平衡计分卡及其在企业的应用.pdf

《平衡计分卡及其在企业的应用.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡及其在企业的应用.pdf（71页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、复旦大学硕士学位论文平衡计分卡及其在企业的应用姓名：吴洞庭申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：胡君辰20030512平衡记势卡及其在企业的璁壤筝J 萸共6 8 页摘要在深入探讨平衡计分卡产生的背景和研究现袄戆慕礁上，本文详绷论述了财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四大方面的内容，尤其是指标系统及其相互关系。本文提出了建立平樾计分卡的完熬流程，从而使平衡计分卡作为战略绩效餐瑾系统，与冀它管理裁发宠分敲合。平舞诗势卡实熬过程中戆圈滚稻瘟注悫的问题，也应引起企业的足够重视。绩效指标的选择可以采用德尔菲调查法，权重的确定可以浆用权系数层次分析模型，本文采用这两种方法作了实证研究，发瑰企渡最重视

2、磁客层蘑。关键诲：平衡计分卡罄次分析穰凝战略A b s t r a c tT h i st h e s i sd i s c u s s e st h eb a c k g r o u n da n dr e s e a r c hc o n t e x to ft h eB a l a n c e dS c o r e c a r d(B S C)，t h e nc l a r i f i e si t sc o n t e n t s，w h i c hi n c l u d e sf i n a n c i a l，c u s t o m e r,i n t e r n a l。a n

3、di n n o v a t i o na n dl e a r n i n gp e r s p e c t i v e。M o r e o v e r,t h et h e s i se l a b o r a t e st h ei n d i c a t o rs y s t e m sa n dt h e i rr e l a t i o n s h i p T h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r dt h ei n t e g r a t ea p p l i c a t i o np r o c e s s，w h i c ha l l o

4、w st h eB S Ct ob es t r a t e g i ca n dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm a n a g e m e n ts y s t e m。a n dt ob ea b l et oa l i g nw i 氆o t h e rm a n a g e m e n tm e c h a n i s m s F u r t h e r m o r e,c o r p o r a t i o n ss h o u l d 氇i n km u c ho ft h eo b s t a c l e si nt h ea p

5、p l i c a t i o np r o c e s sa n dp r o b l e m st h a tm i g h tb ei m p o r t a n t D e l p h im e t h o ds h o u l db eu s e dt oc h o o s ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s，a n dA H Ps h o u l d b eu s e dt od e c i d et h ew e i g h t so ft h ei n d i c a t o r s T h i st h e s i s

6、m a k e se m p i r i c a lr e s e a r c h e sa c c o r d i n gt ob o t ho ft h em e t h o d s，a n df i n d so u tt h a tc o r p o r a t i o n sa t t a c ht h em o s ti m p o r t a n c et ot h ec u s t o m e rp e r s p e c t i v e K e yw o r d s：B S CA H Ps t r a t e g y平衡记分卡及其在企业的应用第2 页共6 8 负前言平衡计分卡

7、从上世纪9 0 年代初诞生以来，倍受学术界的关注，在企业界也得到了广泛应用。但是，深入的研究发现，许多管理人员对平衡计分卡的理解是片面的，仅把它作为绩效评估的工具；指标选择很随意，不注重指标的逻辑关系以及和战略的关系；指标权重的确定很主观；实施平衡计分卡没有明确的规划；对实施的困难和成本估计不足，碰到问题不知所措，过于悲观针对这些情况，本研究拟解决以下关键问题：1 平衡计分卡怎样作为战略绩效管理系统?怎样和其他管理体制衔接?2 怎样选择合适的绩效指标?指标权重如何确定?3 实施平衡计分卡有没有科学的流程?会遇到哪些问题?如何解决?本文将按照以下的研究路线展开：1 探讨平衡计分卡产生的背景和研究

8、现状。2 深入讨论平衡计分卡的内容，提出四大视角的指标系统及其逻辑关系。3 提出平衡计分卡的实施流程，企业可能遇到的困难和应该注意的问题。其中，重点讨论指标的选择方法和权重确定的A H P 方法，并进行相关的实证研究，反映和分析企业在平衡计分卡方面的真实情况。4 今后的研究方向。本文的创新之处：1 在复旦大学M B A 两个班级进行调研，并展开实证研究。2 用德尔菲方法(D e l p h i)选择平衡计分卡指标。3 用权系数层次分析模型(A H P)确定指标权重；被调查企业按照所有制性质、生命周期阶段、行业进行分组研究。4 提出了企业生命周期财务主题组合矩阵、平衡计分卡四大视角关系图、每个视

9、角内部详尽的指标系统，以及智力资本与平衡计分卡整合图等等。据统计，本文使用了4 3 个图表，其中3 3 个是原创。5 提出了平衡计分卡实施流程的“一次革命论”。本文的特点：1 平衡计分号的内容和特点决定了本文涉及的范围很广：人力资源管理(绩效管理、薪酬)、战略(战略的形成、实施)、会计(财务指标的计算、勾稽关系)、财务(财务指标系统)、市场营销(客户关系)、生产管理(流程)、产业经济(产业划分)。2大量使用图表说明问题。甲衡记分卡及其存企业的应用第3 贞共6 8 页第一章平衡计分卡产生的背景1 1 绩效管理的重要性中国企业对人力资源管理的重视达到了前所未有的水平。人力资源已远远超出了通常的服务

10、、支持功能，而要成为企业的业务伙伴和战略伙伴。要实现人力资源的战略职能，绩效管理无疑扮演着极为重要的角色。图1 1 绩效管理在组织目标实现中的地位如图1 1。组织的目标被分解成业务单元的目标以及各个职位的职责；而卓有成效的绩效管理，能促进个人目标的达成，从而支持业务单元的目标，以及整个组织的目标。根据翰威特公司对美国上市公司的一项调研，具有绩效管理系统的公司在利润率、现金流量、股票市场绩效、股票价值以及生产率方面明显优于那些没有绩效管理系统的公司。下表1 1 列出的是该项调研的数据结果。指标没有绩效管理系统的公司有绩效管理系统的公司全面股东收益0 O 7 9 股票收益4 4 1 0 2 资产收

11、益4 6 8 0 投资现金流量收益4 7 6 6 销售实际增长1 1 2 2 人均销售($)1 2 6 1 0 01 6 9，9 0 0表1I：数据米源：“绩效管理对企业组织成功的影响”，翰威特公司。转引自跨国公刊人才资源开发研究，载于公共行政人力资源2 0 0 I 第5 期平衡记分卡拉其在企业的应用第4 页麸6 8 页1 2 传统的绩效管理及其缺陷企业绩效管理大致可以分为四个阶段：(1)观察性绩效评估阶段。主要在1 9 世纪以前，当时企业规模很小，评估以观察为主，方法简单。(2)统计性绩效评估阶段。在1 9 世纪工业革命以后，企业规模日渐扩大，产权关系日趋复杂，评估工作开始显得重要。企业设计

12、了一些统计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的，服务于粗略的绩效评估需要。(3)财务性绩效评价阶段。最初的财务评价由单一的财务指标(如利润、投资报酬率等)构成。从2 0 世纪到现在，巨型跨国公司大量出现，单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果，于是，企业便开始采用由多个指标构成的评估指标体系，其中运用最为广泛的是“杜邦财务分析体系”。(4)财务指标和业务指标相结合的绩效评估阶段。由于单纯的财务指标存在重短期利益、轻长期利益，重局部利益、轻全局利益等许多缺陷，因而人们提出了将财务指标和业务指标相结合的企业绩效评估方法，如霍尔的“四尺度”法、内斯和库克扎的A B C

13、 成本核算法等等。传统的绩效管理，在过去数十年间，帮助了企业有效地管理员工，并且的确得到了很多效益，因为它强调了下列四个原则：一、评估什么，就得到什么(Y o ug e tw h a ty o um e a s u r e)。二、告知员工，公司重视什G(W h a t w ee m p h a s i z e?)。三、让员工知道公司鼓励何种行为(W h a tb e h a v i o rw i l lb ee n c o u r a g e d?)。四、不仅强调员工作哪些事(w h a tt h e yd o!)，更强调要做到何种程度(H o ww e l l t h e y d o11。但

14、是，近来许多研究都提出对传统绩效管理的失望。J o h n s o n&K a p l m 1(1 9 8 7 1认为，传统绩效制度以财务数字为主，而且仅重视事后的评估与财务成果的考核，当外界环境激烈变动时，它就无法提供管理者实用的管理信息。B a d a r a c c o&E l l s w o n l l(1 9 8 9)则指出企业本身的战略不够清晰，使得员工无所适从，只有选择短期的财务绩效作为努力的目标。总括起来，传统的绩效管理，似乎有诸多亩点无法突破：一、传统的绩效评估制度，似乎与公司的竞争优势无关。传统的绩效评估制度以财务会计模式为主，这一模式难以适应信息时代和知识经济的需要。企业

15、的无形资产，包括核心能力、卓越的产品研发能力、反映灵敏、高效的企业内部流程、忠诚的顾客、技术熟练且具有创新精神的员工、奋发向上的企业文化等，对企业的持久竞争优势至关重要，但传统的绩效评估制度不能反映这些重要资产的获得和变动情况，从而与企业的竞争优势是脱节的。二、传统的绩效评估制度，似乎和人本管理的精神相矛盾。芮明杰、杜锦根(1 9 9 7)认为，人本管理是以谋求人的全面、自由发展为平衡记分卡J；5 乏其在企业的应用第5 页共6 8 页终极目的的管理。人本管理的第一层含义，是确立人在管理过程中的主导地位；第二层含义，是通过竞争性的生产经营活动，来完善人的意志和品格，提高人的智力和体力，使人获得超

16、越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。财务评估方法的出发点，实际上是把人作为实现企业功利目的的手段。这种思想有悖于人本管理的精髓。三、传统的绩效评估制度，似乎无法满足客户需求。美国管理学大师德鲁克认为，企业的目的不是追求利润最大化，而是满足顾客需求，引导和创造顾客需求。因为“决定什么是一个企业的不是企业自身的经营活动，而是顾客”。顾客决定着企业生存和发展的基础，失去了顾客，企业就失去了生存的起码条件。顾客不满意，自然会远离企业，更不会购买它的产品和服务。项保华(2 0 0 1)指出，顾客是企业的立身之本之一。正确的顾客理念应该包括如下内容2：只有回头客才是真顾客；只有向他人推荐本企业产品或服务

17、的顾客才是真顾客；顾客忠诚度为企业生存之本。但是，以财务指标为主体的绩效评估制度，在实践中很难实现企业的顾客理念。四、传统的绩效评估制度，似乎不鼓励员工学习与创新。一些经理人员注意到，如果单纯以短期财务绩效评价业绩，他们就很难获得足够的投资来促进创新和员工的持续发展。削减这类投资可以轻而易举地增加短期收入，但势必严重影响企业的长期竞争能力。五、传统的绩效评估制度，似乎只重短期绩效，却忽略企业长期需要。过分重视短期财务结果会使企业急功近利，而忽视企业的长期价值，忽视企业持久竞争优势的获得和维持。六、传统的绩效管理，似乎不能解决绩效显现时滞问题。传统的绩效评估主要是对被考核者的工作业绩进行考核。企

18、业通过绩效评估指标与被考核者的工作结果一一对照，来确定被考核者的续效。但是，这种考核主要是根据那些能明确显现或可以客观测量的业绩进行评估的，那些不能直接显现或难以客观测量的工作成效则无法有效考核。因而，被考核者的实际绩效就存在一个“绩效显现时滞”。在考核中如果不考虑“绩效显现时滞”问题，就会造成管理行为短期化等问题，从而削弱考核的管理功能。传统的绩效评估制度难以有效解决绩效显现时滞问题，从而势必造成管理者行为的短期化，影响评估的科学性和合理性。七、传统的绩效管理，似乎只反映上期的情况，无法告知员工下期要如何改善，不能反映企业未来创造价值的能力。也就是说，这种评估制度没有和其他管理体制有效配合，

19、无法使管理者获平衡记分卡及其在企业的应用第6 负共6 8 贝得必要的信息，有悖于绩效管理的初衷员工绩效的改善。总之，传统的绩效管理注重对过程结果的反映，带有单一、静止和被动反映的特点，它不能及时、全面、动态地反映过程中的问题，不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价，更为重要的是不能与组织的战略目标和管理手段有机融合。1 3 平衡计分卡的产生自2 0 世纪8 0 年代以来，I T 产业及其他高科技产业迅速发展，显现出信息化、网络化、智能化的经济趋势，人类社会迈入了知识经济时代。企业内部经营条件和外部经营环境发生了巨大变化：一些产品已由卖方市场转向买方市场；科学技术日新月异，产品更新换代的时间

20、不断缩短，企业必须通过持续的产品创新，不断满足客户的需要；通信技术广泛应用；智力资本地位凸显；企业之间动态的竞争与合作，以及战略联盟将成为企业发展的基本模式，等等。在新的经营条件和环境下，企业要获得持续、稳定的发展，就必须具有持久的竞争优势。这就客观上要求对企业经营业绩的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应重视影响企业长期发展的因素。因此，企业迫切需要一套崭新的衡量绩效方法，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。从美国财富杂志每十年世界五百强企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1 1 9 7 0 1 9 8 0 间3 2 的五百强企业已经消失了。2 1 9 8 0 1 9 9 0

21、间4 7 的五百强企业已经消失了。3 1 9 9 0 1 9 9 8 问5 4 的五百强企业已经消失了。针对传统绩效管理制度的问题，美国哈佛大学教授罗伯特卡普兰(R o b e r tS K a p l a n)和复兴方案咨询企业总裁戴维诺顿(D a v i dP N o r t o n)提出了平衡计分卡(B a l a n c e dS c o r e c a r d，简称B S C)的概念。从1 9 9 2 年开始，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了系列文章，阐述平衡计分卡的理念和实际操作方法。其中，代表性的文章有：平衡计分卡良好的绩效评估方法(1 9 9 2)、平衡计分卡的应用(1 9

22、9 3)、把平衡计分卡作为战略管理系统(1 9 9 6)，此后又出版了平衡计分卡一种革命性的评估和管理系统和平衡计分卡战略目标的转换等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标，这些目标分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，每个方面又细化为战略性议题、战略目标、战略评价指标、指标目标值和战略行动方案等。四大视角之间及其主要组成要素之问，具有紧密的因果关系，从整体上促使企业完成目标。6平衡记分卡及其在企业的应用第7 爽共6 8 负1 4 平衡计分卡的意义平衡计分卡自诞生以来，就受到业界广泛的关注。可以说，平衡计分卡是具有划时代意义的战略

23、管理绩效评估工具。哈佛商业评论将平衡记分法评为7 5年来最具影响力的管理学说之一。平衡计分卡如何帮助企业创造价值呢?平衡计分卡的四大方面和其中的主要组成要素间，具备着水平式和垂直式的因果关系。它们在整体上反映战略的要求，促进战略的完成和动态改进。平衡计分卡具有如下意义：1 平衡计分卡把战略和评价指标紧密联系起来。在实践中，平衡计分卡从绩效评估发展而来，但它本质上是战略管理系统。平衡计分卡首先把企业的愿景和战略置于中心位置，然后再把战略转化为具体的、可以测评的目标和指标，所以，评价指标与战略之间，存在着很强的关联性。一个成功的平衡计分卡，应该能透过评价指标清楚地看出企业的战略。2 平衡计分卡符合

24、人本管理精神。平衡计分卡四个方面的构造，体现了管理的精髓人本管理的精神。可以说，平衡计分卡的四个方面中，财务、顾客方面反映了人本管理第一层次的含义，即从企业的角度，通过人在管理中的中心地位的回归来完成企业使命：内部过程、学习与成长方面则综合了人本管理、二层的含义。也就是说，平衡计分卡允许人从自身的角度出发，利用企业这个舞台，通过竞争性的生产经营活动来达到个体的超越生存需要的全面、自由的发展。3 平衡计分卡的理念和架构反映了企业的立身之本。企业的立身之本也就是企业存在的理由，它是企业讨论使命目标的出发点，也是进行战略决策的前提之。项保华(2 0 0 1)认为3，企业的立身之本在于平衡考虑顾客、股

25、东、员工、社会“四满意”。在顾客满意方面，平衡计分卡从市场占有率、新顾客人数及销售额所占比重、顾客满意度等方面展开。在股东满意方面，平衡计分卡保留了行之有效的财务指标，包括营业净利润、投资周转率、投资报酬率、现金净流量、经济附加值E V A，等等。员工满意可以从学习与成长方面反映，如员工满意度、员工流动率、员工生产力、员工培训次数，等等。平衡计分卡没有专门层面反映社会满意，但根据其思想以及企业的实际情况，可以设置合适的指标来加以衡量。4 平衡计分卡较好地解决了绩效显现时滞问题。平衡计分法的4 套测评体系，高度体现了现代企业竞争力最关键的因素。更重要的是，其中3 套续效测评体系可以不受时滞的影响

26、，因而可以对企业做出动态的评估。例如，测定顾客的满意度。顾客处在一个开放的状态中，他们对企业、卜衡记分卡及其在企业的心用第8 页共6 8 页的看法是流动的，不是固定的。对顾客看法的测评，可以不受时间的限制，因而符合“动态”评估的要求。顾客对企业的看法表明了企业经营者的能力与努力程度。5 平衡计分卡突出了智力资本的重要作用。对许多产业，尤其是高科技产业而言，企业价值的创造源泉，从传统的有形资产，转变为客户关系管理C R M、人力资源、业务流程、企业文化、忠诚的顾客、核心能力及创新能力等无形资产。由于具备报酬递增等特性，这些无形资产正日益成为公司价值创造的主导力量。正是这些无形资产构成了公司的智力

27、资本。一般而言，智力资本分为四种类型：人力资本、顾客资本、流程资本和创新资本。这四种智力资本，正好与平衡计分卡中的三大方面相互结合，以发挥最大的整合效益，整合的架构如图1 2 所示。智力资盘开发项目图1 2 智力资本与平衡计分卡整合图6 平衡计分卡把企业的长期战略和短期行动联系起来。平衡计分卡弥补了传统管理体系的一个严重缺陷：即它们基本上都是由财务评价指标构成，而财务指标一般只能反映企业过去行动所产生的结果，因此很难对企业的长期战略和持续竞争优势做出贡献。而平衡计分卡对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。这种评价方法保留了财务指标明确、可计量的优点，并力图发挥财务指标的最大作用

28、：既确定战略的预期财务绩效，又是平衡计分卡其他指标的最终目标。同时，平衡计分卡也克服了单一财务指标体系的不足，既有利于准确评价企业的经营业绩和竞争优势，也有利于企业全体员工对企业战略、经营计划的理解和实施，还有利于企业经营决策的正确制定和竞争优势的形成。平衡记分卡及其在企业的应用第9 页共6 8 贞第二章平衡计分卡研究现状2 1 平衡计分卡研究现状为满足知识经济时代企业绩效评估与管理的需要，K a p l a n&N o r t o n 从1 9 9 0年开始，结合绩效管理的发展趋势，于1 9 9 2 提出平衡计分卡(B S C，B a l a n c e dS c o r e c a r d

29、)概念。他们认为平衡计分卡不单纯是绩效控制工具，而通过财务、顾客、内部程序及学习与成长四个不同方面，以组织未来成功关键因素为动因，与战略紧密连结，再经过报酬制度，并以反馈与学习的机制修正战略，最后构成一个完整的战略性管理机制。科学合理的绩效管理系统：应该与战略紧密连结，同等重视财务性与非财务性指标，深入组织实际创造价值的单位或员工，所衡量的项目应包括组织创造未来绩效的动因，与报酬制度合理连接，引导组织执行战略目标。关于平衡计分卡作为战略管理系统，K a p l a n&N o r t o n(1 9 9 6)指出B S C 平衡来自于组织内外、过去与未来、主观判断与客观标准的关系。B S C

30、将财务指标视为重点之，但也同时重视顾客、内部流程及员工发展等方面的结合，具体地落实组织的战略及共同愿景。因此B S C 的特色是以均衡为主线，以未来成功为动因，将抽象的战略紧密体现在实际创造绩效的员工日常活动之中。平衡计分卡产生以来，许多文献探讨了B S C 的概念、思想、理论体系，或者分析了B S C 如何在企业界应用。大多数的研究均源自于K a p l a n&N o o n 的概念。一般而言，平衡计分卡的研究主题，可分为两类：1 B S C 概念或描述性的研究、2 B S C 的应用或案例研究。较重要研究的学者及内容，如下表2 1：表2 1B S C 文献研究主题分类一一”，一y 一一一

31、”一一一一一+”研究主题 作者(年代)度献题目，研究内容!B S C 概念或!|首次在哈佛商业评论(H B R)发表平衡计分ll 描述性的研l K a p l a n&N o n o n 卡良好的绩效评估方法，提出B S C 的l 究l(1 9 9 2)i 概念、四大评估方面及其关系，指出绩效衡lll 量的目的在促使组织成员朝共同愿景努力。；i一一一1一u。l；l 第二次在哈佛商业评论(H B R)文章平衡计|K a p l a n&N o r t o n|分卡的应用，深入探讨B S C 的观念，并指i；l(1 9 9 3)l 出B S C 必须立足于战略荠成为战略的有机lll 组成部分。平衡

32、记分卡搜其在企业的应用第l O 页共6 8 贞B S C 概念或。描述性的研l究l K a p l 趾&N。栅l(1 9 9 6 a)iB S C 应用和案例研究l a l l&N o r t o nt(1 9 9 6 b)出B S C 可以使公司愿景得以实现。K a p l a n&N o o n说明B S C 的理论背景与概念。(1 9 9 6 c)说明B S C 的理论背景与优点，并说明B S CK a p l a n&N o r t o n如何促进组织的学习，以利于战略的执行。(1 9 9 6 d)另外也说明指标系统间的因果关系。K a p l a n(1 9 9 4)简要说明B S

33、C 的概念。马士华，李华焰，林平衡记分法在供应链绩效评价中的应用勇(2 0 0 2)研究，提出了平衡供应链记分法美国企业经营绩效平衡表：一一种革命性的华金秋(2 0 0 2)评价工具，指出B S C 的含义、内容、特点等。余景选，陈忠宝讨论了B S C 的评估指标体系及定量计分问题，应用了权系数模型及其它统计学方法探(2 0 0 1)讨B S C 如何计分。用层次分析法建立B S C 指标体系，并讨论平朱伟民(2 0 0 1)衡计分卡实施中的问题。K a p l a n&N o o n以四大方面来衡量绩效。(1 9 9 2)K a p l a n&N o r t o n以R o c k w a

34、 t e r,A p p l eC o m p u t e r,A d v a n c e dM i c r oD e v i c e s，F M CC o r p o r a t i o n 的案例来说(1 9 9 3)明B S C 的应用。K a p l a n&N o r t o n以银行及保险公司为例，介绍B S C。(1 9 9 6 a)甲衡记分卡及其在企业的廊用第1 1 负共6 8 负“_ 1“-“一 _“一“6HK a p l a n&N。n。n 以诸多案例说明B S C。|(1 9 9 6 b)资料束源：I 蔡明【=日、庄立民，以平衡计分卡观点探讨个案公司企业策略，2 0 0

35、22 本研究自行整理。平衡记分卡发其在企业的应用第1 2 负共6 8 砸3 1 总述第三章平衡计分卡的内容在竞争激烈的环境中，企业必须从战略导向来衡量绩效，并使员工日常行为与战略紧密连接。平衡计分卡是行之有效的战略绩效管理系统，又是绝佳的沟通系统。它要求企业从四大方面来衡量绩效：一、我们的财务表现如何?(股东观点：财务指标系统)二、客户如何看待我们公司?(客户观点：客户满意)三、我们必须在哪些领域中发展核心能力?(内部观点：核心流程)四、我们未来能够维持竞争优势吗?(长期观点：学习成长与创新)财务“要取得财务方面的成功，应向股东展示什么?”勺战略主题1 I 战略目标-1衡量指标1 _ _ 1行

36、动方案_ J客户I内部经营过程“要实现设想，廊怎样保自F窖户满意，并赢得其忠诚?”“要实现设想，应建讧并保战略主题1 I _、持哪砦核心能力?”战略目标_ 1战略、战略主题。I 衡量指标。-叫17战略目标_ 1、衡量指标1 I _ 1行动方案_ jI行动方案|-一介学习与成长Q“怎样维持长期竞争优I 吣势?”战略主题。_ L 战略目标_ 1衡量指标1-_ 1行动方案_ j图3 1 平衡计分卡总体结构图资料来源：R o b e r tSK a p l a n D a v i dEN o r t o n，矾以窖t h e B a l a n c e d S c o r e c a r d a s

37、口S t r a t e g i c M a n a g e m e n tS y s t e m，H a r v a r dB u s i n e s sR e v i e w,J a n F e b 9 6，V o l7 4I s s u e1，p p 7 5-8 6 根据本人的理斛有改动。-r 衡记分卡及其在企业的应用第1 3 页基6 8 页平衡计分卡的总体结构如图3 1。平衡计分卡的四大方面中，每个方面都包含了战略主题、战略目标、衡量指标、行动方案等。平衡计分卡四大方面之间，以及每个方面和其中的主要构成要素之间，有水平式和垂直式的因果关系，从而形成一个环环相扣，并且紧密联系的战略管理和

38、评估系统，以促进企业愿景与战略的达成。平衡计分卡还应当是绩效结果因素和绩效驱动因素的平衡。如果只有衡量结果的指标而没有反应驱动因素的指标，就无法在逻辑上说明结果是如何取得的，以及怎样才能取得理想的结果。反过来，如果只有绩效驱动因素，而没有衡量结果的指标，就根本不能说明企业的努力是否转化成了最终的结果。3 2 建立平衡计分卡的简要过程；i。；i；平衡计分卡必须以使命和战略为逻辑前提。这里先简单介绍平衡计分卡的设立过程，如图3 2。第四章将详细阐述。项保华(2 0 0 1)认为，使命(m i s s i o n)就是组织特定的存在理由。就企业而言，其使命的关键在于阐明其根本性质与存在理由，说明业务

39、的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业的意愿和服务对象的性质，为企业愿景和战略的建立提供依据4。愿景(v i s i o n)是全体成员认可的组织的长远发展前景。通俗的讲，就是组织要往何处去?愿景是以使命为基础的，它使使命由抽象变得清晰、明确。有了使命、愿景作为基础，战略实际上就是对企业内外部环境中的可做(机会)、该做(约束)、能做(实力)、想做(偏好)、敢做(魄力)的一种综合权衡图3 3：资料来源：项保华，战略管理一艺术与实务，北京：华夏I i I)扳 1，2 0 0 1 P p 4 6 4 7、F 衡记分卡及其在企业的应用第1 4 页共6 8 负根据对企业外部环境、内部实力以及核心能力的全面分

40、析，总体战略可以根据平衡计分卡的四个方面进行分解：确定每一个方面需要重点讨论的战略主题，然后，将总体战略目标科学地分解为各方面的分目标。目标应符合聪日N(S M A R T)标准：具体(S p e c i f i c)，可衡量(M e a s u r a b l e)，可实现(A c h i e v a b l e)，结果导N(R e s u l t so r i e n t e d)及有时5 a(T i m eb o u n d)。分目标确定以后就可以设定具体的衡量指标。指标必须反映分目标的要求，并为分目标的实现服务。各个指标之间是有逻辑关系的，它们共同促成业绩的完成和目标的实现。指标之问也

41、可能有冲突，这时应以总体战略目标以及分目标为基准，注意把握各个指标的“度”，即合理的上、下限度。行动计划的制定应遵循具体、可行的原则。计划应是战略推演的逻辑结果：一个个成功执行的行动计划，就像一根根枕木，平衡计分卡充当铁轨的角色，它把行动计划连接起来，载着组织这辆列车通向成功的远方。下面，详细讨论平衡计分卡四大方面(也称四大视角)的内容。3 3 财务财务方面的目标是解决”股东如何看待我们?”这一类问题。它反映企业的努力是否对最终的经济收益产生了积极的作用。因此，可以说财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。平衡计分卡的财务视角，就是在管理系统中，从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人

42、和股东的期望，才能取得生存与发展所需要的资本”的观念。K a p l a n N o r t o n 将企业生命周期简化为三个期间：成长、保持及收获期6。企业处于成长期时，其产品和服务有着巨大的增长潜力。新产品的研发、生产能力的建立和扩大、经营能力的增强、销售网络的建立、客户关系的培养与发展，所有的活动都需要企业具有充足的现金和或强大的融资能力，其关键是要有前景良好的项目。成长期的企业，现金流量可能是负数，投资回报率可能很低。财务主题是收入的增长，目标市场销售额的增长，以及市场份额的提高。处于保持阶段的企业仍然进行融资和投资，但更关注投资产生的利润。企业的市场份额可能得到保持，或者有所增长。投

43、资目的在于提高生产能力、消除管理瓶颈，而不是成长阶段进行的大规模长期投资。这一阶段的企业更关注获利能力。营业收入、投资回报率、经济附加值E V A 等指标可能适合不同企业的需要。收获阶段的企业要获取前两阶段中投资产生的利润。这时，企业一般只要维持设备和生产能力即可，无需再进行大量投资。企业的主要目标是现金回流最大化。任何投资项目都必须具有明确和短暂的回报期限。由此可见，处于三个阶段中的企业，其财务目标是截然不同的。成长期的财4平衡记分卡及其在企业的应用第1 5 页共6 8 页务目标是销售额的增加，体现在新市场、新顾客、新产品和新服务方面。保持阶段的财务目标是获利水平。收获阶段的财务目标是现金回

44、流，使企业以往的投资能产生最大的现金回流。对于三个阶段中的每一阶段，企业都要考虑三个财务主题：“收入增长”、“成本降低生产力提高”、“资产利用投资战略”。收入的增长指提供新的产品和服务，获得新的市场和客户，或者重新调整产品、服务的结构、价格，以实现总收入的增长。成本降低生产力提高，指的是提高企业的运营效率。资产利用投资战略，指企业在保证正常需要的前提下，努力降低资本的占用水平，提高资本的利用效率。企业发展的三个阶段和财务主题，可以构成3*3 矩阵。如表3 1收入增长及混合成本降低生产力提高资产利用投资战略成长销售增长率收入员工投资销售额新产品收入总收入单位产品成本研发费用销售额保持单个产品部门

45、收入成本竞争者成本营业周期增长率，来源于目标间接费用销售额存货应收账款周转天数客户的收入总收入总资产周转率收获销售净利率单位产品成本流动比率非盈利客户总客户成本历史成本净资产净利率表31 资料米源：R o b e r tS K a p l a n D a y i dPN o i t o n，J 二丙飞等译，综合计分卡一一种革命性的评估和管理系统，北京：新华出版社，1 9 9 8，p p 4 44 8 财政部注册会计师考试委员会办公室，财务成本管理，经济科学出版社，2 0 0 1，p p 7 2 9 3 本人做了较大改动。企业应根掘不同的生命周期阶段，不同的战略主题而确定不同的财务主题和指标。例

46、如，当公司立足于“成长”战略而追求“收入增长与组合”的主题时，其重视的指标就可能为销售增长率、新产品(服务)及新顾客的收益百分比。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收入(收入员工)。3 3 1 企业生命周期财务主题组合矩阵企业财务管理的目标可以表述为：生存、发展和获利7。企业生存的基本条件是以收抵支和到期偿债。相应的，生存面临的主要威胁来自两个方面：一个是长期亏损，它是企业失败的内在原因；另一个是不能偿还到期债务，它是企业失败的直接原因。企业发展的要求集中表现为扩大收入，并筹集发展所需要的资金。企业的最终目的是盈利，因此，增加盈利是最具综合性的指标。盈利体现了企、I k 的出

47、发点和归宿，并有助于企业其他目标的实现。李业(2 0 0 0)提出企业生命周期的修正模型：选择销售额作为纵坐标，将企业、r 衡记分卡及其在企业的应用第1 6 页共6 8 负生命周期依次分为孕育期、初生期、成长期、成熟期和衰退期。孕育期发生在企业正式形成之前，本文为讨论方便，略去孕育期。据此，可以把K a p l a n N o r t o n的3*3 矩阵改造成以下的4*3 矩阵，见表3 2。改造后的矩阵直观、易于理解，并且符合我国企业界的习惯。矩阵中的黑体字为可选用的财务指标。表3 2 企业生命周期财务主题组合矩阵生存发展获利充足的资金充足的资金缩短亏损期负债比率：营业收入增长：盈利能力初生

48、期资产负债率销售增长率产权比率控制成本项目可行性控制风险变现能力：成长能力：盈利能力：流动比率销售增长率营业净利润速动比率净利增长率经济附加值E V A筹资能力：人均净利增长率销售净利率资产负债率资产管理效率：销售毛利率产权比率营业周期总资产净利率成长期有形净值债务率存货周转天数净值报酬率已获利息倍数应收账款周转天数收入增长能力流动资产周转率控制风险：总资产周转率市场风险成本控制能力公司特有风险单位成本成本降低率成熟期变现能力资产管理效率：盈利能力：现金净流量投资周转率营业收入控制风险：成本控制能力营业净利润市场风险单位成本投资报酬率公司特有风险成本降低率经济附加值E v A衰退期退出的财务战

49、略：时退出的财务战略快速变现能力机、方式选择现金净流量投资回收期营业收入、营业净利润、投资报酬率、经济附加值E V A、现金净流量等方，F 衡记分卡及其存企业的应用第1 7 贞共6 8 负法，是评估企业经营绩效常用的财务指标，下面逐一介绍。3 3 2 营业收入收入是利润的来源，所以，获取收入是企业同常经营活动中最为重要的目标之一。营业收入包括主营业务收入和其他业务收入，这是一个总量指标，反映企业经营的成果。3 3 3 营业净利润营业净利润也称营业利润，是企业利润的主要来源。营业利润主要由主营业务利润和其他业务利润组成8。营业利润=主营业务利润+其他业务利润一营业费用一管理费用一财务费用主营业务

50、利润=主营业务收入一主营业务成本一主营业务税金及附加其他业务利润=其他业务收入一其他业务支出营业利润也是一个总量指标，一般用于利润中心的业绩衡量。但是，该指标更适用于短期的经济价值衡量，而不适合评价长期业绩。因为，营业利润容易导致员工行为短期化。3 3 4 投资报酬率投资报酬率=至i；掣，是一个比率指标，一般用于投资中心的业绩衡量。这是一个综合指标，可以较为全面的反映投资额和利润的配比情况。但是，投资报酬率仍有其技术缺陷：部门提高其投资报酬率的活动有时会使公司整体的经营状况恶化，而降低部门投资报酬率的活动有时却可以提高公司价值。A D C h a n d l e rJ r(1 9 9 4)，D