基于BSC的新产品开发绩效评估体系的研究.pdf

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1、复旦大学硕士学位论文基于BSC的新产品开发绩效评估体系的研究姓名：李燕妹申请学位级别：硕士专业：管理科学与工程指导教师：翟丽20040520复q 大学坝。学位论史基于B S C 的新产品开发绩做评估体系的研究摘要Y6 5 1 27 1步入W T O 后，尤其在技术方面，我国几乎所有的企业都感受到不断增长的竞争压力。对企业而言，快速并不断地开发出高质量、低成本、独具特色的新产品已经变成了最紧要的事情。在这样的环境下，迫使新产品开发活动更加有效的压力也就应运而生了。但由于受新产品开发活动的复杂性，技术和市场的不确定性等因素的影响，造成了新产品开发绩效评估是研发管理中的薄弱环节。本文从新产品开发的重

2、要性和现存问题开篇，聚焦在如何应用平衡计分卡来谖健薪产品开发活动，旨在探讨四个维度绩效指标的选择以及各指标问因果关系链的开发，实现将企业战略与新产品开发活动紧密联系起来的目标。本文首先探讨了绩效的定义，回顾了新产品开发绩效评估的研究。此夕，综述了关键业绩指标法、目标管理、高标定位和平衡计分卡四种现今企业正风行的方法。然后系统地介绍平衡计分卡的思想以及实施的现状。最后论文用了两章的篇幅重点讨论了如何构建新产品开发的平衡计分卡的问题，这也是本文的创新处所在。从如何陈述企业的愿景、价值观、使命和战略为出发，论证确定评估指标应以新产品开发的关键成功因素为切入点，并以鱼骨图的形式提出了新产品开发关键成功

3、因素。从顾客、内部业务流程、学习成长、财务四个维度，论证构建新产品平衡计分卡指标的原则以及相应的指标集合，最后通过论证，构建了实施新产品差异化战略的平衡计分卡体系。无疑平衡计分卡能够实施成功还有很长一段路要走，但学会用平衡计分卡的思想去分析解决现存的问题已然是个好开端，好的开始是成功的一半，论及至此，期望作者的初衷己为人所了解。关键字：平衡计分卡绩效评估新产品开发复口大学烦 学位论文幕十B S C 的新产品开发绩效评估体系的研究A b s t r a c tA f t e rC h i n ae n t e r e dW o r l dT r a d eO r g a n i z a t i

4、o n，a l m o s te n t e r p r i s e so fC h i n e s ef a c e dm o r ea n dm o r ec o m p e t i t i v es t r e s s，e s p e c i a l l yi nt e c h n o l o g y A sf a ra sac o m p a n y，t h em o s tc r i t i c a lt h i n gi st od e v e l o ph i g hq u a l i t y，l o wc o s t，u n i q u ep r o d u c t si nt

5、 h ef a s t e s tw a yf r o mt i m et ot i m e S ot h ep r o b l e mo ft h ee f f i c i e n c yo fN e wP r o d u c tD e v e l o p m e n ti sc o n s p i c u o u s B e c a u s eo ft h ec o m p l e x i t yo fN P Da n du n c e r t a i n t yo ft e c h n o l o g ya n dm a r k e t，N P Dp e r f o r m a n c

6、em e a s u r e m e n ti sd i f f i c u l t y A tt h eb e g i n n i n go ft h ea r t i c l e，t h ei m p o r t a n c eo fN P Da n dt h ep r o b l e mi nr e a l i t ya r ei n t r o d u c e d，t h e nt h eq u e s t i o no fh o wt Op u tu s eB a l a n c e dS c o r e c a r dt oN P Di sf o c u s e dI nt h i

7、 sp a r t，f o u rp e r s p e c t i v ei n d i c a t o r sa n dc a u s e e f f e c tr e l a t i o n s h i pa r ed i s c u s s e di nd e t a i l，a i ma tl i n k i n gc o m p a n ys t r a t e g ya n dN P Da c t i v i t i e sc l o s e l yA tf i r s t，t h ed e f i n i t i o no fp e r f o r m a n c ei sd

8、i s c u s s e da n dt h er e s e a r c ho fN P Dp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ti Sr e v i e w e d M o r e o v e r,f o u rm e a s u r e sa r ei n t r o d u c e d n a m e l yK e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r s，M a n a g e m e n tb yO b j e c t i v e，B e n c h m a r k i n ga n dB a

9、 l a n c e dS c o r e c a r d T h e nt h eB a l a n c e dS c o r e c a r di sp r e s e n t e ds y s t e m i c a l l y F i n a l l y，t h ei n n o v a t i v ep o i n tc o m e s I tt a k et W Oc h a p t e r st od i s c u s st h ei s s u et h a th o wt op u tu s et h eb a l a n c e ds c o r e c a r dt o

10、N P D A f t e r w a r d，i td e m o n s t r a t e st h ei m p o r t a n c eo fa n a l y z i n gc r i t i c a lS U C C E S Sf a c t o r st Od e s i g na ne x c e l l e n tb a l a n c e ds c o r e c a r d T h ep e r s p e c t i v ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa r eg a t h e r e di nt h en e

11、x tp a r t，T h ec a s es t u d yr e p o r t e dt h ed e s i g no fb a l a n c e ds c o r e c a r do fac o m p a n yi m p l e m e n t i n gt h ep r o d u c td i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y K e yw o r d：B a l a n c e dS c o r e c a r d，P e r f o r m a n c eM e a s u r e m e n t，N e wP r o

12、 d u c tD e v e l o p m e n t，2 复日大学颁卜学位论文基于B S C 的新产品开发绩效评估体系的研究第一章绪论1 1 研究的目的和意义在消费者需求不断变化，技术日新月异，产品生命周期日盏缩短，市场竞争只益激烈的情况下，全球公司都将遭遇到2 l 世纪的产品创新之战。如果赢得这场战争，公司就会发展繁荣，获得商业成功；输掉这场战争或者被动应战，则有逐渐消亡的危险。正如索尼公司主席兼首席执行官(C E O)盛田昭夫所述：“无论在世界的任何地方，未来成功的关键都是技术管理。”由中国科学技术部2 0 0 3 年版的新产品开发经费数据可知，1 9 9 5 年至2 0 0 1 年

13、f n J，新产品开发经费增长比例最大的产业是电子计算机及办公设备制造业，增幅为1 l 倍，经费总量增加了1 5 亿元，高技术产业的新产品开发经费增加量最大，达1 0 2 2 亿元(见附表)。除航空航天业外，医药制造业，电子及通信设备制造业，医疗设备及仪器仪表制造业的新产品开发经费至少翻了一番。由此，我国企业越发重视新产品开发的程度可见一斑。然而，是否增加新产品开发经费，就意味着企业能开发出适销对路的新产品，并成功进入目标市场昵?其实不然，这不是简单地增加新产品开发经费的问题。事实上，许多企业也无法足够快地增加其新产品丌发经费来迎接所面临的新产品之战，因为即使再多的钱也觉得不够用。况且，技术上

14、花费的多少决不能说明新产品的销售业绩。尽管我国的企业的新产品开发经费是延年递增的趋势，但是，美国工业研究协会(I R I)2 0 0 3 研发预测报告指出，企业的研发经费成下降的趋势，即R&D 占销售额的比例越来越低 1 。因此，解决问题的方法是必须更有效地利用研发投资，提高研发项目的成功率。然而，研发活动往往被看成是一个与企业其他部门联系松散的黑盒子或象牙塔，投进去的是钱，而高层管理者和股东对黑盒子里的活动并不清楚，最终的输出结果也不确定，投资可能产生好结果也可能不产生什么结果。最高管理者经常担心的是对研发实施强制性指令管理可能会扼杀创造性，造成“杀鸡取卵”的后果，担心打破创造性与指令管理之

15、间的平衡。企业管理者逐渐认识到，研发全面成功的最重要的决定因素是具有战略价值的研发目标的选择，资源的分配，以及执行目标所需的政策必须由高层管理者及时、有效地制定。这些成功的决定因素要求业务部门、企业高层和研发管理者的共同参与，即如果企业高层、业务部门和研发部门的管理者不能在合作中发挥作用，那么产品开发项目成功率将降低。事实上，许多R&D 经理觉得把研发活动与公司关注的经营战略联系起来是困复旦人学颂一L 学位论文基于B S C 的新产品开发绩效评估体系的研究难的，研发人员难以从战略经营的整体利益的角度来看待他们的工作。由于缺乏对企业战略的认识，即使研发部门即将有一些研发成果创新成功，但却未能和营

16、销部门有效沟通；出现研发成果得不到营销部门的认可的问题；或者对于时I 刈、风险、不确定性、竞争影响、创造性以及战略价值等关键的战略问题认识不足。衡量是重要的：“不能衡量就不能管理。”尽管新产品开发管理是深不可测的，然而，有效的新产品开发绩效评估却能够识别成功标准；识别是否满足客户需求；帮助理解新产品开发流程；识别问题所在，是否有浪费，是否有改善的必要：确定决策是以事实为基础，而不是以假想、激情、信念或直觉为基础的；以及检验改良计划的实施情况 2】。彼得德鲁克(P e t e rD r u c k e r)认为对于企业组织绩效而占，很少有什么因素能比评估更重要的了，而评估正是当今管理领域最薄弱的

17、环节之一。组织的衡量系统对组织内外人们的行为影响很大。1 9 8 7 年美国会计师联合会和电子计算机辅助生产国际公司(C A M 1)进行的一项调查显示，在美国被调查的2 6 0 名财务主管人员中和6 4 名经营经理中，有6 0 的人对他们的绩效评估系统不满意f 3 1。事实上，新产品开发的绩效评估也是研发管理中的薄弱环节之一。由于新产品开发是个涉及多个部门和多种人员的复杂活动，成功因素不仅受研发部门，还有市场、生产、财务等部门的影响，只有多个部门和多种人员的密切合作，才嘈保证新产品开发项目的成功。而且，由于技术和市场的不确定性，造成了新产品开发是难以管理的，尤其评估新产品开发中的各种决策的经

18、济后果更是难上加难 4】5】。难以管理的部分原因是缺乏管理工具。新产品开发项目要建立真正有效的绩效评估体系遭遇到很多的困难，我们需要一个能够将历史财务数据的精确性与未来绩效动因相结合，同时又有助于组织实旅其新产品开发战略的绩效评估体系。而平衡计分卡正是能够应对这些挑战的工具。平衡计分卡(B a l a n c e dS c o r e c a r d，简称B S C)以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(C S F)，即依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素，并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功。用平衡计分卡来

19、评估新产品开发项目，可以通过评估来明确企业的战略和新产品开发战略，明确各个指标之间的关系，以便监控、管理这些指标并使之有效地发挥作用。在评估体系中明确阐述各种假设有助于使平衡计分卡成为培养战略意识的有效工具。相对于先进国家过半企业采用平衡计分卡作为企业经营的经常性管理工具而言，目前国内的企业还属于推广启蒙阶段。复口人学顺卜学位论业皋于B S C 的新产品开发绩效评估体系的研究1 2 本文的研究范围相对于院士或研究院工作的人而言，工业研发人员的目标就是使公司走在新技术的前列，或者给新产品、新工艺流程的研发打下科学的基础。如果说研究的目的是开发新知识的话，那么开发的目的就是应用科学工程知识、拓展知

20、识。在一般情况下，开发通过一系列明确的论证、提炼和商业应用准备等阶段寻求产品推进和流程概念。研发有三种基本类型：渐进性(i n e r e m e n t a l)创新、根本性(r a d i c a l)创新和基础性(f u n d a m e n t a l)创新。渐进性创新，可以理解为小“研究”大“丌发”，其目标就是在技术上实现小进步。典型的例子就是降低生产成本。根本性研发，则可以理解为大“研究”大“丌发”，就是以现有的科学工程知识为基础，但这些知识又不足以达到所期望的实际结果，研发工作就是要发现适用于目标的新知识。根本性创新项目的失败率高。基础性创新是进入未知领域的科学或技术研究。它有

21、两个主要目标，一是在未来潜在的技术领域使研究能力达到一定的深度，未来潜在的技术是指公司确信的、或至少将遵循的、具有长期(8 1 5 年)战略影响的技术：二是为这些领域将来的商业开发做准备。基础性创新是一些公司必须做出的最痛苦的战略决定，它在很多年里不会有回报，因此现任管理者必须决定是否在其计算期内分摊收益，而使下一代管理团队得到回报。总而言之，工业研发有三个主要的战略目的保护、支持和扩大现有业务推动新业务拓宽深化公司的科技能力。本文的研究对象是新产品开发的绩效评估体系，需要特别强调的是新产品开发并不完全等同于研究开发。在研究之前，首先弄清楚什么是新产品。新产品有许多不同的类型。“新”字归结起来

22、有两层含义：一是对于公司来说是新的。在这个层面上，公司从来没有制造或销售过该类产品，但其他公司也许做过。二是对于市场来说是新的，或是革新产品。该类产品第一次进入市场。在图i 1 中，列出了六种不同类型或是不同级别的新产品 6 。1 全新产品。这类新产品是其同类产品的第一款，并创造了全新的市场。此类产品只占新产品的1 0。著名的例子有索尼的随身听、小型家用随身放碟机，3 M即时贴等。2 新产品线。这些产品对市场来说并不新鲜，但对于有些厂家来说是新的。大约有2 0 的新产品归于此类。3 对现有产品线的扩展。这些新产品属于工厂已有的产品系列的一部分。对市场复口夫学坝j 学位论文基于B S C 的新产

23、品开发绩效评估体系的研究来说，他们也许是新产品。此类产品是新产品类型中较多的一类，约占所推出的新产品的2 6。4 老产品的改进型。这些不怎么新的产品从本质上说是工厂老产品品种的替代。他们比老产品在性能上有所改进，提供更多的内在价值。该类新改进的产品占推出的新产品的2 6。5 重新定位的产品。适于老产品在新领域的应用，包括重新定位于一个新市场，或应用于一个不同的领域。例如，阿斯匹林是治头疼脑热的标准用药。由于竞争者引入新的更安全的药剂，阿斯匹林曾一度陷入困境。但有医学证据表明，阿斯匹林还有其他的功效。现在，它还被用作抗血凝剂，治疗中风及心脏病的发作。此类产品占新产品的7。6 降低成本的产品。将这

24、些产品称作新产品有点勉强。他们被设计出来替代老产品，在性能和效用上没有改变，只是成本降低了。从市场的角度来看，他们并不算新产品。但从设计和产品角度看，他们给公司带来了显著变化。此类产品占新产品的1 1。图1 1：新产品的种类资料来源：B o o z-A l l e n&H a m i l t o n，N e wP r o d u c tM a n a g e m e n tf o rt h e19 8 0 s(N e wY o r k：B o o z-A I l e n H a m i l t o n，l n c，1 9 8 2)1 3 本文的研究工作认识事物有三个基本问题：是什么(W h a

25、 t)、为什么(W h y)和怎么样(H o w)。本文就是按照如此逻辑，需要回答的三个基本问题是：平衡计分卡是什么?为什么要在新产品开发领域中实施平衡记分卡?如何构建适合本企业的新产品开发的平衡计分卡体系?论文的研究结构是以回答这三个问题为框架展开的。复且大学硕士学位论文基于B S C 的新产品开发绩效评估体系的研究本文第一章从新产品开发活动的重要性和现存的问题丌篇，介绍了新产品开发绩效评估的复杂性和困难性，提出采用平衡计分卡来解决研发经理不能将研发活动与公司关注的经营战略联系起来以及研发人员难以从战略经营的整体利益的角度来看待他们的工作的问题。将平衡计分卡应用在新产品开发领域的想法是本文的

26、创新点，因为在国内外关于此论题的研究还处于启蒙阶段。本文第二章的文献综述共分两部分，第一部分从绩效本身的定义开始，回顾了绩效评估的理论发展，从中可看到，在企业层面上，新产品绩效浮估的发展进程。然后，详细重点回顾新产品开发绩效评估的研究。第二部分则是从绩效评估系统评估的具体方法的角度，阐述了目前在企业中比较风行的几种方法，如关键业绩指标法、目标管理法、高标定位法和平衡计分卡，介绍了各个方法的优势和劣势，是回答在众多的方法中，为什么选用平衡计分卡的问题。本文第三章回答什么是平衡计分卡的问题，从平衡计分卡的四个维度开始到因果关系链结束为止，系统地介绍这个方法的思想以及实施的现状。本文第四章和第五章是

27、应用部分，主要讨论了如何构建新产品丌发的平衡计分卡的问题。第五章首先从如何陈述企业的愿景、价值观、使命和战略为出发点，整理介绍了新产品开发的五种常见战略的特点、目标市场和效果，阐述了制定优良平衡计分卡的首要任务，即有效陈述愿景、使命，明确战略和组织的价值观。其次，论证确定评估指标应从新产品开发的关键成功因素着手，在综述国内外学者关于新产品开发的研究的基础上，以鱼骨图的形式提出了新产品开发关键成功因素，并做了相应了论证阐述。再次，从顾客、内部业务流程、学习成长、财务四个维度，论证构建新产品平衡计分卡指标的原则以及相应的指标集合。各指标集合并非每个企业构建平衡计分卡时全部要纳入的指标，只是提供的参

28、考，最终应根据企业自身的情况以及选择指标的原则来确定。财务维度放在最后阐述的原因在于，作者认为顾客、内部业务流程、学习和成长三个维度设计的指标归根到底是财务指标的驱动因素。这一点可以从第五章下一部分因果关系链中看出。最后，从著名的领导学家约翰科特的引言导入了如何实施平衡计分卡的问题，论证了成功实施平衡计分卡的关键所在。第五章是作者借用了某民营企业的背景资料，论证分析了在实施新产品差异化战略的情况下，如何构建新产品开发的平衡计分的问题，并设计了一整套四个维度的评估指标，并阐述了各个评估指标的因果关系链。最后第六章探讨了新产品开发实旌平衡计分卡未来的研究方向，并对全文作了总结。复日久学硕 一学位论

29、文基于B S C 的新产品开发绩效评估体系的研究第二章新产品开发绩效评估研究综述2 1 绩效评估体系研究综述2 1 1 绩效的定义牛津现代高级英语词典对绩效原词“P e r f o r m a n c e”的释义是“执行、履行、表现、成绩。”但很显然这种界定本身含糊不清，企业更是难以据此进行实际操作。彼得F 德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”因此，要评估绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。B a t e 和H o l t o n 指出“绩效是一个多维建构、观察和测量的，角度不同其结果也不同。【7 ”从

30、管理学的角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效【8】。目前对绩效的界定主要有三种观点：第一种是认为绩效是结果。B e r m a d i m(1 9 9 5)等认为，“绩效应该定义为工作的结果因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”K a n e(1 9 9 6)指出，绩效是“一个人留下来的东西，这种东西与目的相对独立存在。”从这些定义不难看出，“绩效是结果的”观点认为，绩效是工作所完成的结果。第二种认为绩效是行为。如果结果产生的过程无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能是可靠的吗?随着人们对绩效

31、问题研究的不断深入，人们对绩效是工作成绩目标实现，结果是产量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效是行为的观点。墨菲(M u r p h y，1 9 9 0)定义：“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”C a m p b e l l(1 9 9 3)定义：“绩效是行为的同义词，它是人们实现的行为表现，而且是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标相关的行动或行为，能够用个人的熟练程度(即贡献水平)来评定等级(测量)。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。”过分关注结果会导致忽视重

32、要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。复旦大学硕士学位论文基于B S C 的新产品开发绩效讲估体系的研究2 1 2 企业绩效评估体系的发展1 9 3 2 年英国管理学家罗斯(TGR o s s)提出了评估企业部门绩效的思想，并设计采用访谈方式了解部门绩效。美国管理咨询大师詹姆斯麦金西也在3 0 年代提出，应对企业进行定期的经营管理状况评估，并在评估方法中首先研究企业的外部环境，然后评估企业在该行业中的竞争地位，在此基础上评估企业的战略、管理、则务状况与业务活动。1 9 5 0 年美国的杰克逊马丁德尔(J a c k s o nM

33、a r t i n d e l l)提出了一套比较完整的公司管理能力评估体系，主要包括公司的社会贡献、组织结构、收益的健康状况、对股东的服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生产效率、销售组织、对经理人的评估等等。马丁德尔的绩效评估方法也是采用访谈的形式对各项指标进行打分，并将本公司的评估分数与该公司的历史业绩和行业标准进行对比，判断公司的管理绩效。马丁德尔的绩效评估思想在当时来讲最为全面，形成了现代企业绩效评估方法的框架，在5 0 年代后被许多公司和管理咨询机构所普遍采用。同时期的彼得德鲁克在通过实证研究后提出的企业绩效评估八项指标(市场地位、创新、生产率、实物资源和财务资源、

34、获利能力、管理者的业绩与发展、员工的业绩与态度、社会责任)中已经关注企业的社会责任(如公害、消费者活动等)和企业的长期稳定程度。八十年代，美国管理会计委员会从财务效益的角度发布了“计量企业业绩说明书”，提出了净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益、调整通货膨胀后的业绩等八项计量企业经营绩效的指标。随着市场竞争的加剧，企业管理层对非财务指标日益重视，如市场占有率、技术创新、质量与服务、生产效率和员工素质等。出现了企业绩效评估的权变理论，该理论认为，实践中没有一成不变的、普遍适用的管理原则可以遵守，企业必须随机应变，及时有效地对社会环境的变化做出反映，才能立于不败之地

35、。美国的克莱夫伊曼纽尔博士和戴维奥特利博士根据权变理论，在八十年代提出了由1 7 项指标构成的“权变业绩计量”体系。这是一个定量评估与定性分析相结合的复合评估体系，首次将生存能力、应变能力纳入业绩评估的范围，从而使评估结果能够反映企业的生命力，是一种更加综合的评估方法。八十年代末九十年代初，兴起了一股现金流量热潮。如采用权益现金流量、流动负债现金流量等指标衡量企业的经营绩效。其主要理由是利润目标的实现要以现金流量为基础，单纯考察资本回报水平，容易被公司管理层的“利润操纵”所蒙骗，而现金流量是相对实在的指标。但随着世界经济一体化进程加快，为应复日火学砸卜学位论文摹于B S C 的新产品开发绩效评

36、估体系的研究经济全球化和以信息技术为代表的新经济时代更加激烈的市场竞争，否定了单纯以利润总量和现金流量等财务指标进行企业绩效评估的方法，而代之以企业价值最大化目标，即：公司实现和未来价值的判断标准是企业拥有多少知识资本和社会资源，包括技术人才多寡、创新频率高低、顾客认同程度、产品市场占有能力、管理信息系统是否有效率、经营环境是否恶化等等。虽然也重视财务指标，而且财务指标是判断企业是否有效率的基础信息，但人们越来越重视反映企业经营绩效的非财务信息，以期全面地立足市场来评估经营者的绩效。1 9 9 2 年，美国罗伯特S 卡普兰和大卫P 诺顿发明的“平衡计分卡测评方法”在企业中引起了强烈反响。该方法

37、用财务指标反映企业己采取行动所产生的结果同时通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评，以弥补财务衡量指标的不足。“平衡计分卡”在苹果电脑公司的成功实践进一步扩大了陔方法的影响。2 1 3 新产品开发绩效评估体系的发展从历史上说，人们不大注意对产品设计和开发流程进行业绩评估，这种情况是由几种因素造成的，数十年前，绝大多数企业在设计业绩评估体制时都把重点放在了生产和经营环节，而不是科研和开发，这在当时也是合理的安排，因为生产程序占据的资金远远多于科研和开发程序占用的资金，取得成功的关键也是大批量生产产品。如今，许多企业通过改良产品和服务的方式赢得了竞争优势，科研和开发程序在价值链中

38、己成为更为重要的一环。科研和开发流程越来越重要，导致企业把更多的钱投入科研和开发流程。实际上，一些企业在科研、设计和开发程序上投入的资金多于它们对生产和经营程序的资会投入。例如，某汽车零件生产厂商发现，l O 的成本用于设计与开发，而实际生产中的劳动力成本只占总投入的9。此外，劳动力成本由劳动力价格的标准可循，而设计和开发部门没有财务标准可循，很难衡量其投入和产出的比例。许多公司的业绩评估系统仍着眼于经营效率，而不是科研和开发程序的工作效率和成效。科研和丌发流程之中资金投入(工资、设备和原材料)和产出(创新之后的产品和服务)之间的关系不如生产过程中投入和产出的关系密切，也更难以把握，在生产过程

39、中，把劳动力、原材料和设备资源转化为成品相对来说较为容易。在电子工业，一般的产品丌发流程是：产品开发期为两年，产品销售期为5 年。所以，在三年之后(即一年销售期结束后)，产品开发流程获得成功的第一批迹象才会现象。企业不应该掉入这样的误区：“难以评估，就去评估那些容易评估的部门。”传统的新产品绩效评估注重两方面的研究，一是许多的文献关注在独立单一复县夫学坝I j 学位沦文基于B S C 的瓤产品开发绩效评估体系的研究的项目层次上，寻找确认关键成功的流程驱动因素，例如对用户需求的理解，内部和外部的交流，市场的关注，开发的效率，以及R&D 权限等等 9 。此外，市场的拉动力和技术的推动力也是要考虑的

40、 1 0 。C o o p e r 识别了五种项目的关键成功指标，明确的顾客需求方向，清晰的产品定义，跨职能的研发团队，现存产品的优势(市场能力)，有效的开发流程，并指出这是针对成熟的产业得出的结论 1 1 。二是从产业层次研究技术战略，例如研究技术生命周期和它的影响3 。驱动因素对研发的成果有直接的推动作用，但是和企业的战略的联系是削接的。下面回顾国外关于新产品开发绩效评估的三个模型。1 9 9 0 年，C o r d e r 针对产品流程、产出和商业成功之间的因果关系链有很好的描述 1 0 。此模型认为R&D资源是技术产出的驱动因素，见图2 1。商业的成功不仅仅依靠产品产出，资源有效利用同

41、样重要。C o r d e r o 提到一个叫做“资源分配质量”的变量。但总的来说，此模型既没有经验证据也没能对研发管理活动提供指导作用。此模型阐述了将企业的商业成功与新产品开发流程结合起来的思想，并用因果关系链描述它们之间的关系，尽管此模型有些简单，没有将研发活动的其他驱动因素表示出来，却提供了一种研究开发绩效评估的方法和思路，即寻找新产品开发活动中的驱动因素，并构建新产品开发活动和企业商业成功之间的因果关系链。R&D资源商业单元的资源幽2 1：C o r d e r o 的绩效评估模型市场的产出1 9 9 3 年，格罩芬(G r i f f i n)和佩值(P a g e)调研了众多的学者

42、和实践者，描述了1 4 种最常应用的产品开发绩效评估的指标，并将其分成客户、财务、产品和项目、企业层次等四个部分。此外，他们还描述了尽管没有实际使用，却备受瞩目的一些指标 9】。G r i f f i n&P a g e 的绩效评估模型见图2 2。此模型是在多家公司调研后的结果，复口夫学坝卜学位论文基十B S C 的新产品开发绩效评估体系的研究所以指标实用性很强，但是依然没有将企业战略和新产品开发活动之间联系起来的评估思想，自然也就没有相应的绩效评估指标。但此模型很好的描述由客户、财务、项目本身以及企业层次四方面组成评估体系，特别其预期的指标在当今的许多优秀企业都在应用，因此这个模型对实践活动

43、指导作用巨大。收益目标率收支平衡点奉客户接受度采达到利润目标睾收益增欧率串达到期望收益牵市场占有率翠鬻串l R R R O I鬻开发成本按进度上市上市的速度产晶层次的绩效评估符合质量准则图2 2：G r i f f i n P a g e 的绩效评估模型鬻新产品占总销售额的比倒期望：鬻指向未来机会奄新产品利润所占的百分比_ 瓣成功失败率1 9 9 6 年，C h r i s t o p h 提出了评估开发流程质量的模型【1 2 ，见图2 3，此模型认为应从开发流程的组织构架、项目管理、跨团队合作和人员管理和学习的四部分评估。此模型的特点在于第一部分开发流程的组织结构，C h r i s t o

44、 p h 认为难以将企业战略和直接评估指标联系起来，试图构思了一个代理，即开发流程的组织结构来加强企业战略与新产品绩效评估的联系。此模型虽然四个方面阐述了如何评估开发流程的质量，但是没能突破将战略与开发工作紧密联系的瓶颈问题。夏且大学 l 贞卜学位论义基于B S C 的新产品开发缋效评估体系的研究评价指标开发流程的组织结构开发团队的结构，并行的项目数，项目的持久度项目管理团队的规模。时间表的进度项目的预算，早期的原型应用项目阶段的网络图，说明的改变，里程碑，没计综述跨团队合作市场方面：来自外部资源创意。早剐的市场拓展生产方面：设计的复杂性，关键流程部分的列表，负债财务信息，价值取向，早期立项计

45、划供应商：早期采购，早期供应商联络，联台供应商人员管理和学习团队激励，工作的轮换，每位员r 的培训跨职能培训幽23：开发流群的绩效评估指标模型2 2 绩效评估的体系考核方法在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。由于指标繁多，员工难以将所有的指标弄清楚，感觉每天工作都是“如履薄冰”，想的是如何不犯规。这样的绩效评估体系不能将员工的行为引向组织的目标方向。在这一节，论文介绍四种绩效评估的考核方法，这四种方法都旨在能解决上面所提的闽题。2 2 1 关键业绩指标法(K P I)关键业绩指标(K P I K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t i o n

46、)早期主要应用在人力资源的绩效评估上，在目前的管理理论上已经成为企业整体绩效管理中主要的绩效评估方法，它的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生开发漉程质茸的评估模型复日|大学坝 学位论文基于B S C 的新产品开发绩效评估体系的研究的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。主要是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效

47、的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。K P I 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的K P I 体系是做好绩效管理的关键。关键业绩指标法是系统化的绩效考核技术。K P I 法符合一个重要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着“2 0 1 8 0”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；而且在员工身上“二八原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评估

48、的重心。指标的选择也要遵循S M A R T 原则(即具体的、可度量的、可达到的、相关的、有时限的)，通过目标分解和部门职能或岗位职责分析，上下级共同确定关键业绩指标(K P I)。然而，实践中，确立了一个不错的关键业绩指标(K P I)，却没有能力提供相关的数据来反应该指标的情况，最终不得不放弃，这是确立业绩评估方案时常见的问题。比如对于一部分生产自动化和管理计算机化程度较低的本土生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的数据管理变得相当艰难。而这样的信息对于另外一些企业可能仅仅是计算机屏幕上几个自动生成的数

49、字。本土企业在关键业绩数据管理上的能力通常都比较薄弱。相当多的企业在处理基本的财务数据时尚且不能游刃有余，对于其它管理环节上的数据就更难把握了。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得很不实用，而所涸实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。本土企业的财务部门大多还都处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。2 2 2 目标管理(M B 0)K P I 和B S C 是基于组织战略的系统考核方法，这种方法的采用，使组织将未来的愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每个人。使整个组织在这个系统的引导和管理下，成功她实现组织的战略设想。如果在组织战略

50、即定的前提下，基于组织的系统考核方法就成为效率比较高的绩效考核工具，例如目标管理与高标定位方法。复且大学坝L 学位论文琏于B S C 的新产品开发绩效评估体系的研究目标管理(M B O，M a n a g e m e n tb yO b j e c t i v e)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2 0 0 2 年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。目标管理是一个持续过程，当某一卜绩效目标被很好的完成后，管理者会针对企业的发展战略提出更高的目标，而对那些完成的不理想的绩效目标，