工作分析与绩效管理.pdf

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1、工作分析与绩效管理工作分析与绩效管理BothwitzBothwitz&WuhanWuhan East Lake HiEast Lake Hi-Tech.Tech.陈恨非陈恨非陈恨非陈恨非 宁钟宁钟宁钟宁钟 龚大兴龚大兴龚大兴龚大兴20012001年年年年1010月月月月W2TCFL2AG663Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting核心内容核心内容核心内容核心内容一、管理者角色一、管理者角色一、管理者角色一、管理者角色二、工作分析二、工作分析二、工作分析二、工作分析三、绩效管理三、绩效管理三、绩效管理三、绩效管理Bothwitz ConsultingBoth

2、witz Consulting管理的定义管理的定义管理的定义管理的定义“管理管理管理管理”，就是，就是，就是，就是决定决定决定决定做什么，然后做什么，然后做什么，然后做什么，然后运用运用运用运用别人去达成目标别人去达成目标别人去达成目标别人去达成目标Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting管理者的工作管理者的工作管理者的工作管理者的工作数据研究表明数据研究表明数据研究表明数据研究表明管理者在人员管理工作上花费了整个工作管理者在人员管理工作上花费了整个工作管理者在人员管理工作上花费了整个工作管理者在人员管理工作上花费了整个工作时间的时间的时间的时间的7090%

3、7090%Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting管理者的角色管理者的角色管理者的角色管理者的角色-1 1很多外企将管理者看作很多外企将管理者看作很多外企将管理者看作很多外企将管理者看作1.1.首先是，人力资源经理首先是，人力资源经理首先是，人力资源经理首先是，人力资源经理2.2.其次是，财务经理其次是，财务经理其次是，财务经理其次是，财务经理3.3.然后才是，业务经理然后才是，业务经理然后才是，业务经理然后才是，业务经理Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting管理人员面对哪些人力资源问题？管理人员面对哪些人力资源问题？管

4、理人员面对哪些人力资源问题？管理人员面对哪些人力资源问题？1.1.如何招募合适的员工？如何招募合适的员工？如何招募合适的员工？如何招募合适的员工？2.2.如何有效地计划、分配下属的工作？如何有效地计划、分配下属的工作？如何有效地计划、分配下属的工作？如何有效地计划、分配下属的工作？工作分析工作分析工作分析工作分析!3.3.如何评价员工的工作业绩？如何评价员工的工作业绩？如何评价员工的工作业绩？如何评价员工的工作业绩？绩效管理！绩效管理！绩效管理！绩效管理！4.4.如何激励员工？如何激励员工？如何激励员工？如何激励员工？5.5.如何与员工有效沟通？如何与员工有效沟通？如何与员工有效沟通？如何与员

5、工有效沟通？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系人力资源管理体系薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理任务任务/目标确定目标确定任务任务任务任务/目标确定目标确定目标确定目标确定绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估年度计划年度计划年度计划年度计划年度计划年度计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略组织设计与变革组织设计与变革组织设计与变革组织设计与变革组织设计与变革组织设计与变革胜任力评估胜任力评估胜任力评估胜任力评估

6、胜任力评估胜任力评估人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展人力资源发展企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选工作分析工作分析工作分析工作分析核心内容核心内容核心内容核心内容一、管理者角色一、管理者角色一、管理者角色一、管理者角色二、工作分析二、工作分析二、工作分析二、工作分析三、绩效管理三、绩效管理三、绩效管理三、绩效管理Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析工作分析工作分析工作分析1.1.目的和用途目的和用途目的和用途目的和用途2.2.程序和方

7、法程序和方法程序和方法程序和方法3.3.职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析工作分析工作分析工作分析人力资源管理的基础性工作人力资源管理的基础性工作人力资源管理的基础性工作人力资源管理的基础性工作1.1.对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解对组织中全部工作进行有效的分解2.2.确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内确定各职位的工作职责、任务、权限以及组织内外的关联关系

8、外的关联关系外的关联关系外的关联关系3.3.确定职位的核心产出确定职位的核心产出确定职位的核心产出确定职位的核心产出4.4.提出职位任职者的基本要求提出职位任职者的基本要求提出职位任职者的基本要求提出职位任职者的基本要求Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting在什么情况下需要进行工作分析在什么情况下需要进行工作分析在什么情况下需要进行工作分析在什么情况下需要进行工作分析1.1.新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容2.2.组织发展变化产生

9、新的工作内容时组织发展变化产生新的工作内容时组织发展变化产生新的工作内容时组织发展变化产生新的工作内容时3.3.制度发生重要变革制度发生重要变革制度发生重要变革制度发生重要变革4.4.由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化时生变化时生变化时生变化时Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting过多突发事件过多突发事件过多突发事件过多突发事件职责不清职责不清职责不清职责不清分工不当分工不当分工不当分工不当忽略重要职能忽略重要

10、职能忽略重要职能忽略重要职能缺乏评价标准缺乏评价标准缺乏评价标准缺乏评价标准用人不当用人不当用人不当用人不当效率低下员工缺乏积极性组织目标无法实现工作中常常出现的问题工作中常常出现的问题工作中常常出现的问题工作中常常出现的问题Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析的内容（工作分析的内容（工作分析的内容（工作分析的内容（6W1H6W1H）做什么(What)做什么(What)何时(When)何时(When)为什么(Why)为什么(Why)在哪里(Where)在哪里(Where)什么人(Who)什么人(Who)为谁(for Whom)为谁(for Who

11、m)如何(How)如何(How)Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析结果的用途工作分析结果的用途工作分析结果的用途工作分析结果的用途人力资源计划人力资源计划招聘与选拔招聘与选拔薪酬福利薪酬福利工作目标的确定工作目标的确定绩效的评估绩效的评估确定培训需求确定培训需求工作执行的依据工作执行的依据.Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析工作分析工作分析工作分析1.1.目的和用途目的和用途目的和用途目的和用途2.2.程序和方法程序和方法程序和方法程序和方法3.3.职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书Bot

12、hwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析的基本程序工作分析的基本程序工作分析的基本程序工作分析的基本程序确定工作分析的目标确定工作分析的目标确定工作分析的目标确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定工作分析的侧重点确定工作分析的侧重点确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息确定欲收集的信息确定欲收集的信息确定欲收集的信息选定收集信息的方法选定收集信息的方法选定收集信息的方法选定收集信息的方法信息的收集与整理信息的收集与整理信息的收集与整理信息的收集与整理确认与调整确认与调整确认与调整确认与调整形成职位说明书形成职位说明书形成职位说明书形成职位说明书Bothw

13、itz ConsultingBothwitz Consulting工作分析的主要方法工作分析的主要方法工作分析的主要方法工作分析的主要方法1.1.访谈与小组座谈访谈与小组座谈访谈与小组座谈访谈与小组座谈2.2.工作日志工作日志工作日志工作日志3.3.问卷调查问卷调查问卷调查问卷调查4.4.现场观察与访问现场观察与访问现场观察与访问现场观察与访问5.5.Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting访谈法（一）访谈法（一）访谈法（一）访谈法（一）访谈的对象访谈的对象访谈的对象访谈的对象1 1任职者任职者任职者任职者最了解该职位的工作内容和程序最了解该职位的工作内容和

14、程序最了解该职位的工作内容和程序最了解该职位的工作内容和程序2 2任职者的上级任职者的上级任职者的上级任职者的上级从组织目标的角度提出对任职者的要求从组织目标的角度提出对任职者的要求从组织目标的角度提出对任职者的要求从组织目标的角度提出对任职者的要求3 3任职者的同事任职者的同事任职者的同事任职者的同事合作者或服务对象合作者或服务对象合作者或服务对象合作者或服务对象Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting访谈法（二）访谈法（二）访谈法（二）访谈法（二）访谈的内容访谈的内容访谈的内容访谈的内容1.1.工作职责与任务工作职责与任务工作职责与任务工作职责与任务2.

15、2.工作流程工作流程工作流程工作流程3.3.工作产出工作产出工作产出工作产出4.4.绩效指标与标准绩效指标与标准绩效指标与标准绩效指标与标准5.5.任职者的要求任职者的要求任职者的要求任职者的要求Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作日志工作日志工作日志工作日志按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活按照一天中工作活动发生的时间顺序，将工作活动逐项记录下来。动逐项记录下来。动逐项记录下来。动逐项记录下来。1.1.工作活动工作活动工作活动工作活动2.2.工作时间工作时间

16、工作时间工作时间3.3.任务来源任务来源任务来源任务来源计划计划计划计划上级上级上级上级例外例外例外例外咨询公司的工作日志：咨询公司的工作日志：咨询公司的工作日志：咨询公司的工作日志：Time SheetTime Sheet（JPGJPG）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting问卷调查问卷调查问卷调查问卷调查1.1.封闭式（超级链接文件）封闭式（超级链接文件）封闭式（超级链接文件）封闭式（超级链接文件）2.2.开放式开放式开放式开放式3.3.半开放式半开放式半开放式半开放式Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析

17、工作分析工作分析工作分析1.1.目的和用途目的和用途目的和用途目的和用途2.2.程序和方法程序和方法程序和方法程序和方法3.3.职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析结果工作分析结果工作分析结果工作分析结果职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书-1 11.1.职位基础信息职位基础信息职位基础信息职位基础信息2.2.职位目的职位目的职位目的职位目的3.3.职责与任务职责与任务职责与任务职责与任务4.4.关键工作产出关键工作产出关键工作产出关键工作产出5.5.职位权限职位权限职位权限职位权限6.6.工作关联关系

18、工作关联关系工作关联关系工作关联关系7.7.职位任职条件职位任职条件职位任职条件职位任职条件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting工作分析的结果工作分析的结果工作分析的结果工作分析的结果职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书-2 2职位名称职位名称所属部门所属部门直接上级直接上级下属职位下属职位工作目的工作目的主要职责主要职责内外关联内外关联主要权限主要权限晋升替代晋升替代知识技能知识技能教育程度教育程度工作经验工作经验衡量标准衡量标准所需培训所需培训.Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingA A-职位基础信息职位基

19、础信息职位基础信息职位基础信息1.1.职位名称职位名称职位名称职位名称2.2.所属部门所属部门所属部门所属部门3.3.上下级管理关系上下级管理关系上下级管理关系上下级管理关系4.4.职位说明书撰写人、时间职位说明书撰写人、时间职位说明书撰写人、时间职位说明书撰写人、时间Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting为了市场占有率市场占有率利润利润销售额销售额数量数量质量质量服务服务.在政策政策原理原理准则准则日常监督日常监督.做什么组织组织指导指导推荐推荐计划计划操作活动操作活动.说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的

20、说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的说明该职位对于组织的核心价值，是职位存在的根本理由和原因。根本理由和原因。根本理由和原因。根本理由和原因。B B-职位的目的职位的目的职位的目的职位的目的Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting为了为了完成销售额为了完成销售额实现利润及获得市场占有率，实现利润及获得市场占有率，在在公司的营业发展方向和产品影响下，在公司的营业发展方向和产品影响下，做什么制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩制定营销策略和营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。效，完善服务质量。B B-职位的目的（营销总监）职位的目的（营

21、销总监）职位的目的（营销总监）职位的目的（营销总监）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting做什么做什么为什么为什么为了达到为了达到反应/行动的动词反应/行动的动词活动的对象活动的对象结果结果C C-职责与任务职责与任务职责与任务职责与任务Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting做什么做什么为什么为什么为了达到为了达到反应/行动的动词反应/行动的动词活动的对象活动的对象结果结果识别识别选择选择面试面试推荐推荐雇用雇用职位候选人职位候选人在时间在时间成本和质量上满足使用者的要求成本和质量上满足使用者的要求C C-职责与任务职

22、责与任务职责与任务职责与任务招聘招聘招聘招聘Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting做什么做什么为什么为什么为了达到为了达到反应/行动的动词反应/行动的动词活动的对象活动的对象结果结果预测和估计预测和估计短期和长期的资本需求，债务和债权人短期和长期的资本需求，债务和债权人保证足够的流动现金和获得最高的回报保证足够的流动现金和获得最高的回报C C-职责与任务职责与任务职责与任务职责与任务流动现金管理流动现金管理流动现金管理流动现金管理Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting做什么做什么为什么为什么为了达到为了达到反应/行动的

23、动词反应/行动的动词活动的对象活动的对象结果结果辨别辨别接触和拜访接触和拜访准客户准客户介绍产品和获得销售介绍产品和获得销售C C-职责与任务职责与任务职责与任务职责与任务销售销售销售销售Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingC C-职责与任务职责与任务职责与任务职责与任务常用动词表常用动词表常用动词表常用动词表编制编制编制编制制订制订制订制订拟定拟定拟定拟定起草起草起草起草审定审定审定审定审核审核审核审核审查审查审查审查转呈转呈转呈转呈转交转交转交转交提交提交提交提交呈报呈报呈报呈报下达下达下达下达备案备案备案备案存档存档存档存档提出提出提出提出意见意见

24、意见意见调查调查调查调查研究研究研究研究整理整理整理整理分析分析分析分析归纳归纳归纳归纳总结总结总结总结提供提供提供提供汇报汇报汇报汇报反馈反馈反馈反馈转达转达转达转达通知通知通知通知发布发布发布发布维护维护维护维护管理管理管理管理主持主持主持主持组织组织组织组织指导指导指导指导安排安排安排安排协调协调协调协调指示指示指示指示监督监督监督监督管理管理管理管理分配分配分配分配控制控制控制控制牵头牵头牵头牵头负责负责负责负责审批审批审批审批审定审定审定审定签发签发签发签发批准批准批准批准评估评估评估评估?针对制度针对制度针对制度针对制度/方案方案方案方案/计划计划计划计划等文件等文件等文件等文件?

25、针对信息针对信息针对信息针对信息/资料资料资料资料?关于工作关于工作关于工作关于工作（上级）（上级）（上级）（上级）Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingD D-关键工作产出关键工作产出关键工作产出关键工作产出经营产出经营产出销售额、回款销售额、回款文档资料文档资料现金日记账月度财务分析报告年度财务预算现金日记账月度财务分析报告年度财务预算支持服务支持服务服务服务Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting董事长董事长总裁总裁营销委员会营销委员会内部内部营销总监营销总监外部外部外部外部客户客户竞争对手竞争对手政府机构政府机构

26、外部外部外部外部客户客户竞争对手竞争对手下属生产部下属生产部研究发展部研究发展部E E-职位内外关联职位内外关联职位内外关联职位内外关联Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingF F-职位权限职位权限职位权限职位权限1.1.人事权限人事权限人事权限人事权限2.2.财务权限财务权限财务权限财务权限3.3.业务权限业务权限业务权限业务权限Bothwitz ConsultingBothwitz ConsultingGG-职位任职条件职位任职条件职位任职条件职位任职条件1.1.知识技能知识技能知识技能知识技能2.2.教育背景教育背景教育背景教育背景3.3.工作经验工

27、作经验工作经验工作经验核心内容核心内容核心内容核心内容一、管理者角色一、管理者角色一、管理者角色一、管理者角色二、工作分析二、工作分析二、工作分析二、工作分析三、绩效管理三、绩效管理三、绩效管理三、绩效管理Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理1.1.绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么2.2.绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么3.3.绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做4.4.绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析Bothwitz Co

28、nsultingBothwitz Consulting绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将中所承担的功能与价值贡献，将中所承担的功能与价值贡献，将中所承担的功能与价值贡献，将个人目标与组织目标、个人目标与组织目标、个人目标与组织目标、个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人发展与组织发展个人利益与组织利益、个人发展与组织发展个人利益与组织利益、个人发展与组织发展个人利益与组织利

29、益、个人发展与组织发展联系起来，联系起来，联系起来，联系起来，进而进而进而进而提升组织与个人绩效，促进目标达成提升组织与个人绩效，促进目标达成提升组织与个人绩效，促进目标达成提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方的一套管理方的一套管理方的一套管理方法与管理工具。法与管理工具。法与管理工具。法与管理工具。绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理反映的管理思想绩效管理反映的管理思想绩效管理反映的管理思想绩效管理反映的管理思想绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么战略决定组织，

30、组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事战略决定组织，组织决定人事Peter F Peter F DruckerDrucker搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍搭班子、定战略、带队伍柳传志柳传志柳传志柳传志企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业为企业目标而存在，绩效管理保证企业目标的达成。企业目标的达成。企业目标的达成。企业目标的达成。博思智联博思智联博思智联博思智联Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理的目标绩效管理的目标绩

31、效管理的目标绩效管理的目标通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被改进和提高管理

32、人员的管理能力和成效，促进被改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。体工作方法和工作绩效的提升。体工作方法和工作绩效的提升。体工作方法和工作绩效的提升。保证企业目标实现保证企业目标实现保证企业保证企业保证企业保证企业目标实现目标实现目标实现目标实现绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用绩效管

33、理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用、层层落实推进公司战略实现的作用、层层落实推进公司战略实现的作用、层层落实推进公司战略实现的作用有效管理的手段有效管理的手段有效管理有效管理有效管理有效管理的手段的手段的手段的手段有效激励有效激励有效激励有效激励有效激励有效激励考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职

34、调职）的依据。考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。职）的依据。职）的依据。职）的依据。绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting因此，绩效管理是因此，绩效管理是因此，绩效管理是因此，绩效管理是1.1

35、.沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单沟通公司战略并促使其实现的工具；而不是简单的打分评级的打分评级的打分评级的打分评级2.2.保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担保证业务目标达成的必要手段；而不是工作负担3.3.所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资所有管理者的基本职责之一；而不仅仅是人力资源部的工作源部的工作源部的工作源部的工

36、作4.4.一个循环往复的过程；而不是一个时点一个循环往复的过程；而不是一个时点一个循环往复的过程；而不是一个时点一个循环往复的过程；而不是一个时点5.5.需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而需要长时间才能建立的管理体系；而不是一蹴而就的事就的事就的事就的事绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理1.1.绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么2.2.绩效管理为什么绩效

37、管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么3.3.绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做4.4.绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting历史上最早的考核在什么时候？历史上最早的考核在什么时候？历史上最早的考核在什么时候？历史上最早的考核在什么时候？1.1.泰勒的科学管理泰勒的科学管理泰勒的科学管理泰勒的科学管理2.2.美国的文官制度美国的文官制度美国的文官制度美国的文官制度3.3.中国的科举制度中国的科举制度中国的科举制度中国的科举制度4.4.三皇五帝三皇五帝三皇五帝三皇五帝时代时

38、代时代时代绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核。考核。考核。考核。纳于大麓，暴风骤雨弗迷纳于大麓，暴风骤雨弗迷纳于大麓，暴风骤雨弗迷纳于大麓，暴风骤雨弗迷尚书尚书尚书尚书 尧典尧典尧典尧典绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting不推行不推行不推行不推行绩效管理的理由绩效管理的理由

39、绩效管理的理由绩效管理的理由1.1.增加了额外的工作量增加了额外的工作量增加了额外的工作量增加了额外的工作量2.2.搞得不好会影响团结搞得不好会影响团结搞得不好会影响团结搞得不好会影响团结3.3.当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了兴了兴了兴了4.4.每年都要评先进，为什么还要考核呢？每年都要评先进，为什么还要考核呢？每年都要评先进，为什么还要考核呢？每年都要评先进，为什么还要考核呢？绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么Bo

40、thwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理对于公司的意义绩效管理对于公司的意义绩效管理对于公司的意义绩效管理对于公司的意义绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么公司战略公司战略公司战略公司战略组织结构组织结构组织结构组织结构岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序作业程序作业程序核心业务流程核心业务流程核心业务

41、流程核心业务流程系统流程系统流程系统流程系统流程要实现战要实现战要实现战要实现战略，必须略，必须略，必须略，必须做哪些做哪些做哪些做哪些事，这些事，这些事，这些事，这些事情怎么事情怎么事情怎么事情怎么做？做？做？做？个人绩效考核个人绩效考核个人绩效考核个人绩效考核部门考核部门考核部门考核部门考核做这些事做这些事做这些事做这些事情的阶段情的阶段情的阶段情的阶段性的与分性的与分性的与分性的与分解的目标解的目标解的目标解的目标是什么？是什么？是什么？是什么？这些事情这些事情这些事情这些事情由谁来由谁来由谁来由谁来做，他们做，他们做，他们做，他们是怎样组是怎样组是怎样组是怎样组织起来织起来织起来织起来

42、的？的？的？的？如何保证如何保证如何保证如何保证把事情做把事情做把事情做把事情做对、做对、做对、做对、做好？好？好？好？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理对于管理者的意义绩效管理对于管理者的意义绩效管理对于管理者的意义绩效管理对于管理者的意义-认可并奖励业绩认可并奖励业绩认可并奖励业绩认可并奖励业绩-不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能不断完善个人管理技能-给予指导建议给予指导建议给予指导建议给予指导建议-不断提出反馈不断提出反馈不断提出反馈不断提出反馈-员工发展员工发展员工发展员工发展-构建有效团队构建有效团队构建有效

43、团队构建有效团队-倾听倾听倾听倾听-调解冲突调解冲突调解冲突调解冲突-设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以设定富于挑战但可以达到的业绩标准达到的业绩标准达到的业绩标准达到的业绩标准-提供及时精确的信息提供及时精确的信息提供及时精确的信息提供及时精确的信息-控制质量控制质量控制质量控制质量-倡导变化倡导变化倡导变化倡导变化-影响高层领导的决策影响高层领导的决策影响高层领导的决策影响高层领导的决策-争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标争取资源实现团队目标-实现经营目标实现经营目标实现经营目标实现经营目标-满足客户的需要满足客户的需要满足客户的需要满足客户的

44、需要-明确阐述目标明确阐述目标明确阐述目标明确阐述目标-全盘考虑全盘考虑全盘考虑全盘考虑-计划资源的计划资源的计划资源的计划资源的合理利用合理利用合理利用合理利用灵活性灵活性灵活性灵活性控制控制控制控制指向外部指向外部指向外部指向外部指向内部指向内部指向内部指向内部$辅导员辅导员辅导员辅导员创新者创新者创新者创新者促导者促导者促导者促导者经纪人经纪人经纪人经纪人协调员协调员协调员协调员生产者生产者生产者生产者监理者监理者监理者监理者指挥者指挥者指挥者指挥者动力动力动力动力适应适应适应适应政策驱动政策驱动政策驱动政策驱动目标驱动目标驱动目标驱动目标驱动绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩

45、效管理为什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理原则绩效管理原则绩效管理原则绩效管理原则公开性原则：公开性原则：公开性原则：公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。使考核有透明度。使考核有透明度。使考核有透明度。客观性原则：客观性原则：客观性原则：客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断

46、和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。人情感因素的影响。人情感因素的影响。人情感因素的影响。开放沟通原则：开放沟通原则：开放沟通原则：开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。在的问题与不足。在的问题与不足。在的问题与不足。关联原则：关联原则：关联原则：关联原则：被影响是拥有评价权的前提被影响是拥有评价权的前提被影响是拥有评价权的前提被影响是拥有评价权的前提差别性原则：差别性原则：差别性原则：差别性原则：对不同类

47、型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：常规性原则：常规性原则：常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：发展性原则：发展性原则：发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而

48、不是惩罚。不是惩罚。不是惩罚。不是惩罚。绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting结论：结论：结论：结论：?绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。基础管理保障。基础管理保障。基础管理保障。?建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。作效益的提高。作效益的提高

49、。作效益的提高。绩效管理通过推动个人目标、部门目标绩效管理通过推动个人目标、部门目标绩效管理通过推动个人目标、部门目标绩效管理通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现的完成，最终推动公司目标的实现的完成，最终推动公司目标的实现的完成，最终推动公司目标的实现绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理对业务工作是重要的绩效管理对业务工作是重要的绩效管理对业务工作是重要的绩效管理对业务工作是重要的Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理1.1.绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是什么绩效管理是

50、什么2.2.绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么3.3.绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做4.4.绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析绩效管理案例分析Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做绩效管理怎么做1.1.建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的基础工作建好绩效管理的基础工作2.2.常用的绩效考核方法常用的绩效考核方法常用的绩效考核方法常用的绩效考核方法3.3.以目标管理为指导思想的绩