自考-管理学与人力资源管理.docx

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1、管理学与人力资源管理第一章 企业的利益相关者利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体，包括：内部利益相关者和外部利益相关者内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。-雇员：高水平的报酬，雇佣期限，晋升前景，福利。-管理者：报酬，资本价值，晋升前景，销售率。-股东/所有者：股息收入，资本价值。-现实消费者：价格，质量，品牌形象和信誉。-供应商：贷款支付期限。外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体。-本地社区：污染、安全-政府：税收-环境/公众：业务活动对环境的影响-潜在消费者：第二章 管理过程1、管理的定义：管理是五个管理基本职能的运作过程，即计划、组织、人员安排、

2、指挥和领导、控制2、权威、职权、责任与授权的概念权威：执行任务的法定权利或能力，权威能够被授予，也被看职权。权威有四个类型：法定权威（来自组织内部的规则）个人权威（来自个人的个性）名誉权威（来自于知识）经济权威（来自于从经济环境中获得的权利）职权：能够使某人承担指定任务的能力责任：一个人确保恰当地完成任务或工作的职责，授权不授责，如果工作没完成，就是保证合适完成这项工作的人错过授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。授权在组织中普遍存在，因为一个管理者要维持对所有员工的控制是不可能的，授权也是一种激励员工的工具。有效授权的条件：-必须清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和

3、他们的权威限度。-被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。-经理必须为下属犯错误作好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。-经理必须信任下属。-经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。-经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让他们组织成员了解所发生的授权过程。3、直线经理和职能关系直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。直线结构的特点：第一， 容易理解和操作第二， 具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链第三， 具有清晰的责任划分和权威分配第四， 可以产生稳定的、易于控制的组织。职能关系（职能管理结构）：1，与专家咨询或支持服务有关，他们

4、对外是正式的直线管理结构。提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威2，由直线经理对副职或助手进行指派而产生，但他们一般对下属没有直线权威，权威由直线经理保留。4垂直命令链和水平控制幅度（管理层次与管理幅度）垂直命令链纵深：从组织层级结构顶层向底部传递的权力序列水平控制幅度扁平：向顶头上司直接汇报工作的下属人数管理幅度太宽的缺点：第一， 直接监督困难，可能导致失去控制第二， 非正式的小组产生非正式的领导角色第三， 激励、士气和产量可能受到影响管理幅度太窄的缺点，管理可能变的昂贵和浪费：第一， 增加管理和行政成本第二， 引起潜在的决策延误第三， 意味着太多的监督，可能抑制积极性5、职能管理结构当

5、个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候，职能管理结构随之产生6纵深和扁平结构纵深结构：组织的管理层次多但管理幅度窄，管理者与较少的下属保持联系，晋升机会较多，层级结构等级较多扁平结构：组织的管理层次少而且控制幅度宽，管理者与较多下属保持联系，晋升机会很少，层级结构层级很少7、计划、组织、激励与控制管理活动包括P0DSCRBP：计划 是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动O：组织 是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动D：指挥 是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动S：人员安排 是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动C：控制 是一种

6、测量进展及纠正偏差的活动R：报告 是一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动B：预算 是一种为生产过程建立财务指标，并分配合适的资金以进行生产的活动8明茨伯格的七角色模型研究的是管理者是什么，重要的是管理者承担的角色，管理者角色很宽，明茨伯格认为以下7种最重要企业家-涉及计划和承担风险资源分配者-涉及组织和协调首脑/领导-涉及激励和协调联络者/传播者涉及协调与沟通监督者-涉及控制发言者/谈判者-设计激励与沟通麻烦处理者-涉及激励与协调第三章 管理理论概述一、 古典管理理论1、 法约尔（现代经营管理之父）六项关键活动：技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活

7、动十四条管理原则：（1）劳动分工：分工有助于工作进展（2）权力 发布命令的法定权力，必须与责任紧密联系在一起（3）纪律：组织和员工共同遵守的与现存正式和非正式协议一致的制度（4）命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作（5）指挥统一：一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划（6）个人利益服从集体利益：应该追求集体利益（7）报酬：工资必须能够被雇员和组织双方认为是公平的（8）集权：集权是所有组织的固有特征（9）等级性：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列（10）秩序：每件东西都有其位置，而每件东西都在其位置上，特别是恰当的人应在恰当的职位上（11）公平：对待雇员必须做到“善意与公

8、道的结合”（12）人员稳定：应当给予雇员时间来适应他们的工作，特别是管理人员（13）首创精神：鼓励所有雇员为了组织的利益而去发挥他们的首创精神（14）集体精神：一个员工关系和谐的组织是高效的组织，团体协作应该受到鼓励2、 泰罗（科学管理之父）致力于改善车间工人的任务完成情况，改进工作方法从而提高工作效率（1） 逃避工作：工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力（2） 职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监督的人（3） 例外管理：管理者应该把时间用来处理有问题的地方科学管理方法实施存在的不利因素：（1） 降低了工人劳动技术要求，大大增加了工人雇佣机会的不确定性（2） 所引入的制度使工厂缺乏人

9、性，完全忽略了劳动者的社会性（3） 这种制度需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化（4） 要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力3、 厄威克的管理原理（1） 目标原则：组织的使命和目标是组织存在的根本原因（2） 专业化原则：组织内部的每个群体只能履行一项职能（3） 协调原则：组织过程主要是为了确保对工作或努力的有效协调（4） 权力原则：组织内的每一个群体必须有一个最高领导者，组织要有清晰的权力序列（5） 职责原则：上级对下级的行为绝对负责（6） 明确性原则：所有职位的职、权利以及与别的职位的相互关系都应该分别明确界定（7） 一致性原：授予上级的权力应该与其负有的责任相符（8） 控制幅

10、度原则：没有一个上级应该对5-6人以上的下属负责（9） 平衡原则：组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大（10） 连续原则：组织所选择的结构应该适合生产的目的，并且能够适应多变的环境4、 布里奇的管理观点他认为，管理是通过计划和控制组织活动以达到共同目标的一种社会过程。为了获取成功企业要有正确的组织结构，包含4大关键要素：1，明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责2，确定应该如何授权；3，协调这些职权的履行；4，保持高昂的士气。二、 行为科学学派1、 古典管理思想学派和行为科学学派的区别（1） 古专注于研究组织机构和组织方法，行对工作场所的人的

11、因素感兴趣（2） 古的研究者大多是专业的管理者，行的研究者多为学术界人士2、 梅奥（行为科学学派的奠基人）“社会人”霍桑效应：条件的改变对生产效率几乎没有影响，如果工人自以为是某个特殊组织的一员，他们的行为就会改变霍桑实验的结论：（1） 单个工人不应该被当作个体来对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织（2） 所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。（3） 非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当（4） 管理者和监督者必须能够意识到非正式组织

12、的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。2、 沙因的理论 沙因对一些假设做了分类（1） 理性经济人（源于亚当斯密的早期著作）：工人会去权衡内由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励。（2） 社会人：工人处于社会需要而努力工作，并通过与其他人的关系确定自己的身份。从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要（3） 自我实现人（基于马斯洛的理论）假设自我实现人需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到自豪（4） 复杂人:假设持有这样一种态度，人类始终都在适应不断变化的环境，因此不可能存在一种以不变应万变的管理方法三、 系统理论和权变理论古典管理学派，行为科学

13、学派，系统理论，权变理论（1） 古强调一种专门的体系的设计，这种体系可以用来推动员工达成预期目标（2） 行更关注工厂的人性化管理，以满足个人和组织的需要（3） 系 和 权 的研究者将组织看成一个复杂的社会系统，受到四个变量的影响：人员、技术、组织结构、环境等等。系统理论的理论成果:（1）特里斯特与班布福斯 ：要在煤矿实现新技术，有必要改变存在于全体员工中的各种社会关系。无法处理好人员和技术这2个变量将会导致整个系统的失败（2）赖斯 ：组织的整个系统由两个主要的子系统构成-作业系统和管理系统。通过调查得出六个结论：-员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源-如果在所有的工作阶段都征

14、询员工的意见，他们就有可能与管理者合作-如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好-一个工作组的最佳规模是八名工作人员-社会关系是有效工作实践中的一个关键因素-已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。（3）埃莫里与特里斯特实施了有关环境如何影响组织有效性的研究，并对环境进行了分类：平静而随机型-这种环境通常是不变的，并且是单一的平静而群集型-这种环境也是不变的，但是却存在潜在的威胁反应及剧烈变动型-这种环境与激烈的竞争联系在一起，并且在这种环境中很可能需要应对竞争者发起的挑战动荡战场型-这种环境是动荡和持续变化的，组织必须学会适应以求得生存。（4）卡兹与卡恩A、他们确定出存在于企业中的五种子

15、系统生产与技术子系统-这些系统关注企业的基础性工作辅助性子系统-这些系统负责获取输入、分配生产过程的输出和处理外部环境维持性子系统-这些系统确保整个企业的高效运行并侧重设定角色、规则和奖惩适应性子系统-这些系统处理环境变化带来的问题管理性子系统-这些系统负责控制和协调组织内部的活动B、强调社会组织中角色、准则和价值观的重要性角色-将组织内容不同的职位区别开来，它一旦被定义，也限制了某个具体员工能够对其施加的影响准则-代表组织认可的行为规范价值观-关于工作的更为普遍的信念2 权变理论权变理论由系统理论发展而来，它关注构成组织成员的各种社会关系系统内部相互依存变量之间的复杂关系权变理论并不试图给出

16、一个普遍适用的管理组织的最有效方法。它认为组织有很多可以选择的管理方法，而最有效的方法，如果存在的话，取决于组织所面对的特殊环境选取最终管理方法必须考虑以下变量：外部环境，科技环境，人员素质，激励措施（1） 劳伦斯和洛希的主要结论：-外部环境的变化环境中，组织分散化和集中化的需要越迫切-在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要-组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度越大-运行良好的组织往往会更快地解决冲突，因为它们在分散化与集中化之间有恰当的平衡-在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层与基层管理者来确保组织集中化。而在环境稳定的情况下，最好由高层管理者负责落实组织集中化 （2） 伯恩斯和

17、司托克的研究 他们开发出了能够被组织用来适应环境的两种理想的管理系统模型：机械系统的特征：-工作任务的差异性-界定每个角色的权力、责任和技能方法-正式的等级制度来实现控制、协调和沟通-组织内部的垂直沟通-工作程序由上级掌控-要求下级服从忠诚机械系统最适合稳定的环境有机系统的特征包括：-个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况-角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排-横向而非垂直沟通-较少强调命令，更加重视建议和信息-更加注重责任与激励，较少强调服从与忠诚有机系统适合动态的和剧烈变化的外部环境（3） 彼得斯提出了成功企业的八种品质贵在行动-鼓励一种非正式的、创新的、任务导

18、向的文化，通过建立走动式管理（MBWA）制度来实现贴近客户-推行一种倾听客户的文化自主创新-鼓励工作创新以人促产-工人必须对产品质量的提高负责身体力行，价值驱动-企业的价值观与目标应该被它所有成员认可不离本行-企业进入核心业务以外市场的活动，必须受到严格限制精兵简政-简单的产品部门化结构宽严并济-自主权下放，但核心价值观必须集中控制第四章 领导与管理风格一 领导的定义 一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。1、几个要点：这个过程是动态的，在不同的环境中，不可能只存在单一的领导方式或方法，因此为了适应特定的环境，可能发展出一系列的领导方式 领导者最基本的作用是

19、带领团队成员实现团队目标 团队成员所面对的环境，有可能强烈地影响着头脑如何对领导者的领导活动做出反应2、对领导过程产生影响的四个关键变量：领导者-技能、知识和人格特点任务/目标-任务的明确性（是否结构化），可实现的，得到认同并有足够的报酬，在开始前达成一致团体成员（下属）-成员的技术水平与激励程度环境/情景-环境的复杂性与稳定性二、领导者的类型1、 魅力型领导者：领导者具有通过人格魅力影响他人的能力2、 传统型领导者：这些领导者的地位是通过继承获得的3、 情景型领导者：这种领导类型的出现是因为发展变化的特定情景4、 职位型领导者：有时他们被任命为领导者，这与他们在管理或监督角色中被赋予和职务相

20、关的合法权利密不可分5、 职能型领导者：这种类型领导者的领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点决定的三、领导者的素质： 领导者拥有正面的自我形象 领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径领导者在一些领域具有专业知识领导者通常具有革新和创新思维领导者有能力感知并且适应变革他们通常态度积极，反应很迅速。四，领导理论特征领导理论与科学管理学派密切相关，找“理想的”个性特征，事实证明难找风格领导理论与人际关系学派密切相关，找最合适的领导者，认为对领导者，个性特征不是最重要，领导方式才重要权变领导理论与管理的权变方式密切相关，选择实

21、用且适用的方式，来处理多维度问题。五，主要研究者的领导理论1、 特征领导理论（1） 卡特尔 提出了每个人具有的16种主要人格特征，并以此来判断一个人是否合适领导者的职位。（2） 伊森克 创立了关于性格的矩阵图： 内向 稳定-内向 不稳定-内向 被动 安静 可靠 死板温和 焦虑冷静 喜怒无常稳定 不稳定稳定-外向 不稳定-外向无忧无虑 不安随和 易兴奋反应 敏捷 易变健谈 易怒 外向稳定-倾向于沉着，不稳定倾向于焦虑；外项爱焦急、冲动，内详安静、孤僻2、 领导风格理论：分为专制民主式 、员工-任务方式、权变理论三大类（1） 专制-民主式麦格雷戈-X理论与Y理论X理论假设一般人的本性是懒惰的，天生

22、就不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作，缺乏雄心壮志，也不愿意承担责任，抵触工作场所所中的任何改革。他们仅关心工作带来的安全感，只关心自己的兴趣爱好，因此必须强迫员工为实现组织目标而奋斗。X理论中的管理者倾向于集权，领导者采用这种方式来确保工作进程平稳顺畅的运行。Y理论基于个人目标与组织目标相结合的思想。假设人们喜欢工作，并且参加工作能否带给他们满足感。这个理论假设人们喜欢工作，且参加工作能带来满足感，愿意主动承担责任并以自我实现为动机。Y理论中的管理者注重个人参与决策过程，这种领导者最适合的方式是民主式。利克特的管理方式： 划分出能够采用4种独立的管理方式或方法压榨式的集权领导与x理论有重叠，

23、权力和指挥源于对员工进行自上而下的激励、威胁和惩罚；沟通交流倾向于一种方式，几乎没有团队合作的迹象；生产效率低 是高度的任务导向仁慈式的集权领导：这种方式有更多的与下属交流的机会，并且对下属有更多的授权；可能有关于报酬、乘法和威胁的一整套制度；生产效率比较高，但是会面临着高的缺勤率和高的人员流动率等问题。协商式的民主领导：组织的目标是与下属进行讨论之后设置的；有着更多的双向信息沟通；存在更多的团队合作；生产效率较高，缺勤率较低参与式的民主领导与Y理论接近这种方式一直被视为下属参与的理想方式；上级、下级、同事之间进行沟通；将提供各种方式的激励；生产效率最高，缺勤率和人员流动率低。 是高度的员工导

24、向坦南鲍姆与施米特的领导行为统一体理论 介于独裁和民主之间的一系列领导方式独裁1管理者作出决策并实施决策告知独裁2管理者向下属展示决策（推销其决策）告知并宣布专制1管理者宣布自己的决策并征求意见（允许提出问题）告知并讨论专制2管理者概述决策，征求意见，将修改的决策作为结果协商民主1管理者提出问题，征求意见，做出决策关联民主2管理者允许下属讨论和做决定授权自由放任管理者允许下属在规定的范围内行使职权退位对领导方式有影响的4个变量：1，领导者-人格特点、价值观、天赋；2，下属-技能、经验、态度3，环境-组织的文化、时间压力的存在、责任和权利的层次；4，环境-群体压力、教育标准的改变、工会代表的压力

25、（2） 员工任务方式 密西根连续统一理论：以员工为导向的管理者和领导者比生产为导向的效果更佳 布莱克和莫顿的管理方格分数名称领导关心领导者行为1，1贫乏型管理对生产和人都低关心领导者在任何领域都付出极少的努力，并以最低限度的努力确保工作的完成1，9乡村俱乐部管理对生产低关心，对人高关心领导者对员工的需要关怀备至，并创造了一个舒适的工作环境，但是对工作的完成关心极少9，1任务型管理对生产高关心，对人低关心领导者只关心任务的完成，极少与下属进行互动5，5中庸之道型管理对两个纬度适度关心领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡9，9团队型管理对生产高关心对人高关心这个领导者有能力很好地

26、将对员工的激励和对工作的完成相结合，打造出高效率的团队 瑞丁的4种基本领导方式 引入了效率维度类 别相 关 分 数密切者高关系低任务整合者高关系高任务分立者低关系低任务尽职者低关系高任务瑞丁的8种领导方式类别特征发展者适应情境与高效领导的密切型方式执行者适应情境与高效领导的整合型方式官僚者适应情境与高效领导的分立型方式仁慈专制者适应情境与高效领导的尽职型方式传教士不适应情境与低效领导的密切型方式妥协者不适应情境与低效领导的整合型方式失职者不适应情境与低效领导的分立型方式独裁者不适应情境与低效领导的尽职型方式3、 权变理论 （1）阿德埃尔-以行为为中心的领导 其基本假设是相比于其他特殊的人格特征

27、，领导更加关心适当的行为，有效的领导者要保持任务需要、员工需要和情境需要的平衡。 （2） 费德勒的权变领导方式 作为一个有效率的领导者，必须根据所面对的有利或不利情境而采用合适的方式。这样因素包括：有利或不利的情境、领导与下属的关系、所承担的任务难度、领导者所拥有的职位权力。任务导向的领导者在非常有利和非成不利的情境下效果更好；关系导向的领导者，适合处于中等有利或不利的情境中。第五章 激励理论一、 激励的定义：激励所设计的是人们为什么做或不做事情。动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满足这种冲动。激励模型：1， 激励的实施需要选择合适的行动方式，以使个体达

28、到既定的目标或需求2， 有时目标是有形的，如更高的报酬；有时是无形的，如同事的认可3， 个体会选择适当的行动来达到所期望的目标激励理论的类型：传统理论/经济人理论、人际关系理论、复杂人理论。这些理论也可以氛围两大类：内容理论：包括传统理论/经济人理论和 人际关系理论。提出“是什么在激励人们”过程理论，包括复杂人理论 ，提出“如何激励人们”二、 主要的激励理论1、 泰罗：认为唯一能够激励员工的因素就是货币，因此通过单位工资率和实行红利计划。2、 麦格雷戈：认同X理论的员工，依靠增加员工的收入；对于是倾向于Y理论的员工，追求额外的需要、独立性和自我价值的实现3、 马斯洛：需要层次理论生理需要、安全

29、需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求；只有当一个层次满足才会寻求下一个层次的满足同时，马斯洛又增加了两种需求作为社交需求的延伸： 问询自由：与个体在工作相关事务及工作环境的公平性方面表达意愿能力是相关的 求知需求：与求知和探索新环境的需要以及自我实现需要密切相关4、 赫兹伯格的双因素理论界定工作满意度的含义，并试图鉴别影响工作满意度的因素。结论：有一些固定的因素使人们趋向于达到工作满意，同样也有一些固定因素是与工作满意度无关的，前者叫激励因素，后者叫保健因素，疏于这2个要素，将导致员工在工作中不满意和效率低下。激励因素：包括成就、认可、工作本身、责任和进步，这些因素与工作内容相联系。如缺失，

30、不会感到不满意也不会感到满意。保健因素：把包括收入、工作条件、公司政策和人际关系，这些因素与工作的外部环境相关。为了防止员工的不满意，正向保健因素仅能抑制员工工作的不满意，不能带来工作满意。他认为管理者应该在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。工作内容丰富化：赋予员工更多的责任感，以增加他们的成就感。会给员工较高的满意度。工作扩大化：增加员工个体的工作任务，这些工作任务与员工已经从事的工作类似。使员工感到一定的认可，从而产生工作满意感。5、阿吉里斯的研究着眼于个体与组织的需要，提出了成熟-不成熟连续统一体 6、麦克莱兰的成就需要理论：认为存在着一系列影响个体工作的关键需要，特别是

31、对成就的需要、对权力的需要以及对归属的需要。具有高成就需要的个体的特征：（1） 他们会寻找为最终结果承担人格责任的任务（2） 他们会寻找带给他们挑战的工作（3） 他们喜欢冒险和创新的工作（4） 他们需要个人绩效的反馈（5） 他们趋向于不太关心自己与别人的从属关系或社会需要7， 弗鲁姆 期望理论：集中于关注个体被激励的过程，假设个体有能力选择目标并通过实现目标来获得报酬。个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为，所以叫期望理论。努力或激励行为只有在个体相信努力不仅会带来有效的工作绩效，而且可以获得与他们所付出努力相称的有吸引力的报酬时才会发生。如果个体认为努力不够保障他们达到必要的绩效，努力就不

32、会出现。基于有效的工作绩效而给予的报酬，可以是内在的，也可以是外在的。内在报酬：那些通过实现个人需要而享有的回报，被认为能更好的激励员工，如自尊和个人的成长外在报酬：那些由组织提供的，超出个体控制范围的报酬，包括晋升和好的工作条件。 Z理论：威廉大内，日本式管理模式核心优点：1.为核心员工提供终身雇佣制 2.晋升通常产生在职的员工中 3.长期成长的期望取代短期获利的目的 4.核心员工55岁强制退休的政策 5.鼓励雇用临时员工6.在组织内部鼓励按照层级进行决策 7.所有部门都鼓励团队合作 8.管理层与雇员之间有高度信任 9.与集体责任相比，个人成就不是很重要 10.职业路径以终身工作轮换的非特异

33、性作为规范 11.实施家长式的管理模式(集权模式) 12.将绩效考评看作是一个长期的过程第六章 激励实践一、物质报酬1、 计时工资：用以支付员工在工作中所付出的时间量，可采取周工资或月工资的形式，并且是以标准工作周为参考来制定的。优点：简单易行，员工喜欢，确保员工有稳定的收入；当进行复杂或困难的任务时，雇主也倾向此报酬方法，这样雇员不会草率急促的赶进度，能高质量的完成工作，团队协作时，很难精确衡量每位成员的贡献，因此计时工资也是很好的选择。2、 计件工资：按事先约定的单价，根据员工生产量来支付的报酬，有时它也被称为根据结果支付报酬。缺点：首先，不得人心，因机器发生故障，员工无法工作，此时会失去

34、基本后入，其次，引发员工因急促赶工而导致产品质量下降的趋势，最后，引发全体员工见的妒忌。3、 佣金：这种支付手段通常用于奖励销售人员，它与计件工资十分相似。佣金的支付是销售人员利润的分成4、 酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬，取决于工作量，任务难度，完成的时间量5、 额外福利：除工资或薪金以外的报酬。它包括个人医疗保险、公司车辆、抵押借款或贷款6、 奖励计划：是一种用于奖励完成部门计划的员工的一种通用手段，奖励计划可以分为三种类型：、个人奖励计划：是指当员工个人完成设定的目标时对他发放奖金团体奖励计划：是指工作团队完成他们的 目标时对他们发放奖金公司全员的奖励计划：当整个公司产出

35、目标时给予的奖励。缺点：奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行，但不能保证长期运行； 将收入与生产水平直接联系起来，而员工倾向于稳定的收入； 大多数奖励计划适用于重复性且墨守成规的工作情况，可能会导致劳动者厌倦； 在组织中不同部门的员工获得水平不同的奖金，奖励计划可能导致分歧；各种奖励计划：计件工资计划，当产量超出设定目标时给予奖励每日定额计划 ：是解决计件工资制度问题的一种替代计划利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系绩效工资计划：将每名员工的报酬直接与他们在工作中的绩效相联系。二、 非物质报酬许多非物质报酬是由人力资源管理研究者决定的，其中最重要的是威信、得到认可、独立性、晋升机会、兴趣

36、和挑战性工作，以及给予员工承担活动的责任和发挥主观能动性的机会。a) 工作设计过程的原则（1）封闭原则：每项工作应包括那些需要完成的产品或过程的所有任务。（2）监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责（3）采用工作形式多样化来减少员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围（4） 员工们应该控制他们的工作速度并且选择一些工作方法（5） 工作组应得到鼓励，因为这促进了员工间的交流与协作b) 工作设计与再设计的途径：i. 工作轮换：员工从一个工作岗位转移到另一个工作岗位ii. 工作扩大化：给予员工们更多相同性质的工作，也叫做水平载荷。iii. 工作丰富化：为员工提

37、供承担工作责任的机会，它垂直化地拓展了员工在生产过程中的业务。三、 团队工作和质量圈a) 团队（1） 团队的概念：由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承担的共同责任。他们通常有正式的结构和正式的权力分配，一旦任务完成，团队就会解散，除非有重复的任务。 特点：团队必须有明确的授权范围，团队中的成员和组织中的其他团队都要了解此授权范围团队必须有明确的目的及强有力的领导团队成员必须有适当的技能、经验以及达到目标的决心组织必须提供给团队充分的资源，以便他们来完成任务组织与团队之间要有明确的沟通途径团队中应分享知识和信息每一个团队成员必须被分配一个团队角色（2）团队运转有

38、效的指标在团队的成果面前，所有成员被视为是平等的。团队成员之间有相互信任感团队成员能在内部解决任何冲突团队意味着更少的事故、缺勤、失误和抱怨b) 质量圈指组织内存在的定期会面对讨论生产问题和解决方法的正式小组。小组成员的关系通常是自愿的，且在绝大多数情况下没有正式的小组领导，小组鼓励每个成员畅所欲言，会就任何问题和对策与管理者沟通。优点：质量圈被认为给员工提供了激励，员工处在能够直接影响他们所做工作的位置，对劳资双方而言，致力于维持生产过程的质量水平同样重要。四、 目标管理 德鲁克提出的概念，他认为有必要为所有员工设定目标或指标德鲁克提出管理者的工作包含五项主要任务：第一， 管理者需要建立设定

39、组织目标第二， 管理者需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织第三， 为了保证工作有效完成，管理者需要将工作告知员工并提供激励第四， 管理者需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度第五， 管理者对开发员工的潜能负有责任目标管理的七个阶段：阶段一，定义每个人责任和绩效的关键点阶段二，定义和识别可能导致整个计划失败的关键点阶段三，定义和识别衡量的方法阶段四，定义和识别几个关键的产出点阶段五，确定行动计划和恰当的考评期阶段六。建立一个年度绩效评审机制阶段七，修订目标并且提出一系列新的目标第七章 团体、团体行为与冲突一、 正式团体和非正式团体1、团体的共同特点：第一， 团体成员有共同的兴趣和目标第二，

40、 团体成员会讨论共同感兴趣的事情第三， 团体成员会建立影响他们行为的规章和准则第四， 团体行为对团体中的所有成员产生影响2、团体一般分为正式团体与非正式团体正式团体：由管理人员建立，以完成组织内的特定任务。因此，正式或官方团体构成了组织结构的一部分，并且这些团体有管理其行为的正式法规。也将安排有关行为规范的会议。（如，健康安全委员会，预算委员会，营销团体）非正式或非官方团体：由具有相同兴趣的人组成，就像名称所体现的那样，这种类型的团体并不是组织正式结构的一部分。这些团体没有任何正式的规章条例，但是却有一系列非正式的行为规则。团体内举行的会议往往不是提前安排的，并且经常以一种非正式谈话形式来进行

41、的。非正式团体是为了满足成员的心理需求而组成的，包括：第一， 团体的成员身份意味着某种地位，这将增强成员的自尊心第二， 团体的成员身份能否提高能够一种安全感，从而降低不确定性第三， 团体归属能够使个体的某社会需求得到满足第四， 在团体中能够集思广益，因此它提供了一个解决问题的平台非正式团体又进一步分为初级团体和次级团体初级团体：团体有很少的成员和很密切的接触次级团体：团体的规模相对初级团体较大，而且成员之间有较少的接触二、 团体的形成1、 图克曼认为团体的形成要经历五个阶段：阶段1，形成期。团队成员第一次相见并且逐渐相互认识。团体目标和团体结构存在不确定性阶段2：风暴期：在此阶段，当团体成员提

42、出各自的观点时会发生频繁的分歧。而且，当团体内的角色被分配时，也很可能发生权力争夺。阶段3，规范期。在此阶段，团体的工作模式已经建立起来，并且行为标准也达成了一致，团体已经形成了一个所有成员一致认同的标准阶段4：表现期。团体已经逐渐发展成一个有凝聚力的团体，并且能够集中精力去实现团体目标阶段5：调整期（散会期）当他们完成任务之后，此阶段便与临时团体的解散相关联2、 伍德考克的四阶段团体发展模型团体类型团体特点不发达团队目标不明确，获委任的领导往往要作出所有的决策实验团队更加公开的处理问题，团体成员往往会彼此倾听巩固团队团体成员之间有更多的互动和合作，将会达成一致的目标，一 些规则也会到位成熟团

43、队领导风格将会促进作用，团体成员以一种灵活的方式工作。其他团体成员的感受会被考虑到，工作关系建立在共同制定的原则基础上三、 团体的效率 团体的效率从团体达成目标的能力和团体使其成员感到满意的能力两个方面考量1、 麦格雷戈的有效与无效团队有效团队无效团队非正式的、轻松的气氛紧张的气氛和一些不耐烦的团体成员团体成员之间有大量的讨论并且有极高的成员参与率讨论往往被少数团体成员控制团体目标对于团体内的所有成员来说都是十分清晰的，并且员工承诺度很高目标不明确或者员工承诺度低团体成员往往能够互相倾听并尊重其他人的观点很少有倾听或尊重冲突被看作是有益的并且被作为解决问题的一种方法冲突被避免并且（或者）让冲突破坏任务的实现多数决定是协商一致达成的，很少通过正式投票来解决问题有许多正式投票，大多数决定只被少数人接受观点是公开和自由地表达出来的个人感情往往被隐藏起来，个人可能会成为受批评的对象任何一名团体成员都有可能进行领导，而不只是主席成员只能由主席来进行领导团体负责监控自身的工作进程和行为团体将会避免任何有关自身行为的讨论麦格雷戈的有效团体相当于图克曼的阶段3和阶段4，即规范期和表现期；无效团体则更接近于阶段2，即风暴期。麦格雷戈认为有两个因素影响了团体变成有效团体的能力：直接约束和团体的激励与沟通。直接约束包括：团体规模；任务性质；