基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建.pdf

《基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建.pdf（58页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、天津商业大学硕士学位论文基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建姓名：孙扬申请学位级别：硕士专业：旅游管理指导教师：黄文波20090501摘要中文摘要许多企业在国际金融危机的影响下陷入了困难境地，在外界条件难以改变的情况下，摆脱困境、渡过难关、维持生存的关键是修炼内功，而对于属于服务行业的酒店业而言，人力资源管理在此时成为日常管理的核心，而绩效管理又是人力资源管理的核心部分。一个企业若想实现其自身的目标与战略、增强自身实力与竞争力，绩效管理应当予以特别的重视，也应当引起学术界对其理论上与实践上研究的关注。然而，我国不少酒店忽略了对组织战略绩效的考核与评价，或是没有引进、建立一个先进、科学

2、的绩效考核评价体系。本文采用了国际上最为先进的平衡记分卡来解决这两方面的问题。平衡记分卡虽然有不少优点，但是由于其概括性和总体性较强，缺少了指标的量化，缺少了每个大指标和小指标的权重，本文基于上述问题，展开研究与调查。在对相关文献进行回顾的基础之上，本文引进以平衡计分卡为基础进行考核的方法，将酒店的组织绩效作为研究的重点，把平衡记分卡的思想利用到酒店组织绩效当中，弥补平衡记分卡的缺陷，构建适合酒店组织的绩效指标体系，将平衡记分卡的四个维度指标进行量化，并且计算每个指标的权重。具体的研究方法主要体现在指标权重设计方法上。指标权重构建分为两部分，一部分为专家业界问卷调查，另一部分对酒店业界进行调查

3、，最后再将两者综合，分析方法是利用权值因子判断法。按照平衡记分卡的基本理论选出相关的评价指标。制定权值因子判断表，采用的是5 分制。然后分别对专家及业界进行问卷调查，填写评价权值因子判断表。对专家和业界所填权值因子判断表的结果进行统计，综合权值进行统计，并排列出前五名，得出每个维度指标的权值，最终制作出完整的平衡计分卡。关键字：酒店组织绩效；平衡计分卡；权值因子判断表；指标权重A b s t r a e tA b s t r a c tM a n ye n t e r p r i s e si n c l u d i n gh o t e l se n c o u n t e r i n gt

4、 h ef i n a n c i a lc r i s i sw h i c hi sc a l l e dt h eb i g g e s to n eg e ti n t ot r o u b l e F a c i n gt h eu n c h a n g e da n di n e v i t a b l ee n v i r o n m e n t t h ek e yp o i n to fs u r v i v a la n dt i d i n go v e rt h ed i f f i c u l t i e si St oa d j u s tt h ee n t e

5、 r p r i s e st h e m s e l v e s A st ot h eh o t e l sw h i c hb e l o n gt oh o s p i t a l i t ya n ds e r v i c ei n d u s t r y,h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tc o u l db eo n eo ft h ev i t a la s p e c t s A n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sr e g a r d sa st h ei m

6、p o r t a n to n e I fc o m p a n yh o p e st oa t t a i ni t sp u r p o s e，a c c o m p l i s ht h es t r a t e g ya n ds t r e n g t h e nt h ec o m p e t i t i v e n e s s，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts h o u l db eg i v e ns p e c i a lf o c u sa n da r o u s e dt h ec o n c e r nb yt

7、 h ea c a d e m i cc i r c l eb o t ht h e o r e t i c a l l ya n dp r a c t i c a l l y T h U St h eh o t e l si no u rc o u n t r yu s u a l l ye i t h e rn e g l e c tt h ee v a l u a t i o na n da s s e s s m e n to fp e r f o r m a n c eo ft h eo r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g yo rd o n

8、 tj n t r o d u c ea na d v a n c e ds c i e n t i f i ce v a l u a t i o ns y s t e m T h i sp a p e ra i m st ot r a n s l a t eau s e f u la s s e s s m e n ta p p r o a c h B a l a n c eS c o r e c a r d(B S C li n t ot h eh o t e lS e c t o ro fC h i n at os o l v et h o s et w op r o b l e m s

9、 A l t h o u g hB a l a n c eS c o r e c a r dp r e s e n t sar a n g eo fa d v a n t a g e s，y e ti nt e r m so fi t sh i g hg e n e r a l i t ya n ds y n t h e s i s，l a c k so fi n d i c a t o rq u a n t i f i c a t i o na sw e l la st h ew e i g h to f e a c hd i m e n s i o na n de v e r yi n d

10、 i c a t o ro fe a c hd i m e n s i o n T h ep a p e rp r o v i d e saw a yt os o l v ei ta n dm a k e sad e e pr e s e a r c ho ni t I nr e v i e w i n gt h el i t e r a t u r ei t sc l e a rt of o c u so no r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c eo ft h eh o t e ls e c t o r,i m p l e m e n

11、t i n gt h eB S Ca p p r o a c ha n do v e r c o m i n gt h es h o r t a g e s T oq u a n t i f ye a c hd i m e n s i o na n di n d i c a t o ra n dc o n s t r u c tan e wf r a m e w o r kw i t hw e i g h t，w h i c hs u i t st ot h eh o t e ls e c t o r T h ec o n c r e t er e s e a r c hm e t h o d

12、 o l o g ym a i n l ye m b o d i e st h em e a n so fq u a l i f y i n gt h ei n d i c a t o r s w h i c hm a k i n gu s eo fq u e s t i o n n a i r eo fb o t ha c a d e m i cc i r c l ea n dp r a c t i t i o n e r s T ob r i n ga l lt h ed a t at o g e t h e ra n dt h e nt a k ea d v a n t a g eo f

13、w e i g h tf a c t o rj u d g e m e n tm e t h o dt oa n a l y z et h er e s p o n s eo ft h eq u e s t i o n n a i r e so n as c a l ef r o mo n et of i v e T h e ns e l e c tt h et o pf i v ei n d i c a t o r sa m o n ge a c hd i m e n s i o na c c o r d i n gt ot h ew e i g h tw h i c hh a sc a l

14、 c u l a t e d A tl a s t t h ec o m p l e t en e wB S Co fh o t e ls e c t o rC a nb ef i n i s h e d K e yw o r d：o r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c eo fh o t e l：B a l a n c eS c o r eC a r d：W e i g h tF a c t o rJ u d g e m e n tM e t h o d；i n d i c a t o rw e i g h t基于平衡计分卡的酒店组织绩效

15、研究及指标体系构建发表论文、参加科研情况说明以及学位论文使用授权声明(一)发表论文l 参与导师著作餐饮管理资料整理及第八章编写工作；2 黄文波孙扬再论奥运对中国酒店业的影响 J 全球酒店，2 0 0 8 年第1 期；3 孙扬中美两大鳌头旅行社比较 J 商业经济2 0 0 8 年第l 期；5 参加“2 0 0 6 中国旅游发展一北京对话论坛；6 参加第1 3 届亚太旅游协会联合年会。(二)参与科研项目参与天津滨海新区项目研究并攥写论文天津市旅游营销战略探讨发表在核心期刊企业经济。(三)学位论文使用授权声明本人同意授权天津商业大学将论文的全部内容或部分内容提供给有关方面，编入中国学位论文全文数据库

16、、中国优秀博硕士学位论文全文数据库、天津商业大学博硕士学位论文全文数据库等有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅或借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。4 5基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建第一章前言1 1 本文研究的背景经济全球化和知识经济的到来，使得所有的企业都面临着日益激烈的竞争环境。随着中国经济的腾飞，中国的酒店业也迎来了实力更强的对手、面临着竞争规则的不断变化、资源成本的不断提高等各方挑战，但是随之而来的繁荣景象却在2 0 0 8 年的国际金融危机的袭卷之下受到了前所未有的冲击。众多企业包括酒店业陷入了困难境地，许多国

17、际酒店集团放缓、甚至搁置了在华投建酒店的计划，常住客人减少，入住率大幅下跌，众多酒店营业状况出现下降等等。但机遇与挑战并存，对于中国现在的一万五千多家酒店来说，如何在艰难的外界条件下摆脱困境渡过难关维持生存，使亏损降至最低，甚至逆转盈利，本人认为在外界条件不利的情况下，企业内部亟需进行整顿与改革，修炼内功最为重要。一个优秀企业与一个一般企业最大的区别，不仅仅在于其“硬 管理的区别，更重要的是隐藏在背后的“软管理人力资源，其中包括是否有一支优秀的队伍，人员素质的高低。而对于属于服务行业的酒店业而言，人力资源管理更成为日常管理的核心，而绩效管理又是人力资源管理的核心部分。因此，一个企业若想实现其自

18、身的目标与战略、增强自身实力与竞争力，绩效管理应当予以特别的重视，也应当引起学术界对其理论上与实践上研究的关注。但令人遗憾的是，虽然现在国外有不少关于绩效管理的理论和考核方法，但在我们中国酒店的应用并不广泛，尤其是酒店组织绩效的考核与管理仍然存在众多令人堪忧的现象。归结起来，往往是如下的两大问题直接影响了酒店的经营：其一是酒店忽略了对组织战略绩效的考核与评价。许多酒店没有将本酒店的组织战略目标与绩效考核连接起来，最终导致各个级别部门的目标、绩效与整体目标、绩效偏离的情况。每个部门和每个员工只注重各自的利益和目标，并将其作为其执行行为的导航仪；而不少人力资源部的管理人员仅仅进行企业人员的绩效管理

19、，忽视组织绩效管理，甚至对绩效管理存在误解，认为绩效考核仅仅是对人进行考核。其二是没有引进或建立一个先进、科学的绩效考核评价体系。许多酒店还处于原始的传统的考核状态，考核工具与方法简单粗糙，对考核工具选取随意化，没有经过专家评估和科学的分析。国外优秀的方法未能在理解其深层内涵的情况基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建下便生搬硬套，致使其不能发挥真正作用。对绩效目标考核存在片面性，很多酒店单单注重财务指标的结果，忽略了其它多方面的非财务指标等。因此，基于这些现象，本文采用了国际上最为先进的平衡记分卡来解决这两方面的问题。平衡记分卡是基于组织战略目标的整体性而创建的，不但是一种战略执行工

20、具，还是一种企业绩效工具。由于它摆脱了传统绩效考核只注重财务指标而忽略其它方面的考核的束缚，多方面多元化的目标管理和考核受到了许多企业的追捧。平衡记分卡虽然有不少优点，但是由于其概括性和总体性较强，缺少了指标的量化，缺失每个大指标和小指标的权重。而我们中国学术界对此方面的研究较少，仅有的研究也是限于其它行业，不能直接应用于酒店行业，因此本文基于上述问题，展开研究与调查。1 2 本文研究的意义基于研究背景所列出的现象与问题，本文的研究意义主要体现在三个方面：其一是将酒店的组织绩效作为研究的重点，把平衡记分卡的思想利用到酒店组织绩效当中，突出组织绩效的重要性和意义。以往的酒店绩效研究主要考虑的是人

21、员绩效或者是部门绩效的研究问题，本文希望借此能给予对酒店组织绩效研究的重视，因为酒店组织绩效是一个企业的战略目标与业务重点的体现，体现了高层向各个部门和职位层层分解目标任务的核心，因此应首当其冲给与重视与研究，并且给出一个基本的模型与利用平衡计分卡设计指标体系的方法，以便今后某类型酒店或者某单体酒店进行比较继而举一反三，在此基础上针对各自特点再加以应用。其二是弥补平衡记分卡的缺陷，将平衡记分卡的四个维度指标进行量化，每个指标构建适合酒店组织绩效的权重。平衡记分卡有着其它考评方法不可替代的优势，是适合组织战略、研究组织绩效的绝佳工具，但由于其概括性与模糊性较强，指标空间大，因此对于具体行业、具体

22、企业而言，指标的选择与指标体系的构建应具体化。其三是弥补学术上的空白，虽然学术界有关于平衡记分卡量化等研究内容，但没有应用到酒店行业。而酒店行业的相关文章，纵然有关于利用平衡记分卡的内容，但都并未考虑到将指标量化与计算权重。因此本文研究旨在将两者联系起来，在研究酒店组织绩效的同时将其与平衡记分卡结合，最终将酒店组织绩效的完整指标呈现在平衡记分卡之上，而此时的平衡记分卡也是一个集概括性与酒店2基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建具体战略指标为一体的“平衡 体系。1 3 本文研究的基本思路和框架1 3 1研究思路1 3 1 1 研究主体酒店组织绩效根据绩效管理系统的层次分析1，企业中存在

23、着组织、部门或团队和员工个体三个层次，与企业中的这三个层次相对应，企业的绩效也体现了组织绩效、部门或团队绩效和员工绩效这三个层次上。下面给出了本人理解的三个绩效的图示关系(图1)。研究主体图1 1：企业三个绩效层次关系图本文在调查研究中考虑到我国酒店业存在发展不成熟、各个酒店差距较大等良莠不齐的现状，以及绩效考核停留在简单粗糙的方法上，而大多数酒店并无实施组织绩效考核评价等，因此，本人将研究重点集中在大城市高星级酒店。1 3 1 2 研究内容及所在体系位置根据绩效管理流程划分为绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果，而绩效考评又分为制定考评标准、实际进行考评、形成考评结果三个部分，本

24、文的研究主要内容属于绩效考评中制定考评标准这一部分，即利用平衡记分卡研究酒店组织绩效，并且在此基础上构建指标体系，包括确定可选用的指标和每个指标的权重，最终结果是建立一个完整的酒店组织绩效的平衡记分卡。以下给出本人理解并画出的体系图(图2)。1 经营管理丛书编写组，管理哲学系统学上海交通大学出版社，第9 3 页3基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建勰熬卜容选择哪种考评方法I+一研究内容如何建立指标体系等I1 3 2 研究框架第1 章前言1 1 本文研究的背景1 2 本文研究的意义1 3 本文研究的基本思路和框架1 3 1 研究思路图1 乏：体系图1 3 1 1 研究主体酒店组织绩效1

25、 3 1 2 研究内容及所在体系位置1 3 2 研究框架1 4 本文研究方法第2 章文献回顾2 1 相关概念综述2 1 1 绩效的概念2 1 2 绩效的三个层次2 1 3 组织绩效模型的比较分析4基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建2 2 平衡记分卡及不同方法比较2 2 1 平衡记分卡综述2 2 1 1 什么是平衡记分卡2 2 1 2 平衡记分卡的四个维度2 2 2 与其它绩效考评方法的比较2 2 2 I3 6 0 度考评法和K P I 考评方法2 2 2 2 平衡记分卡的优劣分析2 2 3 平衡记分卡在酒店中的应用2 2 3 1绩效考评在我国酒店业的研究现状2 2 3 2B S C

26、 在我国及其它国家的酒店应用研究第3 章构建基于平衡记分卡的酒店组织绩效指标体系3 1酒店组织绩效与酒店战略及平衡计分卡的关系3 1 1酒店组织绩效与酒店战略关系3 1 2 酒店组织绩效与平衡计分卡的关系3 2 酒店组织绩效平衡体系的设计要求3 2 1 目标一致性3 2 2 反映组织的特点3 2 3 按照“贵精不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空乏的原则3 3 平衡记分卡维度指标的设计3 3 1 常用的财务指标以及最终指标选取3 3 2 常用客户维度指标以及最终指标选取3 3 3 常用内部运营维度指标以及最终指标选取3 3 4 常用学习与成长维度指标以及最终指标选取第4 章调查

27、问卷及权重的设计方法4 1 调查问卷设计4 1 1 初始调查问卷设计4 1 2 结论4 2数据分析方法一权值因子判断表法4 2 1问卷调查的发放5基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建4 2 2权值因子判断表法4 3 判断表统计结果分析4 3 1 学术界权值因子判断表结果分析4 3 2 酒店业界权值因子判断表结果分析第5 章平衡记分卡的完整呈现5 1 平衡记分卡指标的权重5 1 1 维度指标权重分析结果5 1 2 维度指标中各个细分指标权重结果5 2 完整平衡记分卡呈现5 2 1 学术界平衡计分卡5 2 2 酒店业界平衡计分卡5 2 3 综合平衡计分卡的完整呈现5 3 酒店设计平衡计分

28、卡时应注意的问题第6 章总结及展望6 1总结6 1 1 创新性6 1 2 局限性6 2 后续研究及展望6基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建图1-3：研究思路框架图1 4 本文研究方法本文的研究方法主要体现在指标权重设计方法上。指标权重构建分为两部分，一部分为专家学术界问卷调查，另一部分对酒店业界进行调查，最后再将两者综合，分析方法是利用权值因子判断表法。步骤为：1)按照平衡记分卡的基本理论选出相关的评价指标。2)制定权值因子判断表，采用的是5 分制，即非常重要的指标为5 分，比较重要的指标为4 分，次等重要的为3 分，依次类推。7基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建表1-

29、1：权值因子判断表可选择指标名称5 分4 分3 分2 分1 分指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标83)分别对专家学术界及业界进行问卷调查，填写评价权值因子判断表。4)分别对专家和业界所填权值因子判断表的结果进行统计。即对每一指标进行总分统计，并计算每个指标的平均分。例如：专家界相应的评价指标分数统计。表1 2：酒店业界相应的评价指标分数统计评价指标考核者分数总计平均评空选数分指标l5 4 1 8+4 1 6+3 7+2 9+1 4 2=1 9 53 6 8J指标25 4 1 2+4 42|2+3 4 1 3+2 1+1*1=1 9 03 5 83指标35 木2 J+4 木J 3+3

30、 掌J 6+2 宰3=2 1 13 9 8指标45 4 1 7+4 木1 4+3 1 1+2 8+1+2=1 9 73 7 2J指标55 2 0+4 1 1+3 4 1 4+2 宰6+1+2=2 0 03 7 7指标65 木2 D+4 幸J 6+3+6+2+9+1*2=2 0 23 8 1指标75+1 9+4 2 0+3 7+2+4+1 宰2=2 0 63 8 9J指标854 2 6+4 4 1 9+3 4 8=2 3 04 3 4总计1 6 3 13 8 55)再分别按照平均分数排出每个维度指标的细分指标的前五名，并计算相应的权值。表1-3：专家界的权值结果表指标名称平均分数权值的计算权值权

31、益报酬率3 9 73 9 7 2 2 0 21 8 坏账率3 7 63 7 6 2 2 0 21 7 1 应收帐款周转率3 7 43 7 4 挖2 0 21 7，0 流动比率3 7 43 7 4 2 2 0 21 7 O 资产负债率3 6 93 6 9 2 2 0 21 6 8 资本金利率3 5平均1 0 0 一前五项1 4 1 酒店产品销售利3 1 0为权值室3 1 2项目盈利率2 7 68基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建表1-4：酒店业界权值分析结果表指标名称平均分数权值的计算权值权益报酬率4 3 44 3 4 2 3 4 51 8 5 流动比率3 9 83 9 8 2 3

32、4 51 7 0 项目盈利率3 8 93 8 9 2 3 4 51 6 6 酒店产品销售利3 8 l3 8 1 2 3 4 51 6 2 率应收帐款周转率3 7 73 7 7 2 3 4 51 6 1 坏账率3 7 2平均1 0 0-前五项权1 5 6 资产负债率3 6 8为值资本金利率3 5 83 6 66)综合学术界和酒店业界权值进行统计，并排列出前五名。表1-5：细分指标综合排名得出每个维度指标的权值表1-6：维度指标的权重结果表l学术业界酒店业界细分权重最终权重L，一一。一。l财务维度指标3 5 33 8 52 5 6 2 2 7 1 1 2 6 3 6 5 L|客户维度指标3 7 6

33、3 7 42 7 2 8 2 6 3 4 2 6 8 1、一 内部运营维度指标3 1 53 6 52 2 8 6 2 5 7 0 52 4 2 8 学习与成长维度指3 3 42 9 62 4 2 4 2 0 8 5 2 2 5 4 5 标|总计1 3 7 81 4 21 0 0 1 0 0 1 0 傩8)最终制作出相关的平衡计分卡。9基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建第二章文献回顾2 1相关概念综述2 1 1 绩效的概念现代汉语词典把绩效一词解释成“成绩、成效；牛津现代高级英汉词典对p e r f o r m a n c e 一词的解释是“执行、履行、表现、成绩”。关于p e r

34、f o r m a n c e 绩效一词的英汉解释见下表。表2-1：绩效英汉解释表英文解释中文解释1s o m e t h i n ga c c o m p l i s h e d：d e e d，f e a t已完成的事：成就、成绩2t h ea b i l i t yt op e r f o r m：e f f i c i e n c y完成的能力：效率3 At h em a n n e ri nw h i c ham e c h a n i s m机制起作用的方式p e r f o r m s3 Bt h ew a yi nw h i c hs o m e o n eo rs o m e

35、 t h i n g某人或某事起作用的方式f u n c t i o n s3 Ct h em a n n e ro fr e a c t i n gt os t i m u l i对刺激的反应方式3 Db e h a v i o ri nw h i c ha no r g a n i s me n g a g e si n集体组织对能以某种方式改变环境的任务r e s p o n s et oat a s ko ra c t i v i t yw h i c hl e a dt o或活动进行反应时的行为r e s u l t s，e s p e c i a l l yt oar e s u

36、l tw h i c hm o d i f i e st h ee n v i r o n m e n ti ns o m ew a y4 At h ea c to fp e r f o r m i n g,o rt h es t a t eo fb e i n g进行或实行某事的行为或过程p e r f o r m e d4 Bt h ef u l f i l l m e n to fac l a i m，p r o m i s eo r要求、允诺或请求的满足和履行r e q u e s t：i m p l e m e n t a t i o n4 Ct h ee x e c u t i o

37、 no fa l la c t i o n行动的完成过程4 Da c t i v i t y活动5l i n g u i s t i cb e h a v i o r，c o n t r a s t e dw i t h语言表现度，为与胜任度对比c o m p e t e n c e6At h ea c t i o n o fr e p r e s e n t i n gac h a r a c t e ri na在戏剧中扮演角色的表现p l a y公开的演出或展出6Bap u b f i cp r e s e n t a t i o no re x h i b i t i o n在公众面前完

38、成某项任务或扮演某个角色6 Ct h ea c to rs t y l eo fp e r f o r m i n gaw o r ko rr o l e的行为或风格b e f o r ea l la u d i e n c e资料来源：摘自杨杰、方俐洛、凌全铨：关于绩效评价若干个基本问题的思考近年来，又出现了以素质为基础来解释绩效的观点。乔恩沃纳(2 0 0 5)双1 0基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建面神绩效管理系统一书中指出，素质是影响人们绩效的决定性因素，根据胜任相应工作的素质要求，以人们的素质为依据来判断可能获得的绩效。2 1 2 绩效的三个层次企业中存在着组织、部门或

39、团队和员工个体三个层次，与企业中的这三个层次相对应，企业的绩效也体现了组织绩效、部门或团队绩效和员工绩效这三个层次。H B r e d r u p 和R B r e d r u p 认为2，组织层次的绩效管理是由绩效计划、绩效改进和绩效检验三个环节构成的。在绩效计划过程中，就是要确立企业的战略与目标，结合企业中相关利益者的要求，明确企业要实现的绩效及优先绩效。部门或团队绩效是指部门或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其它部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。员工层次的绩效管理是由绩效计划、绩效考评和绩效反馈三个环节构成的一个周期循环。员工层次的绩效管理是员工个体层次上的

40、管理，是要以员工个体目标设立为前提。C h r i s t i a nm E l l i s 和A n n eM S a u n i e r 认为3，从员工绩效管理开始进行通常是错误的，而需要以组织绩效管理作为基础来实现整合或融合。2 1 3 组织绩效模型的比较分析而组织绩效中是以战略管理为目标和依据的。在组织的战略管理背景的研究下，管理者们一直在持续不断地努力寻找一个可使用的组织战略管理的方法，不同行业的管理者们会重新审视他们的绩效考评系统(E c c l e s，1 9 9 1)。以下本人通过阅读文献，总结了各种组织绩效模型并进行了简单比较。表2-2：组织绩效模型的比较模型名称作者主要内容

41、评价P o r t f o l i oP l a n n i n gt h eB o s t o nC o n s u l t a n c y企业进入了这样的一这些模型和理论，虽M o d e lG r o u p(B C G)个阶段，组织未来发然各有千秋，但在所G a m eT h e o r yC o e(1 9 8 1)，B e t t i sa n d展的战略性视角转换衡量的内容以及衡量H a l l(1 9 8 2)，H a p e s l a g h成了切实的、合乎实市场环境、商业机遇(1 9 8 2)，F r a g u h a ra n dS h a p i r o际结果的，而

42、且许多和竞争压力的方式都(1 9 8 3)a n dH a m e r m e s h概念性的结构可以用有一定的缺陷。2 李业昆绩效管理系统研究 华夏出版社2 0 0 7 年第1 1 0 页3C h r i s t i a nM E l i i s A n n eM S a u n i e r T h eT a l e n tM a n a g e m e n tH a n d b o o k M c G r a w-H i l l 1 1基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建(1 9 8 6)商业战略的考评方法衡量出来。S u c c e s sD i m e n s i o n s

43、S h e n h a ra n dD V i r S一个测量效度超过四不足之处，忽略了人M o d e l(1 9 9 6)个时间尺度的多维度员的测量。的概念。T h eS e r v i c eP r o f i tH e s k e t te ta 1(1 9 9 7)是一个可以评定收益主要针对财务方面的C h a i n性来源与人员密集型绩效测评，但仍然不服务企业增长率的模能有效地从多方面衡型。用于人员为成本量一个服务企业的战的重要组成部分和人略性方法。员是区别其它服务企业的重要因素的企业。M u l t i d i m e n s i o n a lM a l t ze t a I(

44、2 0 0 3)包括财务、市场、程维度之间的平衡关系P e r f o r m a n c eM o d e l序、人员和未来五个不明确，但这个一体(D M P)主要维度化的模型弥补了其它许多模型的不足之处。由此可见，上述关于组织绩效模型都是有缺陷的，都不能够完整恰当的体现一个组织的绩效考量。而平衡记分卡的出现是突破性的转变，它既是研究组织战略的工具，又是组织绩效的考评工具。2 2 平衡记分卡及不同方法比较2 2 1 平衡记分卡综述2 2 1 1 什么是平衡记分卡平衡计分卡(B a l a n c e dS c o r e c a r d)是哈佛大学罗伯特卡普兰教授和波士顿顾问大卫诺顿(R o

45、 b e r tK a p l a n D a v i dN o r t o n)共同开发的，研究起因是人们越来越认为财务绩效指标对现代企业组织考核是无效的，在比较了多种方案之后提出了平衡记分卡的概念。1 9 9 2 年，他们在哈佛商业评论上发表了平衡记分卡提高绩效的衡量方法(T h eB a l a n c e dS c o r e c a r d-M e a s u r e dt h a tD r i v eP e r f o r m a n c e)的论文，奠定了平衡记分卡的理论基础。平衡记分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一

46、致。在保留财务指标的同时，通过引入客户、内部运营以及学习和成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足。“平衡 指的是财务指标和非财务指标之间的平衡；企业短期指标和长期指标之间的平衡；企业内部指标和外部指标之间的平衡；结果和执行动因之间的平衡：定性指标和定量指标之间的平衡。由于这种开创性的平衡，弥补了之1 2基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建前不少考核方法的缺失，因此，受到了许多企业的推崇。财富1 0 0 强企业中的近半数企业组织采用，并在非营利组织和公共部门得到有效运用。哈佛商业评论将其列为2 0 世纪最为有影响力的7 5 个理念之一。美国一些商学院已经将平衡记分卡作为一

47、门单独的课程。平衡记分卡于2 0 0 1 年传入我国，不少企业开始实施这个全新的战略支持系统。中国的许多企业已经取得了巨大的成功，比如联想、格兰仕、东软、用友、美的、科龙等等。2 2 2 2 平衡记分卡的四个维度财务维度：主要关注的是我们怎样满足所有者的利益。公司在竞争中，必然要通过盈利获取生存和发展，因此财务指标是一个重要的指示器。力争改善内部运营，关注学习和成长，获取客户的满意最终都是为了提升财务方面的表现。与酒店相关的常见指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、资本金利率、销售利率等。客户维度：主要关注的是客户如何看待我们，我们在多大程度上提供客户满意的产品

48、和服务。在这方面重要的指标包括市场份额、客户满意度、客户保有率、新客户开发率、总营业收入市场份额、新增营业收入市场份额、全部顾客满意度、目标顾客满意度、顾客忠诚度、品牌知名度等。内部运营维度：主要关注的是我们必须在哪些流程上表现的优异才能实现我们的战略目标。例如，为了获得客户的满意度，为了提供高质量的产品，为了获取市场领先地位，我们在内部运营的各个环节上分别应该做到什么程度。相关指标有劳动生产率进度完成率、产品研发项目成功率、产品研发投资收益率、预算精确开支审批率等。学习和成长维度：主要关注的是我们必须具备或者提高哪些关键能力才能提升内部运营进而达到客户和财务的目标。在这方面最重要的是人力资源

49、管理的效果，公司人力资源的质量将直接决定学习和创新的效果。员工薪酬满意度、员工培训满意度、提出新建议的员工比例、员工新建议采纳率等等。基于平衡计分卡的酒店组织绩效研究及指标体系构建图2 1：B a l a n c e dS c o r e c a r d资料来源：R o b e r tS K a p l a na n dD a v i dEN o r t o n T h eB a l a n c e dS c o r e c a r d：M e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e J H a r v a r dB u s i n e

50、 s sR e v i e w 1 9 9 2：7 62 2 2 与其它常用绩效考评方法的比较2 2 2 13 6 0 度考评法和K P I 考评方法3 6 0 度考评法和K P I 考核方法也都是常见并且知名度与应用度较高的考评方法。3 6 0 度考评方法系统通过不同的考核者从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。除了上级的考评还包括：自评、同事评价、评价委员会、客户和下级评定。美国财富排出的全球1 0 0 0 多家大公司中，超过9 0 的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了此系统。它的主要特点是综合性强，从多个角度反馈信息。主要的缺点是主观性较强，会成为某些员工发泄私愤的途径