励、引导和信息交流的人际关系的技能。人际关系学说为管理学说和管理工作指出了新的方向。它突出了生产中人的因素，标志着管理心理学的真正形成。二、莫雷诺的社会测量学莫雷诺认为：社会测量学是“一种确定和测量个人对社会生活中的其他人作出的社会反应的方法，这是一种用来描述个人希望同其伙伴结成何种程度和何种形式的密切关系的手段”。 三、勒温的群体动力理论勒温的群体动力学观点，应用了关于个体行为和群体行为的概念。这一理论认为，正像个体和他的环境形成心理场一样，群体和它的环境则形成社会场。社会行为来自现存的社会实体，也发生于现存的社会实体中，为此，群体行为决定于特定时间内现存的整个场的情景。

12、群体动力学的研究结果认为人们结成的群体，不是静止的、不变的，而是处于不断相互作用、相互适应的过程之中。勒温在他的著作群体动力学的新领域、群体决策和社会变革中，用场理论和力学的概念，进一步说明群体成员之间各种力量相互依存和相互作用的关系，认为群体不是个体的简单的总和，而是超越了总和。群体对个体能发生巨大的影响，个人在群体中会产生不同于处在单独环境中的行为反应。第三节 管理心理学的发展与现状一、关于人性麦格雷戈有关人性假定的论述，概括起来有以下三点：(1)管理的理论与管理者的观念是第一位的，而管理的政策与具体措施是第二位的，不能本末倒置，也不能简单混同，不加区别；(2)强调在管理中要着重开发人力资

13、源，发掘人的“潜在力量”；(3)管理人员采取哪种理论假定要看具体情况，但是所持理论的观点要旗帜鲜明。麦格雷戈在总结了人性的若干假定之后，建议将这一套基本假定命名为“X理论”和“Y理论”。所以说，这二种人性假设的理论，是一定历史时期管理政策、管理实务的高度概括。X理论是指领导和控制的传统观点，它的假设是：(1)一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作；(2)由于人类的不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力；(3)一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。麦格雷戈认为，在现代工业实践中流

14、行的是这种X假设。进一步说，许多管理论著中讨论的各项组织的原则，可以说都是以“X理论”的假定为基础而推演出来的。根据X理论，必然会导致下述的管理思想与措施：(1)任何一个组织绩效之低落都是由于人的本性所致；(2)人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理(3)由X理论推论出的一项组织的基本原则称之为“阶梯原则”，即通过权威的运用以执行督导与控制；(4)从X理论出发，强调“组织要求”重于“个人需要”。Y理论是指个人与组织目标融合的观点，它的假设是：(1)运用体力和脑力从事工作，正同游戏和休息一样是自然的。一般人并不是天性不喜欢工作的。(2)外来的控制和惩罚的威胁

15、并不是促使人们为实现组织目标而努力的惟一方法。人对自己所参与的目标能实行自我指挥和自我控制。 (3)对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足，它们可能是为实现组织目标的的直接产物。(4)一般人在恰当条件下不但能接受、而且会追求责任，逃避责任、缺乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性。(5)不是少数人、而是许多人都具有解决组织的问题的相当高度的想象力、独创性和创造力。(6)在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。根据Y理论，必然会导致下述的管理思想、原则与措施。(1)任何一个组织绩效之低落都应归之于管理。例如

16、，职工表现懒散，态度冷落，不愿承担责任，缺乏创造性，也不肯合作，那是因为管理阶层所用的组织方法和控制方法不当的缘故。因为，按照Y理论，在组织的舞台上，人与人之间的协调合作假若有所限制的话，则决非由于人类本性所限制的，而是由于管理阶层的能力不足，未能了解如何充分利用人力资源潜力的缘故。(2)人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自自督导去工作的，因而在管理上要求由集权化管理回复到参与管理。(3)由Y理论推论出一项组织的基本原则称为“融合原则”，即创造一种环境，以使组织中的成员在该环境下，既能达到各成员本身的个人目标，又要努力促进组织的成功。(4)由Y理论出发，强调要同时兼顾组织的需要与个人的需要。显然

17、，职工要按照管理阶层的看法来调节他们自己的行为，适应组织的需要，而不是脱离组织目标，单纯地追求个人目标。职工努力的结果，使企业获得了成功，从而分享这份成功的果实。超Y理论对人性的假有下述几点：(1)人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。胜任感是指一个工作组织的成员，成功地掌握周围的世界，其中包括所面对的任务而积累起来的满意感。(2)取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要，诸如权力、独立、结构、成就和交往等的力量的相互作用。(3)如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。(4)即使胜任感达到了目的

18、，它仍继续起激励作用。一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。二、四种人性的假设1经济人也有人称之为实利人。这种假设起源于亚当斯密的关于劳动交换的经济理论，认为人的行为动机就是为了满足自己的私欲，工作是为了得到经济的报酬。这实际上是将人性看成是恶的。为此，需要用金钱和权力，组织机构的操纵和控制，使员工服从与维持效率。雪恩在此基础上进一步指出，经济人假设包括以下几点：(1)职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能向他们提供最大的经济效益，他们就会去干；(2)因为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以职工们的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制；(3)感

19、情这东西，按其定义来说，是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰人们对自己利害的权衡；(4)组织能够而且必须按照能中和并控制住人们感情的方式来设计，因此也就是要控制住人们的那些无法预计的品质。雪恩进一步认为，有关X理论中的人性假设是以上说明之外的附加的假设。这说明X理论中的人性假设与上述经济人假设是一致的，互为补充、说明。根据经济人假设而制定的管理策略就有以下几种：(1)组织是用经济性奖酬来获取职工们的劳务与服从；(2)管理的重点主要摆在高效率的工作效率上，而对人们的感情和士气方面应负的责任是次要的；(3)如果人们工作效率低、情绪低落，解决办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。雪恩也已

20、经看到并认为，采用经济人假设而设制的管理策略，会造成一定的消极影响与负作用。这些消极作用表现为：管理者只能指望人们所干的工作，不会超过奖酬与控制制度所鼓励并允许他们所干工作的范围。这说明，管理者奖酬什么，人们就干什么，更多的奖酬之外的工作是不会去干的。管理者认为人们只靠钱刺激才能动一动，由此而采取的管理策略，客观上把人们训练成为仅以此方式工作的人，造成“多给钱多干，少给钱少干，不给钱不干”的一切向钱看的消极后果。2社会人社会人假设是指，人的最大动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用。这一理论以人际关系为重，以人的社会性为基础，提出用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设

21、。认为工人的社会因素是不能忽视的，不能单纯从物质刺激方面着眼。而且在正式组织之外，还存在着非正式组织，这种非正式组织以人际关系为基础并存在着自定的行为准则，影响着工人的生产行为。社会人理论认为，要关心人，注意满足工人的社会性需要，培养他们对企业的归属感和整体意识。让工人群众能充分发表自己的意见，提合理化建议，能提高群众的参与水平，有助于生产积极性的提高。社会人假设可以概述为以下一些观点。(1)社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；(2)从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里寻找回来；(3)

22、跟管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应；(4)职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要，被人们接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。从社会人假设出发，要采取的管理策略与措施，主要有以下几个方面。(1)管理者不要把自己的注意力局限在完成任务上，而应更多注意为完成任务而工作的那些人的需要。(2)管理者不仅要注意对下属的指导与监控，更应关心他们心理上的健康，归属感与地位感。(3)管理者要重视班组的存在，因此，在奖励时，不应仅考虑个人奖酬，更应考虑集体奖酬。(4)管理者的作用，不仅要抓计划、组织与控制，更要充

23、当下级职工与更上层领导者之间的联络人，将下情(下级的需要与感情)上达。管理者不是简单的任务下达者，而是给职工创造条件、方便、富有同情心的支持者。管理理论中的参与管理的新型管理方式就是基于社会人假设基础上建立和发展的。3自我实现人自我实现人假设认为，人们力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来，只有在工作中将自己的才能充分表现出来，才会获得最大的满足感。人们追求的是工作的成就、自我价值观念的实现。即使能力低的人，在他们的其他需要或多或少已获满足之后，也会在自己的工作中寻求意义和任务完成的满足感。自我实现人的观点概述如下：(1)人具有寻求最大限度地利用自己的才能与资源的需要，即自我实现的需要。人的

24、需要可以归结为由低到高多种需要组成的一个层次系统。当人的最基本的需要得到满足后，就会转而致力于较高层次的需要的满足。(2)厌恶工作并非是普通人的天性。相反个人总是追求在工作中变得成熟起来。他们通过行使一定的自主权，采用了长远的观点来看问题，培养了自己的专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境等表现方式，来使自己真正变得成熟。(3)人主要还是由自己来激励和控制自己，外部施加的刺激物与控制很可能对人变成一种威胁，并把人降低到较不成熟的状态去。(4)自我实现与组织的绩效这两方面并没有什么矛盾。如果给予适当的机会，职工们是会自愿地把他们的个人目标和组织的目标结合为一体的。从自我实现人假设出发，要采取的管

25、理策略与措施，主要有以下几个方面。(1)管理的重点。管理者要较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有内在意义和更高的挑战性。经济人假设的管理重点是重视任务而轻视人的因素；社会人假设的管理重点是重视和关心人的需要；而自我实现人假设的管理重点又从重视人的因素转移到重视工作环境上面来了，注重人的价值与尊严。(2)管理者的职能。管理者的主要职能应该是生产环境与条件的设计者、调节者。管理者与其说是一位激励者、指导者或控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造与提供方便的人。管理者要为发挥人的聪明才智创造适宜的条件，减少和消除职工在自我实现过程中所遇到的障碍。(3)奖励方式。强调内部奖励。4复杂人假设复杂

26、人假设是指：人是很复杂的，人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段变化，随着所处境遇及人际关系的演变，角色的演变而变化。雪恩在20世纪60年代末、70年代初经研究表明，无论是经济人、社会人，还是自我实现人，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。在一个人的不同年龄、不同时间和不同的地点会有不同的表现。复杂人假设可以概述为以下几点。(1)人类的需要是分成许多类的，并且会随着个体的发展和环境的变化而变化。各类需要对每一个人而言，其重要性程度不同，从而形成了一定的需要等级体系。(2)由于需要与动机彼此作用并组合成复杂的动机模式，所以满足需要，达成激励目的的方式是

27、复杂多变的。例如：有些人追求金钱，只能通过满足金钱的需要来激励他；有些人追求良好的人际关系，因此只能与这些人建立良好的人际关系来激励他们；有些人追求工作中的成就，因此只能让这些人在工作中达到自我实现获得满足。(3)人们可以在生活和工作情境中获得新的动机。这也意味着一个人在某一特定的职业生涯中或生活阶段上的总的动机模式是他的原始需要与他的组织经历之间一连串复杂交互作用的结果。(4)每个人在不同组织中或是同一组织中的不同下属部门中，可能表现出不同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会或非正式群体中寻求满足其社交需要和自我实现需要。如果工作职务本身包含有多样性的技巧要求，那么在不同时间及

28、对不同的工作任务，就可能有众多动机发挥作用。(5)人们可以在许多不同类型的动机基础上，成为组织中生产率很多的一员，全心全意地参与到组织中去。对个人来说，能否获得根本的满足，对组织来说，能否实现最大的效益，这仅部分地取决于这种激励的性质。(6)职工们能够对多种互不相同的管理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质。换句话说，不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用的惟一正确的管理策略。从复杂人假设出发，要采取的管理策略与措施，主要有以下几个方面。(1)管理者应注意采用不同的组织形式，以提高管理效率。组织形式必须适应工作性质和职工的复杂的动机模式。换句话说，所谓正确的组织、管理或领导方式是要随大量的实际情景而定的。(2)管理者应根据企业的实际情况，采用弹性、应变的领导方法，而不能过于简单化、一般化。例如：在企业任务不明、工作混乱时，较严格的管理措施是适当的；而在工作秩序走上正轨，任务明确、分工合理时，民主的、授权的领导方式则是适当的。(3)管理者应善于发现职工在需要、动机、能力和个性上的差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式和奖励模式。复杂人假设的管理策略核心强调的是领导、管理、组织方式和方法的灵活性和变化性，即所谓的权变。