平衡计分卡与战略地图-慧卓.pdf

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1、平衡计分卡与战略地图平衡计分卡与战略地图慧卓慧卓企业管理顾问（北京）有限公司课 程 内 容课 程 内 容第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置KPI第六章 综合案例分析第六章 综合案例分析课 程 内 容课 程 内 容第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计

2、分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置KPI第六章 综合案例分析第六章 综合案例分析平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1993年9月)Putting

3、the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy?Then Map It(2000年9月)Having Trouble with your strategy?Then Map It(2004年2月)Measuring the s

4、trategic Readiness of Intangible Assets(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S.Kaplan广泛应用广泛应用根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略

5、管理工具。运用战略地图的企业组织运用战略地图的企业组织阿曼科（制造）阿曼科（制造）东京三菱银行美洲总部（金融）东京三菱银行美洲总部（金融）博伊斯办公解决方案（商业）博伊斯办公解决方案（商业）邦尼维勒电力（电力）邦尼维勒电力（电力）皇冠城堡国际（通讯和广播）皇冠城堡国际（通讯和广播）达特克斯达特克斯-欧美达（制造）欧美达（制造）格雷格雷赛拉卡斯（制造）赛拉卡斯（制造）搬运工公司（唱片销售）搬运工公司（唱片销售）英格索兰（制造）英格索兰（制造）MDS（健康和生命科学）（健康和生命科学）通用媒体（媒体）通用媒体（媒体）国民城市银行（金融）国民城市银行（金融）西北互助基金（基金）西北互助基金（基金）盛

6、世（广告）盛世（广告）塔塔汽车塑料（制造）塔塔汽车塑料（制造）汤姆森财务（金融）汤姆森财务（金融）索恩顿石油（石油）索恩顿石油（石油）T.Rowe Price（基金）（基金）沃尔沃财务（金融）沃尔沃财务（金融）美国糖尿病协会美国糖尿病协会波士顿歌剧团波士顿歌剧团富尔顿学区系统富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军企业非营利组织政府机构企业非营

7、利组织政府机构平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队

8、战略地图战略地图诠释战略课 程 内 容课 程 内 容第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置KPI第六章 综合案例分析第六章 综合案例分析平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采

9、取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。实施战略的障碍实施战略的障碍少于少于10%的组织能成功地实施他们的战略的组织能成功地实施他们的战略愿景障碍愿景障碍人员障碍人员障碍管理障碍管理障碍资源障碍资源障碍实施战略的障碍实施战略的障碍只有5%的员工理解组织的战略只有5%的员工理解组织的战略只有25%的管理人员享有与战略相关的激励只有25%的管理人员享有与战略相

10、关的激励85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时60%的组织没有将战略和预算联系起来60%的组织没有将战略和预算联系起来要制定制胜的战略并不容易，但要成功地实施组织的战略难度就更大要制定制胜的战略并不容易，但要成功地实施组织的战略难度就更大.?一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*?另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。*?1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”

11、强调绝大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。*?再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。成功执行战略的能力才是关键成功执行战略的能力才是关键*“Measures That Matter”Ernst&Young 1998*“Corporate Strategists under Fire”Fortune 27 Dec.1982*“Why CEOs Fail”Fortune,21 Jun.1999 公司层面平衡计分卡公司层面平衡计

12、分卡平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。平衡计分卡实施平衡计分卡实施使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）-战略执行的工具战略执行的工具平衡计分卡可帮助管理者主要回答如下四个方面的问题：我们怎样满足股东（财务）我们怎样满足股东（财务）客

13、户如何看我们（客户）客户如何看我们（客户）我们必须擅长什么（内部业务流程）我们必须擅长什么（内部业务流程）我们能否持续提高并创造价值（创新和学习）我们能否持续提高并创造价值（创新和学习）化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面学习与成长层面内部流程层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？平衡计分

14、卡的五个要点平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系指标体系之间的平衡关系1.战略被转化为具有因果关系的四个层面战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的

15、能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案?核心构想企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益目标行动方案预算评价指标目标值objectiveIndicatortargetinitiativebudget层面perspective2.每个层面下化战略为行动的结构化模式每个层面下化战略为行动的结构化模式平衡计分卡的格式举例平衡计分卡的格式举例层面层面目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营

16、销策略客户客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库3.业绩衡量指标随战略动态变化业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂例：某水泥厂扭亏为盈市场占有率应收账款周转天数生产型客户比率直销客户比率A级信用客户比率4.指标体系层层分解指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%每小时抽15只样品测量重点尺寸例：某制造企业5.指标体系之间的平衡关系指

17、标体系之间的平衡关系?短期财务目标?财务目标?有形资产?关注客户需求?滞后指标?结果指标?长期战略目标?非财务目标?无形资产?关注内部流程及成长?领先指标?动因指标层面层面:客户指标号指标号/名名:C01客户忠诚度责任人责任人:营销部关键人物XXX战略战略:收入增长目标：目标：提高客户忠诚度描述描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后领先指标：滞后领先指标：滞后指标报告频率：每季

18、一次计量单位计量单位：%极性极性：数值越高越好公式：公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX基准：基准：最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在59%左右。目标值：目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：基本

19、原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：各种行动方案：季度性的促销活动客户关系管理项目客户服务培训BSC关键指标构建模板举例关键指标构建模板举例课 程 内 容课 程 内 容第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置KPI第六章 综合案例分析第六章 综合案例分析战略地图模板战略地图

20、模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值绘制战略地图的五项原则绘制战略地图的五项原则 战略对各种长短期矛盾予以平衡战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造价值通过内部业务流程来

21、创造 战略包括一系列相辅相承的主题战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值战略的协调一致决定无形资产的价值财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率新收入来源：新的产品、市场和伙伴新收入来源：新的产品、市场和伙伴改善现有客户的盈利性改善现有客户的盈利性增长战略增长战略增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值减少现金支出减少现金支出减少缺陷；提高成品率减少缺陷；提高成品率现有资产的管理能力现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈进行增量投资减少瓶颈客户层面

22、：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增长战略增长战略增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值客户盈利性客户盈利性市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率产品/服务特征关系形象客户保持率产品/服务特征关系形象价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面客户层面财务层面客户层面客户价值主张客户价值主张客户价值主张类型客户价值主张类型总成本最低总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本

23、的产品和服务成本最低的供应商成本最低的供应商快速的采购快速的采购适当的选择性适当的选择性一贯的高质量一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量首先进入市场首先进入市场新细分市场渗透新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案已提供方案的质量已提供方案的质量客户保持率客户保持率客户生命周期盈利性客户生命周期盈利性每位客户的产品和服务质量每位客户的产品和服务质量最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值最终用户的高转换成本为辅助厂商增加

24、价值提供多种选择和方便的接入提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准提供广泛使用的标准产品领先全面客户解决方案系统锁定产品领先全面客户解决方案系统锁定提供大量的客户基础提供大量的客户基础提供易用的平台和标准提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新平台稳定性方面的创新采纳不同客户价值主张的企业组织采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛产品领先索尼奔驰英特尔全面客户解决方案IBM高盛美孚系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利

25、用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面财务层面客户层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服务的流程生产和交付产品和服务的流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创造新产品和服务的流程创造新产品和服务的流程创新流程创新流程机会识别机会识别R&D组合组合设计设计/开发开发上市上市改善社区和环境的流程改善社区和环境的流程法规与社会流程法规与社会流程环境环境安全和健康安全和健康招募员工招募员工社区社区内部

26、层面内部层面股东价值长期增长股东价值长期增长运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程12345运营有效运营有效客户管理客户管理产品创新产品创新好市民好市民长波短波长波短波24-48个月个月12-24个月个月6-12个月个月中波时间（年）股东价值中波时间（年）股东价值内部流程创造价值的周期各不相同内部流程创造价值的周期各不相同战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值长期股东价值生产率生产率增长增长产品/服务特征关系形象财务层面客户层面财务层面客户层面运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程

27、创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程内部层面内部层面人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制关系管理学习与成长层面学习与成长层面无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部层面内部层面创造准备度创造准备度学习与成长层面学习与成长层面长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面财务层面客户层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服务的流程生产和交付产品和

28、服务的流程运营管理流程运营管理流程提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和服务的流程创造新产品和服务的流程创新流程创新流程改善社区和环境的流程改善社区和环境的流程法规与社会流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致组合组织变革议程创造协调一致技能培训知识系统数据库网络文化协调一致领导力 团队工作战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案流程：运营管理主题：地面周转战略地图行动计划平衡计分卡第1年70%第3年90%第5年

29、100%100%100%100%30分钟90%70%每年提高12%第1名第1名30%CAGR20%CAGR 5%CAGR目标值地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划周转期最优化实施CRM系统质量管理客户忠诚项目行动方案快速地面周转$战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致$降落时间准时起飞率$回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序吸引和保持更多的客户航班准时最低票价市场价值座位收入飞机租赁成本盈利性收入增长减少飞机预算指标目标利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战

30、略工作舷梯管理战略系统员工安排衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性1.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性1.描述无形资产描述无形资产卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本1.战略能力：战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本2.战略信息：战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本3.文化：文化：执行战

31、略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。4.领导力：领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。5.协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡计分卡包括这一目标）。6.团队工作：团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分卡包括这一目标）。2.协调和整合无形资产协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：战略工作组群：战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，

32、我们能加速实现战略成果。战略战略IT组合：组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。组织变革议程：组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。3.衡量无形资产：战略准备度衡量无形资产：战略准备度 有形资产：流动性（三级分类）第一级：现金、应收账款、第二级：应收账款 信用期内（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超过90日）第三级：应收账款：约翰欠$5290，30日到60

33、日逾期未付款 存货：某型号钢材$6000 无形资产：战略准备度（三级分类）第一级：三种无形资产的总括信息第二级：每种无形资产第三级：特定个体的能力现金现金短期资产短期资产应收账款应收账款存货存货长期资产长期资产设备设备房地产房地产商誉商誉有形资产有形资产无形资产无形资产人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本流动性流动性准备度流动性：资产易于变现准备度：无形资产满足战略要求的程度战略准备度流动性：资产易于变现准备度：无形资产满足战略要求的程度战略通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）衡

34、量无形资产的框架衡量无形资产的框架人力资本准备度人力资本准备度1.确定战略工作组群2.构建能力模型（知识、技能、价值）3.评估人力资本准备度4.人力资本开发计划确定战略工作组群确定战略工作组群长 期 股 东 价 值长 期 股 东 价 值生 产 率 战 略改 善 成 本 结 构提 高 资 产 利 用 率增 长 战 略增 加 收 入 机 会提 高 客 户 价 值产 品/服 务 特 征关 系形 象价 格 质 量可 用 性选 择 功 能服 务伙 伴 关 系品 牌财 务层 面客 户层 面财 务层 面客 户层 面客 户 价 值 主 张客 户 价 值 主 张生 产 和 交 付 产 品和 服 务 的 流 程生

35、 产 和 交 付 产 品和 服 务 的 流 程运 营 管 理 流 程运 营 管 理 流 程提 高 客 户 价 值 的流 程提 高 客 户 价 值 的流 程客 户 管 理 流 程客 户 管 理 流 程创 造 新 产 品 和服 务 的 流 程创 造 新 产 品 和服 务 的 流 程创 新 流 程创 新 流 程改 善 社 区 和 环 境的 流 程改 善 社 区 和 环 境的 流 程法 规 与 社 会 流 程法 规 与 社 会 流 程人 力 资 本信 息 资 本组 织 资 本战 略 工 作 组 群战 略战 略 工 作 组 群战 略 IT 组 合组 织 变 革 议 程创 造 协 调 一 致组 合组 织

36、变 革 议 程创 造 协 调 一 致技 能培 训知 识系 统数 据 库网 络文 化 协 调 一 致领 导 力团 队 工 作长 期 股 东 价 值长 期 股 东 价 值生 产 率 战 略改 善 成 本 结 构提 高 资 产 利 用 率增 长 战 略增 加 收 入 机 会提 高 客 户 价 值产 品/服 务 特 征关 系形 象价 格 质 量可 用 性选 择 功 能服 务伙 伴 关 系品 牌财 务层 面客 户层 面财 务层 面客 户层 面客 户 价 值 主 张客 户 价 值 主 张生 产 和 交 付 产 品和 服 务 的 流 程生 产 和 交 付 产 品和 服 务 的 流 程运 营 管 理 流 程运

37、 营 管 理 流 程提 高 客 户 价 值 的流 程提 高 客 户 价 值 的流 程客 户 管 理 流 程客 户 管 理 流 程创 造 新 产 品 和服 务 的 流 程创 造 新 产 品 和服 务 的 流 程创 新 流 程创 新 流 程改 善 社 区 和 环 境的 流 程改 善 社 区 和 环 境的 流 程法 规 与 社 会 流 程法 规 与 社 会 流 程人 力 资 本信 息 资 本组 织 资 本战 略 工 作 组 群战 略战 略 工 作 组 群战 略 IT 组 合组 织 变 革 议 程创 造 协 调 一 致组 合组 织 变 革 议 程创 造 协 调 一 致技 能培 训知 识系 统数 据 库

38、网 络文 化 协 调 一 致领 导 力团 队 工 作战略地图战略地图确定能力图解确定能力图解评估人力资本准备度评估人力资本准备度人力资本准备度报告人力资本准备度报告人力资本开发项目人力资本开发项目1234人力资本准备度模型人力资本准备度模型人力资本准备度人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化战略流程能力描述质量经理呼叫中心代表注册财务规划师电话促销员客户营销员合资企业经理社区招聘经理战略工作组群销售解决方案关系管理产品线知识有资格的财务规划师6西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统构建团队电话销售产品线知识订单管理

39、系统市场调查市场交流交叉业务流程社区基础公共关系合法框架关系管理谈判技巧电子商务技巧302010020101030要求数量战略工作准备度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力资本准备度65%R战略工作准备比率合格数量合格数量301840102821信息资本准备度信息资本准备度1.描述信息资本基础设施实物基础设施：电邮、宽带、服务器、管理基础设施：体系架构、标准、培训、信息资本应用程序交易处理型应用程序：ERP、CRM、SCM分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包2.使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流3.衡量信息资本准备度：

40、谱系式6级组织资本准备度组织资本准备度1.描述组织资本文化；领导力；协调一致；团队工作2.确定战略所要求的变革议程为客户和股东创造价值所需的行为变革：关注客户；创新；提交成果执行战略所需的行为变革：理解战略；经管责任；坦诚交流；团队工作3.衡量组织资本准备度战略准备度报告战略准备度报告70%95%信息组合准备度信息资本组合信息资本80%75%共享最佳实践团队工作75%80%战略认知度协调一致52%80%实现的核心价值文化92%90%领导力差距领导力组织资本65%75%战略工作准备度人力资本组合人力资本实际值目标值指标目标资产战略准备度报告YYGRGR课 程 内 容课 程 内 容第一章 平衡计分

41、卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置KPI第六章 综合案例分析第六章 综合案例分析绘制战略地图的六个步骤绘制战略地图的六个步骤1.确定股东价值差距确定股东价值差距2.调整客户价值主张调整客户价值主张3.确定价值提升时间表确定价值提升时间表 确定高层财务（或使命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增长目标协调

42、 制定缩小价值差距的时间表 把价值差距分配给不同的战略主题4.确定战略主题确定战略主题5.提升战略资产准备度提升战略资产准备度6.确定战略行动方案及资金保障计划确定战略行动方案及资金保障计划 确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）设定指标和目标值 确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本 评估支持战略的资产准备度 确定指标和目标值 确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案 确定并筹集战略执行所需资金及其它资源显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入生产率战略降低单位客户成本1.确定股东价值差距（以消费者银行为例）确定股东价值差距（以消费者银行为例）目标值

43、：在5年内将净利润提高1亿美元目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。目标值：将单位客户年营收从200美元增加到300美元。目标值：将单位客户年成本从100美金降低到75美金。2.调整客户价值主张调整客户价值主张方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系品牌形象可信赖品牌一站式服务基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品：不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率70%(420K)30%(60K)（B）关系型客户30%(180K

44、)五年后70%(140K)（A）交易型客户现在细分客户细分从（A）到（B）3.确定价值提升时间表确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本增加单位客户收入运营管理成本运营管理成本/客户客户$10090807575$75012345年年客户管理客户管理#A140K150160170180180K产品创新收入产品创新收入/客户客户$200200220260280$300净利润净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务$150M$100M$50M$0M012345(年)长期（产

45、品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）4.确定价值创造流程（战略主题）确定价值创造流程（战略主题）净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程5.提升战略资产准备度提升战略资产准备

46、度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化内部流程层面学习与成长层面质量经理呼叫中心代表事故跟踪系统交互语音系统注册财务规划师电话促销员客户营销员业务组合规划系统CRM系统客户盈利分析系统合资企业经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向核心价值观领导能力模型协调一致战略认知度个人目标同BSC一致最佳实践分享人力资本信息资本组织资本价值创造流程6.确定战略行动方案及资金保障计划确定战略行动方案及资金保障计划行动计划平衡计分卡100%70%90%100%100%100%40%90%50%+$100M70%

47、(B)目标值内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议CRM系统上线电话营销技巧培训项目电话营销目录购买邮件支持进行市场细分完善客户调查建立客户盈利分析数据库行动方案$xxx$xxx$xxx$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践$xxx信息系统可利用性$xxx战略工作准备度$xxx$xxx$xxx渠道组合变化$xxx$xxx客户满意度调查客户钱包份额$xxx净利润营收组合预算评价指标战略地图战略主题:转换为正确的渠道净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM战略中心型组织的五大法则战略中心型组织的五大法则高层领导带

48、动变革高层领导带动变革让战略成为持续的循环流程让战略成为持续的循环流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个员工的日常工作把战略落实为每一个员工的日常工作战略中心型组织战略中心型组织使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩课 程 内 容课 程 内 容第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章

49、利用平衡计分卡设置第一章 平衡计分卡与战略地图发展历程第二章 平衡计分卡原理第三章 战略地图原理第四章 战略地图绘制第五章 利用平衡计分卡设置KPI第六章 综合案例分析第六章 综合案例分析57KPI的设定与量化概述的设定与量化概述利用头脑风暴法，广泛收集意见利用头脑风暴法，广泛收集意见 头脑风暴法(Brain Storming，BS法法)又称智力激励法、或自由思考法又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)所谓头脑风暴，是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。头脑风暴法遵循的规则头脑风暴法遵循的规则 不对观点进行评价 追求观点的数量 在

50、彼此的观点之上建立新观点 鼓励狂热和夸张的观点画鱼骨图，理清思路画鱼骨图，理清思路 鱼骨图，也叫鱼刺图，因果图(Cause&Effect/Fishbone Diagram)所谓鱼骨图，就是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及他产生的可能性原因的一种方法。鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，鱼骨图原本用于质量管理鱼骨图原本用于质量管理0%20%40%60%80%100%营销人员数量少广告宣传差包装小网点少其他营销人员数量少广告宣传差包装小网点少其他客户流失率累计影响度统计项目客户流失率累计影响度统计项目分析工