基于平衡计分卡的华通设计院绩效评价研究.pdf

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1、大连理工大学硕士学位论文基于平衡计分卡的华通设计院绩效评价研究姓名：席红军申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：匡海波20080517大连理工大学专业学位硕士学位论文摘要绩效评价历来是人力资源管理活动中的重点与难点。目前，企业管理领域对绩效评价研究己经比较系统、深入与成熟，其理论对实践具有相当强的指导作用。在我国事业单位人力资源管理中，绩效评价也受到了一定的重视。然而，随着社会环境日趋复杂，组织管理的日益科学化，我国事业单位绩效评价，无论从方式方法，还是内容程序上，都不能完全满足现实工作的要求，并暴露了种种弊端和问题。如何进一步认识绩效评价的这些问题并加以改进，无疑是我国事业单位绩效评价工

2、作中一个富有意义的课题。从1 9 9 2 年第一篇平衡记分卡论文在美国发表以来，平衡记分卡已由绩效管理工具逐步发展为战略管理工具。平衡计分卡作为一种新型的战略管理和评估工具，其突出特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效管理联系起来，以实现战略和绩效的有机结合。在发达国家，平衡记分卡在企业及许多非营利组织应用中取得了巨大的成功，平衡记分卡进入我国后，在企业得到了广泛实施应用。虽然，目前在国内平衡记分卡主要还是在企业中得到应用，但是，因为事业单位与企业具有同为组织的共性，所以将平衡记分卡应用于事业单位的绩效评价也应具有可行性和适用性。本文在研讨国内外对企业和非营利组织实施绩效评价的基础上，

3、分析了华通设计院绩效评价存在的主要问题，综合运用平衡计分卡、关键绩效指标法等方法，对华通设计院的绩效评价方案进行重新设计。本文是对事业单位绩效评价方法的探索和创新，也是对平衡记分卡理论应用的拓展性研究，对其他事业单位改进绩效评价方法也有一定参考价值和借鉴意义。关键词：绩效评价；关键绩效指标；平衡计分卡基于平衡计分卡的华通设计院绩效评价研究AS t u d yo nt h eP e r f o r m a n c eE s t i m a t eo fH u a t o n gD e s i g nI n s t i t u t eB a s e do nt h eB a l a n c e d

4、S c o r e c a r dA b s t r a c tmp e r f o r m a n c ee s t i m a t eh a sb e e nt h ek e ya n dd i 伍c u l ta s p e c to fh u m a nr e s o u r c x 2$n i a n a g e m e n t A tp r e s e n t,i nt h ef i e l do fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t,t h es t u d yo ni th a sb e e ns y s t e m a t i c，t

5、 h o r o u g ha n dm a t u r e，a n di t st h e o r yh a sb e e nag r e a tg u i d a n c et ot h ep r a c t i c e A l s o，t h ep e r f o r m a n c ee s t i m a t ei sh i g h l yv a l u e di nt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to f0 1 1 1 p u b l i ci n s t i t u t i o n s H o w e v e r,

6、o w i n gt ot h ec o m p l e xs o c i a le n v i r o m e n ta n dt h es e i e n t i f i co r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n t,i tc a n n o t 舢Ym e e tt h ed e m a n di nt 1 1 er e a lw o r ke i t h e ri nm e t h o d so ri no p e r a t i o np r o c e d u r e s，a n dh a sr e v e a l e dm a n yk

7、i n d so fs h o r t c o m i n g sa n dp r o b l e m s H o wt o 矗l l t h c rr e a l i z et h e s ep r o b l e m sa n dt oi m p r o v et h e mi sn od o u b tas i g n i f i c a n ti s s u ef o rt h ep e r f o r m a n c ee s t i m a t ew o r ki nO U l p u b l i ci n s t i t u t i o n s S i n c et h ef i

8、 r s ta e a d e m i cp a p e ro nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dW a Si s s u e di nA m e r i c ai n19 9 2 i th a sb e e nd e v e l o p e di n t oat o o lf o rs t r a t e g i cm a n a g e m e n to u to ft h et o o lf o rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 1 1 1 eb a l a n c e ds c o r e c

9、a r d，a san e ws t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n de v a l u a t i o nt o o l，O W I I St h ef e a t u r et h a ti tc a nl i n kt h ev i s i o n,m i s s i o na n dd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo ft h ee n t e r p r i s ew i t hi t sp e r f o r m a n c em a n a g c z n e n t I nt h ed e v e

10、 l o p e dc o u n t r i e s，i th a sb e e na p p l i e dt ot h ee n t e r p r i s e sa n dm a n yn o n-p r o f i t a b l eo r g a n i z a t i o n sh a v eg a m e de n o r l i l O U S 蛐c c e s s A f t e re n t e r i n gi n t oo u rc o u n t r y,i th a sb e e nw i d e l yu s e di no u re n t e r p r i

11、 s e s A l t h o u g hm a i n l yi nt h ee n t e r p r i s e s，i ts h o w sf e a s i b i l i t ya n da p p l i c a b i l i t yf o rb e i n gu s e di nt h ep u b l i ci n s t i t u t i o n s，d u et ot h ec o m m O l ln a t u r eo fb e i n go r g a n i z a t i o n s O nt 1 1 eb a s i so fe x p l o r i

12、 n gt h ep e r f o r m a n c ee s t i m a t ei nt h ee n t e r p r i s e sa n dn o n-p r o f i t a b l eo r g a n i z a t i o n sa th o m ea n da b r o a d,t h i st h e s i sa n a l y z e st h em a i np r o b l e m si n 也ep e r f o r m a n c ee s t i m a t eo fH u a t o n gD e s i g nI n s t i t u t

13、 e，a n dr e d e s i g n si t sp l a nb yc o m p r e h e n s i v e l ye m p l o y i n gt h eb a l a n c e ds c o r n e da n dt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e x T h i St h e s i si sa ni n n o v a t i v ee x p l o r a t i o nf o r t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d si nt h

14、ep u b l i ci n s t i t u t i o n s，a n da l s oi sa ne x t e n d e ds t u d yf o rt h ea p p l i c a t i o no ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt h e o r y,t h e r e f o r e，i ti so fv a l u e sf o rt h eo t h e rp u b l i ci n s t i t u t i o n st or e f e rt oa n dt ol e 锄丘0 m K e yW o r 凼：P

15、e r f o r m a n c eE s t i m a t e：K e yP e r f o r m a n c e 埘懿：B a l a n c e dS c o r e c a r d独创性说明作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。作者签名：人连理：大学专业学位硕士学位论文大连理工大学学位论文版权使用授权书本学位论文

16、作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用规定，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。作者导师大连理工大学专业学位硕士学位论文1绪论1 1研究背景及意义1 1 1 研究背景政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会的政治效益、经济效益和社会效益。就目前的现状看来，政府和企业的改革如火如荼，并已有向纵

17、深方向发展的趋势。但是相对政府改革和企业改革而言，事业单位的改革却要滞后许多，处于刚刚起步阶段。在事业单位改革的各个方面和环节中，如何提高事业单位的效率是不可回避的一个问题，也是改革的重中之重，它直接关系到事业单位的经济效益和服务质量，而效率的改进和提高是绩效评价工作的出发点和归宿。所以着眼于事业单位绩效评价问题的研究对提高事业单位的效率，进而推动事业单位改革都有着重大意义。传统的企业绩效评价是以相关的会计准则和会计制度计算的净利润为主的财务绩效评价，只能反映企业经营绩效的局部而不是全部，只是对历史的评价，缺乏对未来业绩的预测能力，对创造企业价值的动因和企业无形资产的利用考虑不足，只能发现问题

18、，不能提出解决问题的有效方法。在绩效评价方法的创新发展中，影响最大的是美国的罗伯特S 卡普兰(R o b e r tS K a p l a n)和大卫P 诺顿(D a v i dP N o r t o n)研究开发的。平衡记分卡(B S C)，该方法由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面组成，它平衡兼顾了战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等诸多方面。从1 9 9 2 年平衡记分卡第一篇论文在美国诞生到现在，平衡记分卡已由绩效管理维度逐步延伸应用于战略管理维度。据统计，迄今为止，世界财富5 0 0 强企业已有8 0 的企业在管理中引入平

19、衡记分卡。与此同时，国外许多非营利组织和政府部门也引入了平衡记分卡，并取得了较好的效果。绩效评价作为改进公共管理的关键一环，在管理学、组织行为学，特别是人力资源管理当中得到广泛的研究。在我国，虽然个人维度的绩效评价(如公务员考核)源远流长，对企业部门的绩效评价也建立起了一整套科学的测评体系，但对公共部门尤其是事业单位组织绩效的评估还停留在“原始的手工业水平上，缺乏系统的理论指导，具有很大的盲目性、随意性，所采取的一些有限评估不是流于形式就是由于突击运动式的大检查、大评比，难以使组织绩效在不断评估反馈的基础上得到持续改进。学术界对事业单位绩效评价的研究也比较薄弱，只有一些零星的介绍，有关事业单位

20、绩效评价的内容只在事业单位改革的论著中提及，未做深入探讨。事业单位绩效评价是我国公共管理研基于平衡计分卡的华通设计院绩效评价研究究中的一个全新的前沿领域，因而开展事业单位绩效评价的研究，对我国在全球化背景下改进事业单位管理方式，转变事业单位管理理念，提高事业单位效率和提升事业单位管理能力，都有重大的理论和现实意义。1 1 2 研究意义关于绩效评价的作用，一般认为主要有两个方面：一是导向作用。通过对员工工作评价，肯定成绩，发现不足并帮助其改进，引导员工的行为向组织希望的方向发展；二是为其他人事管理工作提供依据，比如人员任用、职务晋升和薪酬分配等。一直以来，华通设计院工作人员的绩效评价采用的都是类

21、似于党政机关工作人员的考核办法。随着社会主义市场经济体制的逐步建立以及事业单位人员聘用制的实施，这套不能体现事业单位自身特点的考核制度越来越不能适应社会各项事业的进步，阻碍了人才的脱颖而出和发挥作用，制约了事业单位的发展，因此对华通设计院绩效评价体系进行研究具有相当现实的意义。具体体现在以下三个方面：(1)有利于向社会提供更优质的服务华通设计院直接面向基层、数量众多、涉及领域广，是向社会提供建筑设计服务的中坚力量。通过科学地设计考核内容、考核指标，就能够明白地告诉员工哪些行为是单位希望出现的和不希望出现的，从而引导员工的行为，为社会提供更优质、更周到的服务。(2)有利于调动工作人员的积极性考核

22、最终都会对员工的工作、能力等给予评价，会确定优劣等次。一个公平合理的考核结果，再加上对这个结果有效的运用，必然会激励员工努力工作。由于财政管理制度和考核制度本身等多方面的原因，考核结果的运用一直是华通设计院的薄弱环节，在实际上形成了搿干好干坏一个样”的现象，因此，通过研究，发现考核的问题并加以改进，有利于保证考核结果的公平性和合理性，有利于单位选人用人、奖勤罚懒，从而调动其工作人员的积极性。(3)有利于提高工作人员的素质通过考核发现员工能力上的不足，然后进行针对性的培训，这就是考核的能力开发功能。事业单位工作人员不算低的收入、稳定的工作、舒适的环境使得他们缺乏提升自己能力的内在动力，考核就成了

23、促使员工提高素质的重要手段。但在考核流于形式的情况下，就算是对员工能力进行开发也没有针对性，员工素质的提高也不会向单位需要的方向进行。(4)有助于提高管理绩效大连理工大学专业学位硕士学位论文事业单位管理的核心问题是提高绩效。要改进绩效，就必须首先了解目前的绩效水平如何，如果不能测定绩效，就无法改善它。绩效评价对提高事业单位绩效的意义首先体现在计划辅助功能，事业单位绩效评价中的绩效指标有助于管理目标的分化。更为重要的是，某一阶段的绩效评价结果有助于确定下一阶段的指标，并依此合理配置资源，从而提高事业单位的绩效。鉴于绩效评价的重要性，笔者尝试将先进的平衡计分卡理论运用到华通设计院的绩效评价实践中，

24、研究在华通设计院建立基于平衡记分卡的新型的绩效评价体系，这对于我国改进事业单位管理方式，转变事业单位管理理念，提高事业单位绩效，促进事业单位的长远发展都有重要的意义。1 2 研究内容及方法1 2 1 研究内容本文从绩效评价及平衡计分卡、关键绩效指标理论介绍入手，理论联系实际，在分析华通设计院绩效评价现状的基础上，运用平衡计分卡理论构建了华通设计院的绩效评价体系。文章分为六个部分：第一部分是研究背景、意义和研究方法，并指出了研究重点和技术路线。第二部分主要介绍绩效评价理论和国内外研究现状，重点介绍了关键绩效指标理论和平衡计分卡理论。第三部分是华通设计院绩效评价现状分析，并指出了现有绩效评价方案存

25、在的问题。第四部分分析了推行平衡计分卡绩效评价的可行性，构建了基于平衡计分卡的绩效评价指标体系。第五部分设计了基于平衡计分卡的绩效评价体系。第六部分是结论。1 2 2 研究方法绩效评价只是事业单位人力资源管理的一个环节，离不开整个人力资源管理系统。科学的绩效评价体系建立在科学的岗位设置和规范的职位说明书的基础之上，绩效评价结果又作为单位对员工续聘、解聘和调整工作岗位的依据。单就绩效评价而谈绩效评价是不可能的，要对绩效评价进行研究，必须将其放在事业单位人事管理这个系统当中。同耐，相对于行政机关和企业，事业单位及其工作人员具有自己的特点。基于平衡计分卡的华通设计院绩效评价研究因此，本文在理论研究的

26、基础上，综合运用了系统研究与比较研究相结合的方法。在查阅大量国内外绩效评价理论和方法文献的基础上，运用平衡计分卡理论构建了华通设计院的绩效评价体系。技术路线图如图1 1 所示。研究背景及意义上绩效评价与平衡记分卡理论上国内外绩效评价研究综述上华通设计院绩效评价现状分析基于平衡计分卡的华通设计院绩效评价指标体系上基于平衡计分卡的华通设计院绩效评价体系设计上结论图1 1 技术路线图F i g 1 1T h eL o g i s t i cC h a r to f T h eD i s s e r t a t i o n大连理工大学专业学位硕士学位论文2 绩效评价理论及国内外研究综述2 1 绩效评价

27、概述2 1 1 绩效绩效就是根据企业的业务性质、战略取向、战略目标和工作性质等，对员工的行为、所应完成的工作任务或工作结果所做出的符合一定标准的规定和要求，或者说，绩效就是具有效能性的工作标准。绩效具有以下特点：(1)引导作用。这是指根据企业的期望而设立的绩效指标和绩效标准，能够引导员工的行为取向。(2)专属性特征。从企业层次看，绩效与特定企业的文化、价值观、业务性质及战略相联系，不同企业对绩效的定义也不同。例如，对于生产型企业，可能更多强调成本、质量等工作结果；对于服务型企业，可能强调的是员工的行为；对于技术或知识型企业，则更强调创新。从工作层次看，绩效与工作性质紧密相关。如操作工的绩效更多

28、反映在工作成果上，经理人员的绩效则反映在工作行为方面。(3)动态性特征。这是指绩效的定义和评定标准随企业的发展阶段、战略目标和入力资源管理任务的变化而变化。根据实施主体的不同，绩效又分为以下三种类型：(1)组织绩效：在一定时期内整个组织所取得的绩效。(2)团队或部门绩效：部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门或团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。(3)个人绩效：指在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩，包括任务绩效、周边绩效、管理绩效。2 1 2 绩效评价和绩效管理绩效评价，也称绩效评估，与绩效管理的概念，既有明显的区别又存在密切的联系。绩效管理是一个综合的管理体系

29、，涵盖了入力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。绩效管理过程一般包括：绩效评价、绩效衡量和绩效追踪。绩效管理的流程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈面谈。见图2 1。基于平衡计分卡的华透设计院绩效评价研究图2 1 绩效管理流程F i g 2 1P e r f o r m a n c eM a n a g e m e n ti nP r o c e s s绩效评价的研究广泛地散见于管理学、组织行为学、人力资源管理中，对绩效评价的界定大体有两类，一类是从个人维度来界定绩效评价，如美国的学者史密斯穆飞认为：“绩效评价是组织对雇员价

30、值秩序的决定”；另一位美国学者朗格斯纳认为：“绩效评价是基于事实，有组织地、客观地评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态度的相对价值，确定其能力、业务状态和工作适应性的过程。日本学者伊山吹太郎则认为：“绩效评价是对雇员与职务有关的业绩、能力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面进行评定与记录的过程。另一类侧重从组织维度来界定绩效评价，如：“绩效评价指发展指标、收集资料以便描述、报告和分析绩效【l】；“绩效评价是一个适应于评价政府活动、增强为进展和结果负责的一切有系统的努力的术语。【2】绩效评价作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和到组织绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩

31、效管理的运行与实施提供前提和依据。而绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划、绩效指标的确定到考评标准的制定，从具体考核、评价的实施，乃至信息的反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。大连理工大学专业学位硕士学位论文2 1 3 绩效评价的目的(1)提高组织管理效率及改进工作组织的管理者通过绩效评价能够达到以下目的：了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差距和困难；建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下级关系；表达管理层对员工的工作要求和发展期望；获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、需求和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标；为生产、供应、销售、财务等职能部门制定有关

32、决策时提供参考依据。(2)是员工改进工作及谋求发展的重要途径员工通过绩效评价可以实现以下要求：明确自己所负担工作的目标、职责和要求；使自己的工作成就、工作业绩获得组织的赞赏和认可；使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能给予的支持；了解组织对自己的期望和未来的工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务；在绩效考核工作中获得参与感。(3)是人力资源管理系统中多项环节的重要依据入力资源管理系统中有多环节的决策、调整和操作，需要以人力资源的绩效评价作为依据，绩效评价在人力资源管理中的核心作用如下：绩效考核的反馈信息给人力资源规划提供了参考和依

33、据；绩效考核的结果为组织结合新一轮的工作任务来考虑人力资源的因素提供了依据；绩效考核的结果为员工的激励、奖励与惩罚提供了客观的依据：绩效考核的结果为薪酬制度的设立和调整提供了客观的依据：绩效考核对人力资源培训提出了直接的要求；根据绩效考核的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作。无论采用何种方式，绩效评价的最终目的是改善员工的工作表现，以达到组织的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，实现个人与组织的共同发展。知识经济时代人力资源管理的战略地位不断上升，人力资源管理不再是一些单纯的事务性工作，而要从组织战略出发，人力资源管理体系要与企业战略相契合，支撑企业基于平衡计分卡的华通设计院

34、绩效评价研究战略目标的实现。作为人力资源管理体系重要组成部分的绩效考核应当成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效评价体系，把企业的战略思想、目标、核心价值观念层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。它对员工的行为起一种导向的作用，把员工的行为引向企业目标的实现。2 2 关键绩效指标2 2 1关键绩效指标概述关键绩效指标即K P I(K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o rO lI n d e x)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目

35、标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。其目的是建立一种机制，将战略转化为内部的过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并持续发展。I L P I 强调对企业业绩起关键作用的指标，而不是和企业经营管理有关的所有指标，它提供了一种思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标进行管理，通过关键绩效指标将员工行为引向组织的目标方向。一般而言，关键绩效指标比较适用那些与企业或组织的战略目标有着比较紧密的联系、对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售人员、生产人员等。而对于事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等就不太适合用

36、关键绩效指标对该类人员进行考核。关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个维度的指标：一是企业级K P I，是通过基于战略的关键成功要素分析得来的；二是部门级K P I，是根据企业级K P I、部门职责、业务流程分解而来的；三是个人K P I，是根据部门K P I、岗位职责和业务流程演化而来。这三个维度的指标构成企业关键绩效指标体系。通过K P I 体系的建立，把公司的总战略和战略目标通过自上而下的层层分解落实为部门和员工个人的具体工作目标，将企业战略转化为内部过程和活动，从而确保战略目标的实现。2 2 2 关键绩效指标的制定制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。(1

37、)关键绩效指标制定原则制定关键绩效指标时必须遵循的基本原则，即S M A R T 原则。S M A R T 是五个英文单词第一个字母的缩写。大连理工大学专业学位硕士学位论文S，代表的是S p e c i f i c，意思是具体的，指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的，而应该是适度细化的。M 是M e a s u r a b l e，“可衡量的一是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。A 是A t t a i n a b l e，“可实现的 是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的

38、情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。R 指的是R e a l i s t i c，“现实的是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的，而非想象的。T 是T i m e-b o u n d，“有时限的打是指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间。比如。1 个月内实现纯利润1 0 0 万元”等。(2)关键绩效指标制定程序在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外，还需遵循一般的程序或步骤。设定关键绩效指标的一般程序为：找出关键成功要素(C r i t i c a lS u c c e s sF a c t o r，简称C S F)关键成功要素是对企业的成

39、功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。例如，某企业的整体战略目标是“为市场不断提供新的产品，研发部门的关键成功要素就为“不断开发新的产品。不断开发新的产品即为研发部门的关键岗位职责。建立评价指标评价指标是从评价员工的角度，即确定C S F 后从哪个角度对之进行考核。评价C S F的指标大致有四种类型：数量、质量、成本和时限。数量型指标主要有生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等；质量型指标主要有准确性、创新性、耐用性等；成本

40、型指标主要有成本节约率、投资回报率、折旧率等；时限型指标主要有及时性、推出新产品周期、到货时间等。建立评价标准评价标准是评价员工绩效的尺度，它就像一把尺子可以量出绩效优秀的人、中等的人以及不合格的人。一般说来，指标指的是从哪些方面对关键成功要素进行评估，解决的是评价“什么的问题。而标准则指的是在各个指标上员工应该达到一个什么样的水平，解决的是员工做得“怎么样的问题。基于平衡计分卡的华通设计院绩效评价研究确定数据来源找出了C S F、建立了绩效评价指标以及评估标准之后，建立关键绩效指标体系的最后一步工作是确定数据的来源，即通过什么途径获得评价员工绩效的客观数据。一般而言，数据的来源有两种途经：客

41、观的数据记录和他人或自己的主观评价。前者如财务数据、生产量、回报率、客户保持率等；后者如上级评价、同事评价、客户评价以及自己评价等。2 3 平衡计分卡在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经

42、营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系己不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系平衡计分卡在这种形势下应运而生。平衡计分卡(B S C-B a l a n c e dS c o r e c a r d)是由美国的罗伯特S 卡普兰(R o b e r tS K a p l a n)和大卫P 诺顿(D a v i dP N o r t o n)创建的一套企业业绩评价体系，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的基础性的绩效管理体系。它把对企业业绩的评价

43、划分为四个部分：财务、客户、业务流程、学习与成长。随着平衡计分卡的应用和发展它不仅是一个指标评价系统，而且成为一个战略管理系统。哈佛商业评论在庆祝创刊8 0 周年华诞之际，隆重评选推出了过去8 0 年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界5 0 0 强的大部分企业中倍受青睐。2 3 1 平衡计分卡原理有许多学者和企业家对平衡计分卡是这样定义的，“平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识、技能和系统(学习与发展角度)，才能创新和建立适当的战略优势和效率(内部流程角度)，使公司能够把特定的价值带给市场(客户角度)，从而最终实现更高的

44、股东价值(财务角度)。或者更简单地来讲，一个设计良好的平衡计分卡如大连理工大学专业学位硕士学位论文同一张由此岸(企业的现在)游向彼岸(企业的目标)的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。之所以称之为“平衡计分卡，主要因为它是通过财务指标与非财务指标评价方法之间的相互补充“平衡”，同时在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、结果与动因之间、前置性与滞后性之间以及组织内部与外部之间等寻求“平衡 的基础上完成的绩效评价与战略实施过程。卡普兰和诺顿指出，传统的财务评价在工业化时代是最有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。透过

45、平衡计分卡，高层管理者能够快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，并对财务指标进行了补充，让管理者从以下四个重要视角来重点审视企业：(1)财务角度：我们怎样满足股东、满足投资者?实现股东价值的最大化?由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值等。(2)顾客角度：为了满足股东

46、、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这些方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标，能够提高企业的工作成效。(3)内部运营角度：为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部运营角度思考：我们应具有什么样的优势?一个企业不能样样都是最好的，但是它必须在某些方面生产满足顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面

47、越做越好。管理者需要把注意力放在那些能够确保顾客需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自顾客满意度影响最大的业务流程。(4)学习与成长角度：为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断地成长，由此，应围绕组织学习与创新能力的提升设定员工维度的指标，其意义在于衡量相关职位在追求运营效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为顾客创造基于平衡计分卡的华通设计院绩效评价研究更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入

48、新市场，增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以顾客为中心，满足顾客需求，提高顾客满意度；要满足顾客，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。如图2 2 所示。图2 2 平衡计分卡原理图F i g 2 2T h eB a l a n c e

49、 dS c o m：,础C h a r t平衡计分卡理论的先进性得到了实践的广泛证明，表现出强大的生命力，但是平衡计分卡在最初设计四个角度时只是考虑了股东、顾客和员工等三个利益相关者，而忽略了供应商、债权人、国家与政府等其它利益相关者，然而这些利益相关者都有可能对企业实现价值的能力产生重大影响。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区别于其它企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标显然具有片面性。随着利益相关者理论逐渐被众多的企业管理者所认同，越来越多的大连理工大学专业学位硕士学位论文企业也开始察觉到平衡计分卡的四个维度存在一定的问题。所谓的利益相关者是指那

50、些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是公司内部的(如员工)，也可能是公司外部的(如供应商、竞争对手等等)。利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此，企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。但是无论人们对平衡计分卡如何质疑，却始终无法阻挡它的光辉，因为它毕竟使全球企业从以往单方面的财务指标的考核误区中走了出来，它迈出了多维度绩效考核最初的、也是