基于平衡计分卡的我国大型汽车企业同业对标研究.pdf

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1、 学校代码：学校代码：10036 10036 硕士学位论文硕士学位论文 基于平衡计分卡的我国大型汽车企业基于平衡计分卡的我国大型汽车企业 同业对标研究同业对标研究 培养单位：国际商培养单位：国际商学院学院 专业名称：专业名称：企业管理企业管理 研究方向：中小企业管理研究方向：中小企业管理 作作 者：者：王露艳王露艳 指导教师：指导教师：林汉川林汉川教授教授 论文日期：论文日期：二一四年五月二一四年五月 Industry Benchmarking Study of Chinas Large Auto Enterprises Based on the Balanced Scorecard 学位论文

2、原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文果。对本文所涉及的所涉及的研究研究工作工作做出重要贡献的个人和集体，均已做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任责任由本由本人承担。人承担。特

3、此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名：年年 月月 日日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部

4、分的阅览服务；学校有供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文;学校可以学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。规定。学位论文作者签名：学位论文作者签名：年年 月月 日日 导师签名：导师签名：年年 月月 日日 I 摘摘 要要 本文以标杆管理理论和平衡计分卡理论为理论基础，旨在基于平衡计分卡构建专属于

5、我国大型汽车企业的绩效指标体系，并将此指标体系纳入到我国大型汽车企业同业对标的实施流程中，从而建立一个基于平衡计分卡的我国大型汽车企业同业对标的基本框架。汽车产业是我国国民经济重要的支柱产业之一，我国的汽车市场也是全球最大的汽车产销市场。然而，国内的消费者们仍然主要关注众多的国际汽车品牌，我国汽车企业和自主品牌严重缺乏竞争力；要摆脱这一困境，我国大型汽车企业首当其冲。而标杆管理方法恰恰可以帮助解决这一难题。标杆管理旨在帮助组织寻求卓越业绩和最佳实践加以学习来获得进步，被西方管理学界推崇为 90 年代三大管理方法之一，风靡全球。平衡记分卡作为优秀的绩效管理和战略管理工具，也以其“平衡”的魅力征服

6、了全世界。然而这两种理论对汽车行业的研究尚不够深入，将两种理论结合起来针对我国大型汽车企业进行专属研究的更是少之又少。本文就是在上述背景下结合案例分析，提出了基于平衡计分卡的我国大型汽车企业同业对标的绩效指标体系和基本框架，具有可操作性和一定的通用性，希望对我国大型汽车企业未来发展有所裨益。关键词：大型汽车企业，同业对标，平衡计分卡 II Abstract A dedicated index system of performance indicators for Chinas large auto companies is built based on Benchmarking and Ba

7、lanced Scorecard Theory,and embedded into the benchmarking process for those companies.The basic framework for Chinas large auto companies is also established based on the strong interconnection between the index system and the benchmarking process.Auto industry is one of the most important pillar i

8、ndustries in China,and under fast speed of development in this worlds largest market.However,domestic consumers still pay more attention on global brands,and local brands and enterprises are competitively disadvantaged in the market.To get rid of the predicament,large auto enterprises should be the

9、first wave to solve the problem.The benchmarking approach is precisely to help.It is designed to help organizations seeking superior performance and best practices to learn and achieve progresses through the process.It swept the globe and was respected as one of the three most popular management met

10、hods in 1990s by western management academic.Balanced Scorecard is also very famous as a strategic performance management tool for its balanced charm.However,studies on the auto industry lack and special studies combining those two theories on Chinas auto enterprises are much rare.This paper is desi

11、gned to build the index system of performance indicators and the general framework for auto industry benchmarking of Chinas large auto enterprises using the Balanced Scorecard,and a case study is also analyzed at the end of the paper.Keywords:large auto enterprise,industry benchmarking,balanced scor

12、ecard 目录目录 第 1 章 绪论.1 1.1 研究背景、目的及意义.1 1.1.1 研究背景.1 1.1.2 研究目的.2 1.1.3 研究意义.2 1.2 研究方法.3 1.3 研究内容、设计与创新.3 1 3.1 研究内容.3 1.3.2 研究设计.3 1.3.3 本文创新点.5 第 2 章 国内外研究综述.6 2.1 国外研究综述.6 2.1.1 标杆管理国外研究概述.6 2.1.2 平衡计分卡国外研究概述.7 2.1.3 理论结合的国外相关研究综述.9 2.2 国内研究综述.10 2.2.1 标杆管理国内研究综述.10 2.2.2 平衡计分卡的国内研究综述.11 2.2.3 两种

13、理论结合的国内研究综述.12 第 3 章 理论基础.13 3.1 标杆管理理论.13 3.1.1 标杆管理主要类型.13 3.1.2 标杆管理五阶段模型和一般步骤.14 3.2 平衡记分卡理论.16 3.2.1 财务维度.17 3.2.2 客户维度.17 3.2.3 内部流程维度.17 3.2.4 学习与成长维度.17 第 4 章 基于 BSC 的我国大型汽车企业同业对标绩效指标体系构建 18 4.1 我国大型汽车企业现阶段总体战略概述.18 4.1.1 我国汽车行业发展现状.18 4.1.2 我国大型汽车企业 SWOT 分析.18 4.1.3 我国大型汽车企业现阶段总体战略概述.21 4.2

14、 指标体系设计.22 4.2.1 总体思路、基本原则和基本要素.22 4.2.2 各层面指标设计.24 4.2.3 指标预处理和权重确定.27 第 5 章 基于 BSC 的我国大型汽车企业同业对标基本框架和实施流程.32 5.1 基于 BSC 的我国大型汽车企业同业对标基本框架.32 5.2 基于 BSC 的我国大型汽车企业同业对标实施流程.33 第 6 章 广汽集团案例分析.35 6.1 案例背景概述.35 6.2 同业对标主题和指标体系确定.36 6.2.1 同业对标主题确定.36 6.2.2 指标体系确定.36 6.3 标杆企业选取分析.41 6.3.1 标杆企业选取.41 6.3.2

15、长安汽车简介.45 6.4 对标和差距分析.46 6.4.1 财务层面分析.46 6.4.2 客户层面分析.47 6.4.3 内部流程层面分析.48 6.4.4 学习与成长层面分析.50 6.5 发现与建议.50 第 7 章 结论与展望.52 参考文献.53 致谢.58 个人简历 在读期间发表的学术论文与研究成果.59 1 第第 1 1 章章 绪论绪论 1.1 研究背景、目的及意义 1.1.1 研究背景 汽车产业是我国国民经济重要的支柱产业之一，也是我国工业现代化水平和综合实力的体现。当今世界最先进的现代化强国，如美国、日本、德国和法国等都是著名的汽车强国。从某种程度上说，发达的汽车产业也是一

16、个国家强大实力的重要象征之一。作为汽车产业的后发国家，我国的汽车行业也获得了迅猛发展。2012 年，中国汽车市场产销再创全球纪录，双双超过 1900 万辆，连续四年蝉联世界第一，是世界上最大的汽车生产和消费大国1。然而，在这个庞大的市场上，国内的消费者们仍然主要关注众多的国际汽车品牌，我国的汽车自主品牌严重缺乏创新和竞争力，依然处于全球汽车产业价值链的低端位置。我国汽车产业发展几十年，虽然规模与日俱增，但还是在汽车大国向汽车强国的路上徘徊。即使是“四大汽车集团”一汽、东风、上汽、长安也大量依赖着与国际知名品牌汽车公司的合资合作得以发展。再加上近年来空气质量下降、环境污染和交通拥堵等问题的出现，

17、也对我国汽车企业提出新的更多更高的要求。要想从汽车大国向汽车强国转变，我国汽车产业链上的所有汽车工业相关企业都必须通过先进的技术和管理经验提升自身的竞争力，建立强大的自主品牌才能与国际汽车大品牌展开角逐。而在这个过程中，我国大型汽车企业必须首当其冲做好国内其他汽车企业的先锋和榜样，带动我国汽车产业整体格局的调整和优化。标杆管理（Benchmarking），又称对标管理、标杆瞄准、基准管理，是 20 世纪 70 年代末期开始兴起的一种管理方法或技术，为许多世界知名公司所采用并发挥了作用2。标杆管理法由美国施乐公司于 1979 年首创并成功应用，AT&T、杜邦、柯达、通用、IBM 等世界知名企业都

18、在管理活动中展开了积极应用，我国企业如海尔、李宁、联想等也通过它取得了骄人成绩。而平衡记分卡（The Balanced Scorecard，简称 BSC）则最初是由 Robert Kaplan 和 Nolan Norton 于 20世纪 90 年代初提出的一种绩效管理方法，是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡可以将企业战略目标逐层分解成绩效考核指标体系从而成为目标执行的基础。杨青飞3指出，“平衡计分卡为标杆指标的确定提供了依 1 贺年茹，2012 年我国汽车产销量突破 1900 万辆，轮胎工业，2013 年 2 月，63-64 页。2 吴坤，标杆瞄准理论述评，科技情报开发与

19、经济，2006 年第 12 期，第 189 页。3 杨青飞，标杆管理与平衡计分卡的综合运用，科技广场，2006 年 6 月，57-58 页。2 据，标杆管理又为平衡计分卡中目标值的确定提供根据，如此将两者结合起来既可以使战略绩效管理系统更加完善，也可以使标杆管理更加科学和有效”。正是在这样的背景下，本文认为我国的汽车企业应当跳出依赖国际汽车大品牌的怪圈，重新开始审视自身进行对标管理。而在此过程中，我国大型汽车企业首当其冲。因而本文将尝试建立一个我国大型汽车企业同业对标的基本框架，在行业内搜寻最佳“标杆”来树立目标，并基于平衡计分卡建立对应的指标体系进行比较和取长补短，提高自身竞争力获得发展，希

20、望得出的结论可以对我国汽车企业的发展有所裨益。1.1.2 研究目的 本文将以标杆管理理论和平衡计分卡理论为基础，以我国大型汽车企业为对象，主要研究如何在平衡计分卡的基础上建立用以我国大型汽车企业绩效评价的指标体系，并将这个指标体系运用到我国大型汽车企业的同业对标的实施流程中，建立一个我国大型汽车企业国内同业对标的基本框架。同时，为进一步阐明此框架的实践意义，本文将以广汽集团为例加以分析，并提出建议。总而言之，本文希望通过我国大型汽车企业的同业对标指标体系和基本框架的构建，以我国大型汽车企业为先锋，为我国汽车企业如何有效提升自身竞争力提供一个行之有效的途径，希望可以对我国汽车企业自主自强，逐渐建

21、立我国强大的民族汽车品牌和汽车产业强国的形象有所帮助。1.1.3 研究意义 本文基于平衡计分卡理论和标杆管理理论，建立了一个基于平衡计分卡的专属于我国大型汽车企业的绩效指标体系，并在此基础上建立了一个我国大型汽车企业同业对标的基本框架，为我国大型汽车企业开展国内同业对标提供了具体的实施框架。本文具有的理论和现实意义大概包括以下几点：1.本文在延续国内外已有理论研究的基础上，将进一步丰富标杆管理和平衡计分卡理论结合方面的研究；2.本文基于我国汽车行业的发展现状以及我国大型汽车企业的竞争优劣势，构建专属现阶段我国大型汽车企业的绩效评价指标体系和同业对标基本框架，具有可操作性和一定的通用性，可以为我

22、国大型汽车企业进行国内同业对标的实践活动提供一定的参考。3 1.2 研究方法 本文将采用历史文献法、实证研究法、对比分析法、定性分析与定量分析相结合等方法展开研究。1.历史文献法 通过大量检索标杆管理和平衡计分卡以及两种理论结合应用的相关文献，我国汽车行业相关的研究报告以及论文所需相关资料以获取素材。2.实证研究法 通过按照平衡计分卡的四个层面要求收集广汽集团和长安汽车的相关数据进行量化研究。3.对比分析法 基于对同业对标的绩效评价指标体系的建立，将广汽集团和长安汽车进行对比差距分析，并提出建议。4.定性与定量相结合 在以广汽集团为例，为构建的同业对标指标体系分配权重过程中，采取了包括层次分析

23、法在内的定性和定量相结合的方法。1.3 研究内容、设计与创新 1 3.1 研究内容 本文以我国大型汽车企业为研究对象，探究其进行国内同业对标的基本框架。基于对我国大型汽车企业的绩效评价指标体系的构建，展开国内的同业对标分析。从国内外研究概况中可知，本研究已得到一定的理论和实践支持，具有可操作性。本文主要通过直接取得法和计算分析法搜集数据。主要数据来源包括中国汽车工业统计年鉴、国务院国资委财务监督与考核评价局制定的企业绩效评价标准值 2013、我国汽车上市公司企业年报、国泰安 CSMAR 金融经济数据库、中国汽车工业协会和中国产业信息网等专业网站数据。1.3.2 研究设计 本文的基本框架如下图

24、1.1 所示，主要包括绪论、文献综述、研究设计说明、指标体系构建、同业对标研究、实例研究以及结论等内容。4 第 1 章 绪论 研究背景、目的和意义；研究方法；研究内容、设计与创新 第 3 章 理论基础 标杆管理理论和平衡计分卡理论 第 2 章 国内外研究综述 标杆管理和平衡计分卡的国内外研究综述 第 4 章 基于 BSC 的我国大型汽车企业同业对标绩效评价指标体系构建 1.我国大型汽车企业现阶段总体战略概述 2.指标体系设计和构建 第 5 章 基于此指标体系的我国大型汽车企业同业对标基本框架和实施流程 1.我国大型汽车企业同业对标基本框架 2.我国大型汽车企业同业对标实施流程 第 6 章 广汽

25、集团案例分析 1.案例背景概述 2.利用指标体系进行同业对标 3.发现与建议 第 7 章 结论与展望 主要结论和未来展望 图 1.1 本文研究设计 5 1.3.3 本文创新点 本文的主要创新点包括：1.本文在国内外学者的研究基础上，进一步探讨了平衡计分卡和标杆管理的理论结合，并以我国汽车行业为范例，建立了如何在战略指导下将平衡计分卡和标杆管理结合起来的同业对标基本框架，为企业开展同业对标提供指导；2.本文构建了专属我国大型汽车企业的绩效指标体系，并且可以应用于我国大型汽车企业开展绩效评价的实践活动中，具有可操作性和一定的通用性。6 第第 2 2 章章 国内外研究综述国内外研究综述 2.1 国外

26、研究综述 2.1.1 标杆管理国外研究概述 标杆管理（Benchmarking），又称企业标杆、竞争基准、对标管理、标杆瞄准或者基准管理等。目前，学术界普遍认为标杆管理的理念始于美国施乐公司。二战后，日本制造的产品开始在世界范围内大量流行。70 年代，以高科技复印机主导美国市场的施乐公司遭到了日本企业的猛烈攻击，佳能、NEC 等以施乐的成本价销售产品且能够获利，这让施乐公司遇到了前所未有的危机。1974 年，施乐复印机在美国的市场份额为垄断性的 86%，到 1984 年跌到了只剩 17%。面对威胁和挑战，施乐公司首先开展了深入调查，发现日本企业复印机产品的平均制造成本仅为施乐公司的大约 40%

27、到 50%。于是，施乐采取了一系列措施，最先向佳能等主要对手发起学习运动，寻找差距并调整战略和经营策略。标杆管理效果明显，施乐公司不仅降低了成本，还提高了效率，最后重新赢得了失去的市场份额4。1999 年，Warren Jeffries，施乐公司的一位客户服务标杆管理经理提出，“标杆管理在施乐的实施与竞争优势息息相关；它帮助施乐时刻保持警惕，持续发现那些需要缩短时间、降低成本、减少资源投入和采用更先进技术的环节”5。此后，由施乐公司首创的标杆管理方法开始风靡西方管理学界，并与企业流程再造、战略联盟合称为 20 世纪 90 年代三大管理方法。标杆管理源于实践，学术界并没有一个统一的界定。国际标杆

28、管理中心采用了标杆管理理论创始人 Robert Camp6的说法，即标杆管理是“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业权威相比较的持续流程；其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程”。美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，简称APQC）定义标杆管理“是一个通过系统性、持续性的评估，不断将组织流程与 4 Dragolea L,Cotirlea D.“Benchmarking-A Valid Strategy for the Long Term”，Annales Univer

29、sitatis Apulensis Series Oeconomica，Vol.11(2)，PP813-826，2009 5 ICMR-Center for Management Research:http:/www.icmrindia.org/free%20resources/casestudies/xerox-benchmarking-1.htm 6 Camp,R.C.Benchmarking the search for Industry Best Practices That Lead To Superior Performance,Quality Resources,1989 7 全

30、球范围内的企业领导者进行比较来获得有助于改善营运绩效信息的过程”7。其下设的国际标杆管理交流中心制定的标杆管理行为规范在序言中指出“标杆管理从世界任何地方确认最佳实践并从中学习的过程是寻求持续提高和突破的有力工具”8。国外关于标杆管理的研究已经非常成熟。2009 年，国际质量科学院院长格雷戈里沃森将标杆管理理论和实践发展归纳为五阶段9。1.第一阶段：竞争性产品分析和逆向工程。这一阶段中，企业主要聚焦在对完美产品的追求上，根据竞争对手的产品进行逆向工程来获得产品属性上的进步。2.第二阶段：非正式考察及过程浏览。在这一阶段中，企业并没有具体的研究对象，而是从追求技术角度出发，去优秀的企业或者工厂进

31、行实地考察和了解。这种过程中的企业虽然注重技术，却没有科学的方法指导，可能会开始将不适合自身的产品或工艺带回企业。3.第三阶段：竞争力标杆对比。真正意义上的标杆管理应该是从这一阶段开始的。美国施乐公司就是在这一阶段开启了全球标杆管理的热潮。在这一阶段中，企业开始使用科学的方法，结合企业的战略以及比较自身和竞争对手差距来运用标杆管理技术，从而赢得优势。4.第四阶段：过程标杆对比。过程标杆管理强调过程性。这一阶段的标杆管理开始逐渐走向成熟，著名的美孚石油国内公司的过程标杆对比的典范。美孚通过市场调查准确地确定了影响消费者购买决策的关键因素，从而以此为指导搜索行业内外在这三个过程中的最佳实践进行学习

32、，从而获得成功。5.第五阶段：全球标杆对比。处于网络时代的企业可以利用网络技术轻易地获得来自全球千里之外企业的优秀实践。因而，这一阶段被现在的很多企业广泛应用。企业通过结合应用电子标杆对比技术在全球范围进行标杆学习寻求突破。从第一阶段的产品对标到最后阶段的全球对标，可见国外学者对标杆管理的研究已经非常成熟和深入。国外很多大型汽车企业也通过标杆管理实现了目的，在推动企业自身进步的同时也推动标杆管理理论的不断丰富。2.1.2 平衡计分卡国外研究概述 Kaplan 和 Norton 是平衡计分卡的两位理论创始人，他们将平衡计分卡概括 7 American Productivity and Quali

33、ty Center，Tools and Technique for Effective Benchmarking Studies，Houston，1993 8 周竹梅，美国标杆管理行为规范及其启示，企业活力，2004 年第 6 期，60-61 页。9 格雷戈里 沃森，标杆对比：管理变革的重要方法（上、中、下），中译本，上海质量，2009年第 6、7、8 期，19-23、48-53、33-38 页。8 为10“能够将组织的愿景战略转化为具体的、有形衡量标准和行动方向，并构建一套全面合理的绩效指标，是帮助组织统一管理思想和战略执行方向的有效管理工具”。从他们 1992 年第一次提出“平衡计分卡”概

34、念至今，平衡计分卡不断发展，从最初的绩效评价工具到战略管理工具，已成为一个非常成熟的理论体系，并在全球范围内得到广泛应用，被哈佛商业评论杂志誉为 75 年来最具影响力的管理工具之一。两位创始人接连发表了多篇论文和专著，从而逐渐构建了平衡计分卡的庞大理论体系；根据文献发表时间和理论发展，可以将平衡计分卡理论的产生和发展大致分为三个阶段。1.绩效评价工具时期 平衡计分卡理论思想最早起源于上世纪 80 年代，主要考量企业传统滞后因素的财务会计模式。1992 年，Kaplan 和 Norton两位创始人发表论文 the Balanced Scorecard-Measures that Drive Pe

35、rformance，第一次提出“平衡计分卡”概念以及从四个层面来评价企业业绩，指出其在绩效管理中的作用11。1993 年，他们发表论文 Putting the Balanced Scorecard to Work，提出企业可利用平衡计分卡将公司战略转化为具体指标来实现长期战略和短期绩效平衡12。在这一时期，平衡计分卡都是作为绩效评价工具为主要研究内容。2.战略管理工具时期 这一时期主要是对平衡计分卡作为绩效管理工具的内容和作用进行了扩展，开始将其作为一种战略管理工具来应用。1996 年，两位创始人发表 Using the Balanced Scorecard as A Strategic Ma

36、nagement System，第一次提出将平衡计分卡与企业战略结合起来阐述了企业如何利用平衡计分卡来真正执行企业战略，标志着平衡计分开始初步从绩效评价工具转为战略管理工具13。同年，两位创始人发表了同名专著the Balances Scorecard，阐述了企业使用平衡计分卡的原因和方法；标志平衡计分卡真正从绩效评价工具转为战略管理工具14；发表论文 Linking the Balanced Scorecard to Strategy，总结了平衡计分卡作为战略工具的最新发展15。10 毕意文、孙永玲，平衡计分卡中国战略实践，机械工业出版社，2009 年第 2 版，第 13 页。11 Kapl

37、an R S,Norton D P.“The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance”，Harvard Business Review，January-February，Vol.70,1992 12 Kaplan R S,Norton DP.“Putting the Balanced Scorecard to Work”,Harvard Business Review,September-October,PP34-147,1993 13 Kaplan R S,Norton D P.“Using the Balanced Scorec

38、ard as a Strategic Management System”，Harvard Business Review，Vol.74(1)，PP75-85，1996 14 Kaplan R S,Norton D P.The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action，Harvard Business School Press,1996 15 Kaplan R S,Norton D P.“Linking the Balanced Scorecard to Strategy”,California Management Review,

39、PP53-79,1996 9 2000 年，发表论文 Having Trouble with Your Strategy?Then Map it，第一次提出了平衡计分卡的核心工具战略地图，描绘了其阐释企业战略的地图框架16。3.战略中心型组织时期 此时的平衡计分卡已经非常成熟，将战略作为核心开发出第三代平衡计分卡体系。两位创始人认为随着经济的发展和时代的进步，企业的战略在目前的商业环境中的作用会比以往任何时候都重要。2001 年，他们发展了著作 the Strategy-Focused Organization，定义了战略中心型组织，并确定了战略中心型组织管理战略执行的五个基本原则，提出利用平

40、衡计分卡将组织战略逐步转化成具体的行动方案，从而更为全面的做好组织战略绩效管理17。2004 年，发表著作Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets，提出了战略准备度概念，认为这是企业战略执行的根本，同时战略地图的理论框架也进一步发展18。到目前为止，两位创始人的三部著作被称为“平衡计分卡三部曲”，基本奠定了平衡计分卡理论的框架体系。2006 年，两位创始人继续发表著作 Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies，从多角度剖析协同问题，运用案例阐明组织如何

41、通过战略协同获得成功19。2008 年，发表著作平衡计分卡战略实践，搭建了一个具有实用价值的战略分析新模式20。2.1.3 理论结合的国外相关研究综述 关于标杆管理和平衡计分卡理论结合的研究并不多，但国外学者的研究已经为本文进行两种理论结合研究提供了理论支持。Punniyamoorthy 等人（2008）的研究构建了一个基于平衡计分卡的计分模型，从而为企业实现战略目标，进行有效的对标管理提供绩效评价指标21。Shahin 等人（2010）的研究将战略管理、标杆管理和平衡计分卡三者联系起来，建立了一个基于标杆管理和平衡计分卡的全新的定量方法，使企业在进行战略管理时真正 16 Kaplan R S

42、,Norton D P.“Having Trouble with Your Strategy?Then Map it”,Harvard Business Review，PP9-10，2000 17 Kaplan R S,Norton D P.The Strategy-Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment，Harvard Business School Press,2001 18 Kaplan R S,Norton D P.“Measuring th

43、e Strategic Readiness of Intangible Assets”，Harvard Business Review，Vol.82(2)，PP52-63，2004 19 Kaplan R S,Norton D P.Alignment:Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies,Harvard Business School Press，2006 20 Kaplan R S,Norton D P.The Execution Premium:Linking Strategy to Operations fo

44、r Competitive Advantage,Harvard Business School Press，2008 21 Punniyamoorthy,M.,R.Murali，“Balanced Score for the Balanced Scorecard:A Benchmarking Tool”，Benchmarking:An International Journal，Vol.15，PP420-443，2008 10 实现从使命到绩效结果的层层纵向分解和横向整合成为可能22。Robert Rickards（2007）研究了中小型电子商务企业使用平衡计分卡和标杆管理发展的可行性并得到了

45、肯定的结果；还为如何基于平衡计分卡建立合理的指标体系并建立合适标杆，从而为对标进行有效绩效评估提供了解释23。Vukomanovic 等人（2007）的研究建立了一个全新的将 BSC 和 EFQM 结合起来的现代控制理论，并成功验证了这个理论在建筑行业标杆管理过程中的可行性24。2.2 国内研究综述 2.2.1 标杆管理国内研究综述 较国外而言，我国对标杆管理的研究与实践相对较晚，但也对标杆管理理论发展作出了贡献。冯俊文（2001）25认为标杆管理需要将本企业的实际情况与竞争企业中或者整个行业内最优秀的、最具声望的企业的产品、服务或流程等绩效实践所构成的标准进行量化的评价和比较，从而找出差距并

46、加以改进和赶超。孔杰等人（2004）26把标杆管理定义为“以在某项指标或某方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的竞争力之所以最强的原因，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法”。于晓艳和戴桂礼（2012）27的研究建立了通用性的汽车制造企业同业对标管理研究框架，包括对标企业选择标准、对标范围、企业对标管理体系、对标管理流程及职责、企业对标指标评价体系和对标管理组织实施步骤以及研究报告等，具有一定的针对性、实用性和有效性。22 Shahi

47、n,Arash,and Mohamed Zairi，“Strategic Management,Benchmarking and Balanced Score Card(BSC):An Integrated Methodology”，International Journal of Applied Strategic Management，PP10，2010 23Rickards,Robert C.“BSC And Benchmark Development for an E-Commerce SME”,Benchmarking:An International Journal，Vol.14，

48、PP222-250，2007 24 Vukomanovic,Mladen,et al.“BSC-EFQM Based Approach for Performance Benchmarking in Construction Industry”，ARCOM 23rd Annual Conference，2007 25 冯俊文，现代企业标杆管理，科学学与科学技术管理，2001 年第 5 期，61-64 页。26 孔杰、程寨华，标杆管理理论述评，东北财经大学学报，2004 年 3 月，3-7 页。27 于晓艳、戴桂礼，汽车制造企业同业对标管理研究框架，上海汽车，2012 年第 6 期，31-34页

49、。11 纪雪洪（2012）28则以定义企业汽车的显性和内在性竞争力为基础，构建了我国汽车企业对标管理指标体系，并在此基础上设立了 40 项具体对标指标。在标杆管理的理论研究中，我国学者主要侧重于标杆管理的理论内涵和实施应用，针对某一环节的具体理论研究并不多。2.2.2 平衡计分卡的国内研究综述 平衡计分卡理论引入我国之后，国内的学者和企业便激起了浓厚兴趣，开始了积极的探索与研究。金燕等学者在 2004 年编著了平衡计分卡应用实务29，针对当时经理人对平衡计分卡充满向往却并不真正懂得如何运用的情况，通过这本书对平衡计分卡的理念配合现实的管理技巧向企业管理人员进行了生动呈现，为推动我国企业展开平衡

50、计分卡的管理实践做出巨大贡献。赵红英（2006）30认为可以利用平衡计分卡的模型将内部评价分解为平衡计分卡的四个层面进行评价。虽然我国的平衡计分卡理论研究主要还是基于国外研究的基础上，起步较晚，但还是获得了不少发现。国内企业也出现了很多成功应用平衡计分卡的案例。李雪梅（2012）31利用平衡计分卡建立了我国商业银行绩效评价体系，并进行应用研究。郝敏（2009）32利用平衡计分卡理论的核心工具战略地图构建了专属于我国国有煤炭企业的绩效评价指标体系，并进行了应用。杨辉（2012）33利用平衡计分卡的理论框架根据我国石油企业的特点将平衡计分卡由财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度扩展成五个维度，