平衡计分卡.pdf

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1、国家电网公司生产部第 1 页日期:2006-08-28平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）国家电网公司生产部第 2 页日期:2006-08-28引言:战略目标绩效评价日常经营活动绩效评价体系绩效评价体系企业战略目标企业战略目标日日常常经经营营活活动动国家电网公司生产部第 3 页日期:2006-08-28内容概要一、平衡计分卡的发展历史二、平衡计分卡的精髓三、实施平衡计分卡的一般步骤四、实施平衡计分卡要注意的问题五、案例分析一、平衡计分卡的发展历史二、平衡计分卡的精髓三、实施平衡计分卡的一般步骤四、实施平衡计分卡要注意的问题五、案例分析国家电网公司生产部第 4

2、页日期:2006-08-28一、平衡计分卡的发展历史一、平衡计分卡的发展历史国家电网公司生产部第 5 页日期:2006-08-28平衡计分卡的发展历史1992年罗伯特.S.卡普兰/大卫.P.诺顿在哈佛商业评论上发表:1992年罗伯特.S.卡普兰/大卫.P.诺顿在哈佛商业评论上发表:平衡计分卡：驱动业绩的评价指标平衡计分卡：驱动业绩的评价指标1、平衡计分卡的诞生1、平衡计分卡的诞生确定了确定了BSC的基本结构的基本结构1993年:1993年:平衡计分卡的实际作用平衡计分卡的实际作用对实际应用情况的总结对实际应用情况的总结国家电网公司生产部第 6 页日期:2006-08-28平衡计分卡的发展历史2

3、、平衡计分卡的飞跃2、平衡计分卡的飞跃1996年发表:1996年发表:将平衡计分卡作为战略管理系统将平衡计分卡作为战略管理系统由单纯的业绩评价工具上升到战略管理基石的高度由单纯的业绩评价工具上升到战略管理基石的高度国家电网公司生产部第 7 页日期:2006-08-28平衡计分卡的发展历史3、平衡计分卡的定型3、平衡计分卡的定型1996年的专著：1996年的专著：平衡计分卡：化战略为行动平衡计分卡：化战略为行动优化绩效评价、促进战略管理优化绩效评价、促进战略管理2001年的专著：2001年的专著：平衡计分卡：战略核心型组织平衡计分卡：战略核心型组织全面总结并进一步发展了理论全面总结并进一步发展了

4、理论国家电网公司生产部第 8 页日期:2006-08-28二、平衡计分卡的精髓二、平衡计分卡的精髓国家电网公司生产部第 9 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓1、传统绩效评价的局限1、传统绩效评价的局限评价环节单一：事后管理环节评价环节单一：事后管理环节评价广度不够：着眼于企业自身评价广度不够：着眼于企业自身评价深度不足：综合抽象的反映评价深度不足：综合抽象的反映评价远度有限：关注短期眼前利益评价远度有限：关注短期眼前利益国家电网公司生产部第 10 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓2、与传统绩效管理的区别2、与传统绩效管理的区别企业战略执行的基础框架企业战略执行的基础框架

5、建立公司的四个方面的战略目标建立公司的四个方面的战略目标及时考评执行情况，调整战略目标及时考评执行情况，调整战略目标有效建立跨部门团队合作,畅通流程有效建立跨部门团队合作,畅通流程国家电网公司生产部第 11 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓3、平衡计分卡：基本思路3、平衡计分卡：基本思路将影响企业运营的将影响企业运营的各种因素各种因素划分为几个主要方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的划分为几个主要方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。运

6、营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。各种因素：各种因素：包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展等包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展等国家电网公司生产部第 12 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓3、平衡计分卡：基本内容（1）3、平衡计分卡：基本内容（1）财务方面：关注股东财务方面：关注股东顾客方面：关注顾客顾客方面：关注顾客内部业务流程方面：关注自身内功内部业务流程方面：关注自身内功学习与成长方面：关注未来学习与成长方面：关注未来国家电网公司生产部第 13 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓3、平衡计分卡：基本

7、内容（2）3、平衡计分卡：基本内容（2）平衡平衡长期目标长期目标短期目标短期目标平衡平衡外部评价测量外部评价测量内部评价测量内部评价测量平衡平衡期望的绩效结果期望的绩效结果该结果的驱动因素该结果的驱动因素平衡平衡主观性测量(非财务)主观性测量(非财务)客观性测量(财务)客观性测量(财务)国家电网公司生产部第 14 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓3、平衡计分卡：基本布局3、平衡计分卡：基本布局国家电网公司生产部第 15 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓3、平衡计分卡：四个维度的关系3、平衡计分卡：四个维度的关系树根树根树干树干果实果实树枝树枝国家电网公司生产部第 16

8、页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓3、平衡计分卡：在国内外的应用（1）3、平衡计分卡：在国内外的应用（1）应用目的不同：应用目的不同：1）告别依靠单一财务指标的局面，找到更加全面的业绩评价工具。2）使战略管理落到实处，而不再只是与行动脱节的空中楼阁。3）调动内部团队和个人的积极性，便于进行科学的协调、奖惩与提升。国家电网公司生产部第 17 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓3、平衡计分卡：在国内外的应用（2）3、平衡计分卡：在国内外的应用（2）具体内容不同：具体内容不同：以涉及顾客方面的评价指标为例：罗克沃特公司：价格指数、顾客排名调查；美孚公司：不确定客户比率、客户的抱怨

9、；ECI公司：按时交货率、重要账户购买份额；苹果公司：顾客满意度、市场份额；化学银行：新客户获得率、客户保持率。国家电网公司生产部第 18 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓3、平衡计分卡：在国内外的应用（3）3、平衡计分卡：在国内外的应用（3）在西方的应用：在西方的应用：1997年财富500强企业中超过60%采用；美国管理会计师协会：90的认为值得实施；2000年世界前1000位公司中40%的公司已采用；88%的公司认为有助于员工报酬方案设计与实施。国家电网公司生产部第 19 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓3、平衡计分卡：在国内外的应用（4）3、平衡计分卡：在国内外的

10、应用（4）在国内的应用：在国内的应用：随着我国市场经济的不断发展和企业改革的不断深入，国内对平衡计分卡的研究和推广应用也出现了很大的发展。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。国家电网公司生产部第 20 页日期:2006-08-28平衡计分卡的精髓3、平衡计分卡：在国内外的应用（5）3、平衡计分卡：在国内外的应用（5）在国网系统的应用：在国网系统的应用：山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。在国电南自、浙江嘉兴

11、供电局的应用情况见附件。国家电网公司生产部第 21 页日期:2006-08-28三、实施平衡计分卡的一般步骤三、实施平衡计分卡的一般步骤国家电网公司生产部第 22 页日期:2006-08-28实施平衡计分卡的一般步骤1、平衡计分卡的最初设计1、平衡计分卡的最初设计国家电网公司生产部第 23 页日期:2006-08-28实施平衡计分卡的一般步骤2、平衡计分卡的日常记录2、平衡计分卡的日常记录在业绩期间中，随时将那些为计算平衡计分卡指标所需要的数据资料记录下来。在业绩期间中，随时将那些为计算平衡计分卡指标所需要的数据资料记录下来。国家电网公司生产部第 24 页日期:2006-08-28实施平衡计分

12、卡的一般步骤2、平衡计分卡的日常记录2、平衡计分卡的日常记录作用：作用：1、期末进行评分的基础；2、使企业高层领导随时关注企业的总体运营状况；3、使部门管理者随时关注部门的运作情况；4、使员工个人随时关注自身的行为。1、期末进行评分的基础；2、使企业高层领导随时关注企业的总体运营状况；3、使部门管理者随时关注部门的运作情况；4、使员工个人随时关注自身的行为。国家电网公司生产部第 25 页日期:2006-08-28实施平衡计分卡的一般步骤3、平衡计分卡的期末评分3、平衡计分卡的期末评分图形定义：图形定义：计算指标计算指标对照标准对照标准给出评分给出评分评价业绩评价业绩兑现激励兑现激励国家电网公司

13、生产部第 26 页日期:2006-08-28实施平衡计分卡的一般步骤3、平衡计分卡的期末评分3、平衡计分卡的期末评分作用：作用：检查战略是否实现检查战略是否实现考核预算是否落实考核预算是否落实分析造成结果原因分析造成结果原因指明以后期间方向指明以后期间方向国家电网公司生产部第 27 页日期:2006-08-28实施平衡计分卡的一般步骤4、平衡计分卡的不断修正4、平衡计分卡的不断修正修正平衡计分卡修正平衡计分卡对战略进行反馈对战略进行反馈暴露问题暴露问题对预算进行修订对预算进行修订环境变化环境变化对行动进行调整对行动进行调整国家电网公司生产部第 28 页日期:2006-08-28实施平衡计分卡的

14、一般步骤5、综合绩效管理体系运行5、综合绩效管理体系运行国家电网公司生产部第 29 页日期:2006-08-28四、实施平衡计分卡需要注意的问题四、实施平衡计分卡需要注意的问题国家电网公司生产部第 30 页日期:2006-08-281、实施效果不太理想的原因1、实施效果不太理想的原因企业制度基础方面企业制度基础方面价值理念契合方面价值理念契合方面指标创建量化方面指标创建量化方面国家电网公司生产部第 31 页日期:2006-08-282、平衡计分卡的认识误区2、平衡计分卡的认识误区一：一：认为平衡计分卡仅是员工绩效考核的工具。制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级

15、组织的绩效，提高员工的绩效水平。国家电网公司生产部第 32 页日期:2006-08-282、平衡计分卡的认识误区2、平衡计分卡的认识误区二：二：认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程。平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。国家电网公司生产部第 33 页日期:2006-08-282、平衡计分卡的认识误区2、平衡计分卡的认识误区三：三：认为实施平衡计分卡课题替代战略规划管理。平衡计分卡不能替代企业的战略规划。平衡计分卡的实施前提，是企业应该有比

16、较清晰的战略规划。国家电网公司生产部第 34 页日期:2006-08-282、平衡计分卡的认识误区2、平衡计分卡的认识误区四：四：认为企业实施平衡计分卡无需IT基础。当企业建立了平衡计分卡系统，并且开始用平衡计分卡进行跟踪和回顾时，没有IT的支持企业必将陷入数据处理的泥潭。国家电网公司生产部第 35 页日期:2006-08-282、平衡计分卡的认识误区2、平衡计分卡的认识误区五：五：没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构战略和组织机构设计二者是相互支持并共同支撑组织。当企业进行了战略的变革，就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构。平衡计分卡作为一个战略管理的工具，更需要有相应的组织结构来做

17、保障。国家电网公司生产部第 36 页日期:2006-08-282、平衡计分卡的认识误区2、平衡计分卡的认识误区六：六：认为实施平衡计分卡可以达到立竿见影的效果。平衡计分卡是一种管理思想的转变，它需要各级组织和员工工作方法和习惯的转变。所以企业在实施平衡计分卡的时候，一定要做长期的打算，要有公司高层的持续不断的支持。国家电网公司生产部第 37 页日期:2006-08-282、平衡计分卡的认识误区2、平衡计分卡的认识误区七：七：认为平衡计分卡的实施就是目标的层层分解。平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司层的，然后是部门的，最终到个人的平衡计分卡。但这不意味着，要把上一级计分卡里的指标层层的分

18、解到下级。三者指标之间不是简单的分解关系，而是驱动关系。国家电网公司生产部第 38 页日期:2006-08-283、实施过程中的障碍3、实施过程中的障碍沟通与共识上沟通与共识上组织与管理系统方面组织与管理系统方面信息交流方面信息交流方面对绩效考核认识方面对绩效考核认识方面国家电网公司生产部第 39 页日期:2006-08-28五、案例分析五、案例分析案例1 联想集团案例2 国电南自案例3 浙江嘉兴国家电网公司生产部第 40 页日期:2006-08-28A、选择A、选择战略：战略：自由联想，互通互联自由联想，互通互联定位：定位：构建一种能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利

19、于公司中、长期平衡稳健发展的业绩管理体系。排除：排除：纯粹依靠手机业务拉动增长来实现仅仅依靠强化内部管理业务流程依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化确定：确定：平衡计分卡平衡计分卡国家电网公司生产部第 41 页日期:2006-08-28B、探析B、探析第一方面：第一方面：平衡计分卡为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。财务视角：财务视角：股东如何看待我们?是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。客户视角：客户视角：顾客如何看待我们?体现公司对外界变化的反映。

20、客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。国家电网公司生产部第 42 页日期:2006-08-28B、探析B、探析第一方面：第一方面：平衡计分卡为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。内部运作流程视角：内部运作流程视角：我们擅长什么?关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。学习和成长：学习和成长：我们是在进步吗?如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。国家电网公司生产部第 43 页日期:2006-08-28

21、B、探析B、探析第二方面：第二方面：平衡计分卡怎样来保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡计分卡业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系密切、缺一不可。1、确定战略愿景。澄清愿景;取得一致。2、沟通和链接。沟通和培训;确定目标;绩效和激励挂钩。3、规划并设定指标。设定指标;制定行动计划;分配资源;设定里程碑。4、反馈和学习。明确共同的愿景;信息反馈;战略评审和学习。国家电网公司生产部第 44 页日期:2006-08-28B、探析B、探析第三方面：第三方面：“平衡计分卡”（BSC）保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的具体运用。为实现战略目标

22、和愿景,对战略目标按财年分阶段具体部署。工作所有的思路和出发点都紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。国家电网公司生产部第 45 页日期:2006-08-28C、运用C、运用一、指导思想和设计原则。一、指导思想和设计原则。年度基本指导思想：1、以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；2、代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；3、应用平衡计分卡构建公司和部门绩效考评的基本架构；4、建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；5、按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。国家电网公司生产部第 46 页日期:200

23、6-08-28C、运用C、运用一、指导思想和设计原则。一、指导思想和设计原则。指标设计基本原则：1、Specific目标尽可能具体，缩小范围；2、Measurable尽可能有衡量标准和尺度；3、Attainable目标是通过努力可达到的；4、Relevant体现与其他任务的关联性；5、Timeable计划与时间相关联。国家电网公司生产部第 47 页日期:2006-08-28C、运用C、运用一、指导思想和设计原则。一、指导思想和设计原则。基本原则的应用示例：1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标销售量（额），毛利等。2、互为客户关系的部门间协作配合关系内部满意度，IQC批次合格率等。国家

24、电网公司生产部第 48 页日期:2006-08-28C、运用C、运用一、指导思想和设计原则。一、指导思想和设计原则。基本原则的应用示例：3、事业部或利润、成本/费用中心的体现:（1）事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作成功率和自研产品销量。（2）成本中心。如制造部的单台制造成本，资材部的采购成本。（3）费用中心。如各部门的部门预算执行比等。国家电网公司生产部第 49 页日期:2006-08-28C、运用C、运用一、指导思想和设计原则一、指导思想和设计原则基本原则的应用示例：4、SMART原则的应用。以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。如:资材部考核指标中的I

25、QC批次合格率、存货周转天数和存货削价准备金相互之间就具有极强的关联性。国家电网公司生产部第 50 页日期:2006-08-28C、运用C、运用二、工作机制和组织保障二、工作机制和组织保障：工作机制和流程工作机制和流程第一阶段：事前业绩计划。1、数据管理库 采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准，以便业绩计划具有可比性和科学性。2、目标管理法（MBO）同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。国家电网公司生产部第 51 页日期:2006-08-28C、运用C、运用二、工作机制和组织保障二、工作机制和组织保障：工作机制和流程第二阶段：事中

26、过程监控。1、每月沟通会。2、重大项目的推动。3、实时沟通。第三阶段：事后结果考核。1、考核值的汇总统计和结果分析。2、面谈沟通。国家电网公司生产部第 52 页日期:2006-08-28C、运用C、运用二、工作机制和组织保障二、工作机制和组织保障组织保障：1、固定工作小组由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成。2、Team工作小组。由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。国家电网公司生产部第 53 页日期:2006-08-28C、运用C、运用三、平衡计分卡的具体应用三、平衡计分卡的具体应用基本

27、架构：根据平衡计分卡的基本原理，我们从满意度指标、财务指标、关键能力指标及业务进展评估等四个维度来构建公司和部门的业绩管理体系。国家电网公司生产部第 54 页日期:2006-08-28C、运用C、运用三、平衡计分卡的具体应用三、平衡计分卡的具体应用重点考核关注点：20/80原则告诉我们，公司80%的绩效来自于20%的主要工作指标。因此，在通盘考虑影响公司经营成果因素的基础上，我们必须突出各部门考核重点关注点。国家电网公司生产部第 55 页日期:2006-08-28C、运用C、运用三、平衡计分卡的具体应用三、平衡计分卡的具体应用岗位平衡计分卡的设置：对公司年度规划目标进行纵横向的分解，使得公司年

28、度目标与部门年度目标高度一致，具备可执行性。部门将部门年度目标根据员工岗位定位和职责再次细化目标，责、权、利落实到人。国家电网公司生产部第 56 页日期:2006-08-28敬请批评指正！敬请批评指正！相关参考信息:相关参考信息:http:/ 57 页日期:2006-08-28以平衡记分卡为核心的战略性绩效管理体系建设以平衡记分卡为核心的战略性绩效管理体系建设国电南京自动化股份有限公司国家电网公司生产部第 58 页日期:2006-08-28国电南自BSC绩效管理体系内容 1 使用范围：公司整体和部门共二级。使用范围：公司整体和部门共二级。2 运行周期：自然年度。运行周期：自然年度。3 总体流程

29、：总体流程：国家电网公司生产部第 59 页日期:2006-08-28董事会总经理董事会总经理董事会公司高层董事会公司高层董事会总经理董事会总经理公司高层责任部门人资部公司高层责任部门人资部公司高层公司高层部门负责人部门负责人人资部人资部公司高层责任部门人资部公司高层责任部门人资部1确定公司总体发展战略及各业务战略确定公司总体发展战略及各业务战略2确定公司战略的关键成功因素确定公司战略的关键成功因素3确定公司年度确定公司年度BSC业绩指标并签定合同业绩指标并签定合同4分解公司年度分解公司年度BSC业绩合同部门年度业绩合同业绩合同部门年度业绩合同5月度监控并制定行动计划月度监控并制定行动计划6年度

30、考核结果沟通考核结果应用年度考核结果沟通考核结果应用国家电网公司生产部第 60 页日期:2006-08-28国电南自BSC绩效管理体系内容 4 确定确定BSC业绩合同业绩合同4.1 根据公司战略根据公司战略,确定各项业务战略目标的关键成功因素（确定各项业务战略目标的关键成功因素（KSF）。例：）。例：战略目标战略目标关键成功因素关键成功因素了解客户需求内部客户服务机制的整合了解客户需求内部客户服务机制的整合巩固和扩大市场占有率巩固和扩大市场占有率国家电网公司生产部第 61 页日期:2006-08-284.2 根据公司战略关键成功因素根据公司战略关键成功因素,确定平衡计分卡业绩合同关键业绩指标（

31、确定平衡计分卡业绩合同关键业绩指标（KPI）。例：）。例：关键成功因素关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标新产品中标率老客户保有率新客户增长量新产品中标率老客户保有率新客户增长量了解客户需求了解客户需求国家电网公司生产部第 62 页日期:2006-08-284.3 关键业绩指标设置原则关键业绩指标设置原则(SMART原则原则)Specific 具体明确具体明确Measurable 可以衡量可以衡量Achivable 经过努力可以实现经过努力可以实现Calculated Risk 具有一定挑战性具有一定挑战性Timebound 有期限有期限,在规定时间内完成在规定时间内完成4.4 年度年度BSC

32、业绩合同签署业绩合同签署(公司公司部门部门)国家电网公司生产部第 63 页日期:2006-08-284.4.1 公司年度BSC业绩合同(举例1)序号序号指标类型指标类型KPI数据来源数据来源指标定义指标定义目标完成值目标完成值实际完成值实际完成值得分得分备注备注1财务财务回款回款财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部市场部市场部市场部市场部市场部市场部市场部市场部技术部技术部质量部质量部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部略略略略2财务财务净利润净利润3财务财务净收益率净收益率4财务财务经营性现金流量经营

33、性现金流量5财务财务销售额增长率销售额增长率6财务财务资产周转率资产周转率7财务财务预算控制预算控制8客户客户/市场市场新产品拓展新产品拓展9客户客户/市场市场重大项目中标率重大项目中标率10客户客户/市场市场国外新客户增长量国外新客户增长量11客户客户/市场市场客户保有率客户保有率12内部流程内部流程开发任务完成情况开发任务完成情况13内部流程内部流程质量体系管理质量体系管理14学习学习/发展发展高级人员流失率高级人员流失率15学习学习/发展发展高岗位员工上岗合格率高岗位员工上岗合格率16学习学习/发展发展员工满意度员工满意度17学习学习/发展发展高岗位员工满员率高岗位员工满员率国家电网公司

34、生产部第 64 页日期:2006-08-284.4.2 部门年度BSC业绩合同(举例2)序号序号指标类型指标类型KPI数据来源数据来源目标完成值目标完成值实际完成值实际完成值得分得分备注备注1财务类财务类销售利润率销售利润率经管办经管办2财务类财务类销售收入销售收入经管办经管办3财务类财务类总资产周转率总资产周转率经管办经管办4财务类财务类回款回款经管办经管办5服务运营类服务运营类客户满意率客户满意率市场部市场部6服务运营类服务运营类合同评审合格率合同评审合格率营销部营销部7服务运营类服务运营类产品交验率产品交验率质量部质量部8服务运营类服务运营类一次交验合格率一次交验合格率质量部质量部9学习

35、发展类学习发展类月产出计划兑现率月产出计划兑现率生产部生产部10学习发展类学习发展类高岗位员工上岗合格率高岗位员工上岗合格率人力资源部人力资源部11学习发展类学习发展类员工满意率员工满意率人力资源部人力资源部12学习发展类学习发展类高岗位员工流失率高岗位员工流失率人力资源部人力资源部国家电网公司生产部第 65 页日期:2006-08-28 5 月度监控与沟通机制每月上旬以公司高层和各战略业务单元负责人联系会议月度监控与沟通机制每月上旬以公司高层和各战略业务单元负责人联系会议:对照目标与实际完成情况对照目标与实际完成情况,展开讨论分制定应对措施展开讨论分制定应对措施,并在下月关注。并在下月关注。

36、6 年度年度BSC考核考核5分制考核记分。公司级：由公司董事会薪酬与考核委员会负责收集数据，确定考核结果报董事会批准。部门级：由公司人力资源部组织，确定考核结果报总经理办公会批准。分制考核记分。公司级：由公司董事会薪酬与考核委员会负责收集数据，确定考核结果报董事会批准。部门级：由公司人力资源部组织，确定考核结果报总经理办公会批准。国家电网公司生产部第 66 页日期:2006-08-28 7 年度年度BSC考核结果应用公司级：确定公司高管人员年度薪酬；作为次年公司年度目标指定和公司战略调整依据之一。部门级：核算部门年度奖金提取系数；按考核结果应用公司级：确定公司高管人员年度薪酬；作为次年公司年度

37、目标指定和公司战略调整依据之一。部门级：核算部门年度奖金提取系数；按60%权重计入部门负责人年度个人绩效结果；作为次年制定部门年度权重计入部门负责人年度个人绩效结果；作为次年制定部门年度BSC绩效指标的依据之一。绩效指标的依据之一。国家电网公司生产部第 67 页日期:2006-08-28运用平衡记分卡建立绩效管理体系运用平衡记分卡建立绩效管理体系浙江嘉兴电力局国家电网公司生产部第 68 页日期:2006-08-28建立BSC绩效管理体系的基础 1 构建了战略管理体系构建了战略管理体系 2 建立现代企业管理模式建立现代企业管理模式 3 树立以客户为关注焦点的现代经营理念树立以客户为关注焦点的现代

38、经营理念 4 建立了集中统一的企业信息化管理平台建立了集中统一的企业信息化管理平台2001-至今至今,建立了建立了SAP R/3系统中的系统中的FI(财务管理财务管理)、CO(成本管理成本管理)、AM(固定资产管理固定资产管理)、PS(项目管理项目管理)、PM(生产管理生产管理)、HR(人力资源管理人力资源管理)等模块。等模块。国家电网公司生产部第 69 页日期:2006-08-28以往绩效管理存在的问题 绩效管理与战略管理脱节绩效管理与战略管理脱节 组织绩效与个人绩效不协调组织绩效与个人绩效不协调 绩效目标调整与考核标准修改衔接不紧密绩效目标调整与考核标准修改衔接不紧密 绩效管理缺乏沟通辅导

39、机制绩效管理缺乏沟通辅导机制国家电网公司生产部第 70 页日期:2006-08-28建立BSC绩效管理体系的基本内容 1 确立战略目标确立战略目标上级战略与外部环境上级战略与外部环境内部资源能力内部资源能力SWOT战略分析战略分析企业战略目标企业战略目标部门部门1部门部门2个人个人2个人个人1一级KPI二级KPI三级KPI国家电网公司生产部第 71 页日期:2006-08-28建立BSC绩效管理体系的基本内容 2 梳理评价指标梳理评价指标(五个方面五个方面):依据:省公司市政府考核指标;同业对标指标;企业战略目标的主要指标。依据:省公司市政府考核指标;同业对标指标;企业战略目标的主要指标。1

40、坚强电网评价指标坚强电网评价指标2 财务评价指标财务评价指标3 客户关系评价指标客户关系评价指标4 内部运作评价指标内部运作评价指标5 学习与成长评价指标学习与成长评价指标国家电网公司生产部第 72 页日期:2006-08-282.1 坚强电网评价指标(举例1)战略目标战略目标评价指标评价指标指标来源指标来源完善完善电网结构电网结构年度电网建设与改造投资额；年度电网建设与改造投资额；新建新建变电所；变电所；新增新增变电容量；变电容量；新增新增线路长度。线路长度。略提高电网提高电网科技水平科技水平新建输变电工程采用新技术新建输变电工程采用新技术；变电站小型化建设变电站小型化建设；降低线路跳闸率，

41、杜绝大面积污闪降低线路跳闸率，杜绝大面积污闪；建设配电建设配电SCADA、配电自动化、配电自动化、GIS等一体的配电管理系统；等一体的配电管理系统；数据中心建设、信息资源整合工程、数据中心建设、信息资源整合工程、ERP应用工程，建设数字化电网，基本实现电网控制自动化。应用工程，建设数字化电网，基本实现电网控制自动化。国家电网公司生产部第 73 页日期:2006-08-282.2 财务评价指标(举例2)战略目标评价指标指标来源战略目标评价指标指标来源提升生产经营能力年售电量电费上缴率应收电费余额全员劳动生产率电网建设年投资完成率、计划项目完成率提升生产经营能力年售电量电费上缴率应收电费余额全员劳

42、动生产率电网建设年投资完成率、计划项目完成率略提高经营管理水平人均贡献毛益单位电量供电成本成本费用利润率提高经营管理水平人均贡献毛益单位电量供电成本成本费用利润率保持利润稳定增长利润总额可控费用线损率销售增长率保持利润稳定增长利润总额可控费用线损率销售增长率国家电网公司生产部第 74 页日期:2006-08-282.3 客户关系评价指标(举例3)战略目标战略目标评价指标评价指标指标来源指标来源建立和谐客户关系建立和谐客户关系用户平均停电时间用户平均停电时间用户平均停电次数用户平均停电次数城市电网综合电压合格率城市电网综合电压合格率农村电网综合电压合格率农村电网综合电压合格率高压客户业扩报装平均

43、接电时间高压客户业扩报装平均接电时间服务承诺兑现率服务承诺兑现率略国家电网公司生产部第 75 页日期:2006-08-282.4 内部运作评价指标(举例4)战略目标战略目标评价指标评价指标指标来源指标来源实施精细化管理实施精细化管理供电可靠率供电可靠率(城市城市农村农村)关口表现场周期检验率关口表现场周期检验率关口表计量用互感器现场周期检验率关口表计量用互感器现场周期检验率二次回路电压降现场周期测试率二次回路电压降现场周期测试率市场占有率市场占有率综合负荷预测准确率综合负荷预测准确率略提高安全生产提高安全生产管理水平管理水平人身死亡事故人身死亡事故人身重伤事故人身重伤事故事故事故事故事故国家电

44、网公司生产部第 76 页日期:2006-08-282.5 学习与成长评价指标(举例5)战略目标战略目标评价指标评价指标指标来源指标来源开发开发人力资源人力资源人才密度、全员培训率、调训任务完成率人才密度、全员培训率、调训任务完成率培训经费投入、调考成绩培训经费投入、调考成绩科技创新成果数科技创新成果数管理人员中本科及以上学历比例管理人员中本科及以上学历比例.高技能人才比例高技能人才比例略内质外形内质外形建设建设反腐败领导体制和工作机制健全并发挥作用反腐败领导体制和工作机制健全并发挥作用管理人员及科及以上干部违法违纪管理人员及科及以上干部违法违纪瞒案不报、压案不查或责任追究不到位问题瞒案不报、压

45、案不查或责任追究不到位问题影响和损害公司形象重大事件影响和损害公司形象重大事件职工越级上访、集体上访及其他影响企业稳定的事件职工越级上访、集体上访及其他影响企业稳定的事件国家电网公司生产部第 77 页日期:2006-08-28 3 策划体系框架1）完善绩效管理组织：成立绩效管理委员会、设置绩效经理。2）健全绩效责任体系：组织绩效管理体系、个人绩效管理体系。3）建立绩效指标体系：附图。国家电网公司生产部第 78 页日期:2006-08-28企业战略目企业战略目关键绩效指标分解示意图关键绩效指标分解示意图单位（部门）目单位（部门）目细化细化关键绩效指关键绩效指员工工作目员工工作目衡量衡量国家电网公司生产部第 79 页日期:2006-08-28谢谢！