基于平衡计分卡的GSNK国有农场绩效管理指标体系的设计.pdf

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1、兰州大学硕士学位论文基于平衡计分卡的GSNK国有农场绩效管理指标体系的设计姓名：陈兆明申请学位级别：硕士专业：工商管理人力资源管理指导教师：何丽红20090401M B A 学位论文作者：陈兆明基于平衡计分卡的G S N K 国有农场绩效管理指标体系的设计中文摘要随着市场竞争的吕趋加剧，企业要想得到长期的生存和发展，在不断扩张外部市场的同时，加强企业内部管理是增强企业竞争能力的重要手段。随着信息技术的快速发展和绩效管理理论的日新月异，企业绩效管理与企业战略相敲合，透过对战略瞢标的层层分解来最终确定企业的续效指标，建立科学的绩效评价体系，推动企业战略目标的实现，不仅丰富和发展了原有的绩效管理的志

2、容和技术，甭且极大地影嚷和改变着企业管理的运作方式，使得绩效管理的技术变得越来越定量化和精细化，使其理念逐步从服务性和事务性变|导越来越具有战略性和全局性，健进企业发展和完蔫。本文采用理论和实际相结合的方法，运用平衡计分卡理论和战略地图工具对G S N K l 7 个国有农场的绩效管理指标体系进行了设计。首先对绩效管理相关理论进行综述，重点介绍平衡计分卡理论及战略地图工具。其次对G S N K 现有绩效管理体系进行分析。第三，论证了G S N K 国有农场应用平衡计分卡的必要性和可行牲，重点介绍运用平衡计分卡理论工具，从辫务(股东价值)、顾客、内部流程、学习与成长四个层面来设计G S N K

3、F 属图有农场的绩效管理指标体系的过裰和步骤。依据G S N K 国有农场近5 年的战略规划，设计出农场层面的绩效考核参考指标，并设计出相应的考核平均基准值及权重，同时提出部门层面考核指标以及员工个人考核指标的设计方法。最后，根据G S N K 绩效指标体系设计模型并结合G S N K 对下属企业干部考核管理办法，提出绩效管理体系的实施步骤和保障措施。关键词：G S N K 国有农场，绩效管理，平衡计分卡，指标体系A B S T R A C TA sc o m p e t i t i o ni sb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yf i e r c e

4、，e n t e r p r i s e sm u s tc o n c e n t r a t en o to n l yo nd e v e l o p i n gt h ee x t e r n a lm a n e tb u ta l s oi m p r o v i n gt h ei n t e r n a lm a n a g e m e n t，w h i c hI Sa ni m p o r t a n tw a yt os t r e n g t h e nt h ee n t e r p r i s e s c o m p e t i v e n e s s W i t

5、ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g ya n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r i e s，e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sc o m b i n e dw i t he n t e r p r i s es t r a t e g i e s C o r p o r a t ep e r f o r m a n c

6、ei n d e xi sd e t e r m i n e db yd e c o m p o s i n gs t r a t e g i co b j e c t i v e sa n das c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi sd e s i g n e dt oe n c o u r a g ee n t e 叩r i s e st oi m p l e m e n ts t r a t e g i co b j e c t i v e s T h ep e r f o r m

7、a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mn o to n l ye n r i c h e sa n dd e v e l o p st h eo r i g i n a lc o n t e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt e c h n o l o g y,b u ta l s og r e a t l yi m p a c t sa n di m p r o v e st h eo p e r a t i n gm o d eo fb u s i n e s sm a n a g

8、e m e n t T h u s，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt e c h n o l o g yi sb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yq u a n t i t a t i v ea n dm e t i c u l o u s T h ec o n c e p to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb e c o m e si n c r e a s i n g l ys t r a t e g i ca n do v e r a l li

9、nt e r m so fs e r v i c ea n db u s i n e s s D e f i n i t e l ys c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mc a np r o m o t ea n di m p r o v et h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s I nt h i sp a p e r,ac o m b i n a t i o no ft h e o r e t i c a la n dp r a

10、c t i c a lm e t h o di Sa p p l i e d P e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fG S N K17s t a t e o w n e df a r m si Sd e s i g n e du s i n gt h eB a l a n c e dS c o r e c a r da n ds t r a t e g ym a pt h e o r ya n dt o o l s F i r s t，t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t

11、t h e o r y,i np a r t i c u l a r,B a l a n c e dS c o r e c a r da n ds t r a t e g ym a pt o o li Sp r e s e n t e d S e c o n d，S N Ke x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sa n a l y z e d T h i r d，n e c e s s i t ya n df e a s i b i l i t yo fa p p l i c a t i o no

12、 ft h eB a l a n c e dS c o r e c a r di nG S N Ks t a t e-o w n e df a r m si sd e s c r i b e d E s p e c i a l l y,t h ep r o c e s sa n ds t e p so fd e s i g n i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sm a i n l yp r o v i d e di nt e r m so ff i n a n c e(s h a r e h o l d e r

13、v a l u e)，c u s t o m e r s，i n t e r n a lp r o c e s s e sa n dl e a r n i n gt o g e t h e rw i t hg r o w t h A c c o r d i n gt oG S N Kn e a r5-y e a rs t r a t e g i cp l a n n i n g，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d i c e so ff a r ml e v e li sd e s i g n e d，t h ec o r r e s p o

14、 n d i n ga s s e s s m e n ta n dt h ea v e r a g ew e i g h to ft h er e f e r e n c ev a l u ei sg i v e na n da s s e s s m e n ti n d i c e so ft h ed e p a r t m e n t a ll e v e lt o g e t h e rw i t hd e s i g nm e t h o do fp e r s o n a la s s e s s m e n ti n d i c e sa r ep r e s e n t e

15、 da sw e l l F i n a l l y,s t e p so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti m p l e m e n t a t i o na n ds a f e g u a r dm e a s u r e sa r ep r o v i d e do nt h eb a s i so ft h ed e s i g n e dm o d e la n dt h ec h e c kr e g u l a t i o nf o rm a n a g e m e n tp e r s o n n e lo fG S N

16、Ks u b o r d i n a t ee n t e r p r i s e s K e y w o r d s；G S N Ks t a t e-f a r m，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t，B a l a n c e dS c o r e c a r dc a r d，p e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e m原创性声明本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立进行研究所取得的成果。学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均己明确注明出处。除文中已经注明引用的内

17、容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究成果做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。论文作者签名：篓孓必日期：童!兰旦：笙：g关于学位论文使用授权的声明本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属兰州1 大学。本人完全了解兰州大学有关保存、使用学位论文的规定，同意学校保存或向国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权兰I I A W 以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用任何复制手段保存和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或与该论文直接相关的学术

18、论文或成果时，第一署名单位仍然为兰州I 大学。保密论文在解密后应遵守此规定。论文作者签名：嘻嘏导师签名：些同期：奁竺曼!垡、鬈M B A 学位论文作者：陈兆明基于平衡计分卡的G S N K 国有农场绩效管理指标体系的设计一、弓I I言、J口(一)选题背景和意义随着经济全球化、贸易自由化进程的加剧和信息技术的飞速发展，技术创新加速，产品生命周期缩短，客户需求信息瞬息万变，使得企业在国内外市场经济环境中竞争同益激烈。这对国有企业，特别是西部欠发达地区各方面都很薄弱的国有企业带来越来越多的挑战与冲击。在这种大环境下，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远

19、影响的是企业的核心能力。企业要想得到长期的生存和发展，在不断扩张外部市场的同时，加强企业内部管理，不断提高整体效能和绩效是增强企业竞争优势、提升核心能力的重要手段，也是成功管理企业，保持企业持续成长、永续经营的重要条件。随着信息技术的快速发展和绩效管理理论的日新月异，战略绩效管理作为企业加强内部管理与控制的一个重要手段被越来越多的企业所认同。绩效管理与企业战略相融合，通过对战略目标的层层分解来最终确定企业的绩效指标，建立科学的绩效评价体系，推动企业战略目标的实现，不仅丰富和发展了原有的绩效管理的内容和技术，使得绩效管理的技术变得越来越定量化和精细化，而且极大地影响和改变着企业管理的运作方式，使

20、企业绩效管理逐步从服务性和事务性变得越来越具有战略性和全局性，促进企业发展和完善。2 0 0 2 年1 0 月，世界经理人文摘杂志就“困扰中国企业的1 0 大难题 面向全国的职业经理人、领先的企业家和资深的管理专家进行了广泛的调查和采访，结果统计分析，排在第一位的就是怎样建立有效的绩效考核体系。2 0 0 3 年7 月，德勤人力资本咨询公司通过发放问卷的方式对5 1 家中国企业就绩效管理工作现状进行了调查，有8 2 被调查者对其公司的绩效管理系统表示不满意。2 0 0 4 年度中国企业绩效管理实施现状调查显示，大部分企业没有科学制定绩效考核指标的方法，企业在制定绩效指标时，没有从企业战略出发，

21、没有对企业中的各个部门进行统筹规划。被调查企业的大部分员工认为所在公司的绩效管理系统一般或不令人满意，其中，人力资源管理人员的满意度最低。对绩效管理表示”很满意”的，只有4 的高层管理人员、0 7 的人力资源管理人员，以及4 5 的部门经理或一般员工。接受调查的大部分企业员工认为公司现有的绩效管理系统是模糊的、零散的、不成系统的，并且执行力度非常有限，没有发挥出绩效管理应有的作用，有的甚至认为公司的绩效管理是浪费时间，走过场，M B A 学位论文作者：陈兆明基于平衡计分卡的6 S N K 国有农场缋效管理指标体系的设计形如摆设。调查结论认为，国内不少于6 0 的企业还没有建立科学的绩效考核体系

22、，基本上处于老扳的入治状态。设计不完善的绩效管理系统或者绩效评估办法不仅浪费着大量的时间，更重要的是影响了组织的氛围，影响员工的士气、凝聚力以及对管理层的信任，最终导致企业战略无法实施。发达国家的企业绩效管理发展十分迅速，绩效评价方法和管理工具日臻成熟。我国企业也在不断尝试各种不同的绩效管理实践，尝试把国际上优秀绩效评价方法和工具雩|入国内实践。从目标管理到K P I、3 6 0 度反馈，从追求质量认证，到效仿摩托罗拉、通用电器的六个西格玛计划，后来又掀起引进“客户关系管理(C R M)热，再到选择“流程再造(B P R)等等，但实麓效果并不如预期的那样理想。究其原因，主要是没有深刻体会绩效管

23、理的战略性。直到被哈佛商业评论誉为“8 0 年来最伟大的管理工具”的平衡计分卡的出现又让管理者看见了曙光。平衡计分卡(T h eB a l a n c e dS c o r eC a r d，简称B S C，是幽美国哈佛大学的R o b e r t K a p l a n(以下简称E a p l a n)与来自美国复兴方案公司的总裁D a v i d N o r t o n(以下简称N o r t o n)共同开发的一项绩效管理工具。作为一种先进的绩效管理技术，掰采用的考核指标来源于组织的战略冒标和竞争需要，从财务、学习与成长、客户、内部业务流程等四个角度来评价企业的绩效，实现了战略管理与经营

24、管理的平衡，将抽象的战略转化为具体的员工墨誉行动，勰决了长期以来困扰管理者的战略难题一战略规划与战略实施的脱节，弥补了二者之间“缺失的一环”。隧着平衡计分卡这种实用管理方法在图外得到广泛的认可与应用，我国许多专家、学者、企业界人士也在研究讨论平衡计分卡的推广与应用问题。2 0 0 2 年，K a P I a n 来华演说之后，平衡计分卡在中国掀起了继E R P、C R M 后的新一轮管理工具热。但从我国实施B S C 的情况来肴，具体操作过程遇到许多问题，许多企业平衡计分卡的实施以失败告终。分析我国应用B S C 失败的案铡，褥知造成这种现象的原因很多。主要有我国企业设定的目标和关键绩效指标不

25、协调、我国企业管理者分析能力缺乏深度和细节、缺乏适当的信息系统支持、对平衡计分卡的认识不足、不能系统化设计B S C 绩效管理系统等原因。僵有一点我们可以明确的是：“失败的原因不是出在工具身上，而是实施和执行方面”。中国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。蠢此，从传统国有企业管理转向现代企业管理，国企的现代化管理雁处于一个起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验。2 0 0 3 年中国首届众监家论坛提出中国第一个本土管理理论，推出了成功企业管理的八大要则：政策灵活、诚信、市场导向、人力资源、资本、技术、授权和战略。丽这八大要则与平衡计分卡紧密相关，2M B A 学位论文作者：陈兆明基

26、乎平锈计分卡的G S N K 阑有农场绩散管理指标体系的设计B S C 就像是为八项原则定做的工具，为他们有效应用提供实用的结构，为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。如何运用B S C 这个强大的管理工具，使之本土化，使之适应中国的商业环境，是企业界和理论界需要解决的难题之一。对于如何设计和应用B S C，国内企业普遍缺乏互相借鉴的相关知识和经验，对于B S C 的实际操作介绍并不多。B S C 只是一个理论工具，每个行业每个企业都有各自的特殊性，需要各个企业根据自身的特殊性翻行业特点，独立设计开发适合本企业的绩效考核体系。G S N K 集团公司(以下简称G S N K)成立于2 0 0

27、2 年，是甘肃省政府授权经营管理原G S N K 总公藏范围肉全部国有资产(含地)的因有独资企业。l?户国有农场全部是国有控股企业，是G S N K 的骨干企业群。目前G S N K 对这些企业的考核主要采用7 个财务指标进行年终考核，即属于事履性的结果因素考核，缺乏对企业前瞻性驱动因素的考核，极易引起企业短期行为，出现企业恶性增长的不良现象。G S N K 为加快G S N K 经济社会事业发展，根据现代农业建设的需要，对G S N K“十一五 规划进行了修订，制定了近五年的奋斗墨标：在5 年内实现国内生产总值2 2 亿元，主营业务收入5 0 亿元，利税5 亿元，职均收入2 万元，印在2 0

28、 0 7 年的基础上，通过5 年的发展，主要经济指标翻一番。基蘸，G S N K迫切需要一种对下属企业进行有效管理的战略手段和考核体系。G S N K 企业的全面良性持续发展是许多因素的综合结果，建立符合各企韭实际，符合G S N K 战略发展，并行之有效的绩效考核管理办法，一是可以有效的防止企业负责人急功近利，引导企业良性持续健康发展，确保G S N K 国有资产的保值增值；=是可以将G S N K 制订的战略目标层层分解，建立一套战略执行反馈系统，确保各企业的经济发展符合G S N K 既定的战略目标，从而实现G S N K 系统的整体奋斗露标。从G S N K 集团总部层面讲，总部确立了

29、以战略决策中心、资本运营中心、人力资源配置中心、财务控制中心，逐步建立以发展战略为指导，日常运蓠为主线，财务预算为工具，业绩考核为驱动“四位一体 的经营机制。为实现这一髑标，G S N K 制订了一系列规章制度，如国有资产管理、领导干部考核、经营业绩考核、豳有资产收益分配等管理办法，然而，加强对下属企业的管理与监督，核心管理办法是经营业绩考核办法。从目前的经营业绩考核办法看，并不能保证G S N K 实现薅续健康的良幢发展冒标，急需要一套科学麓绩效考核管理办法。从各下属企业层面讲，按照农业部提出的“建设大基地、培育大企业、形成大产业的基本思路，要走“产蔓化、集团优和股份化 的路子，目前G S

30、N K系统内企业重组、联合进一步加剧，最终将逐步形成四大企业集团，四大集团内部将管控若干小的企业和产业，也急需建立一套科学的绩效考核体系。3M B A 学位论文作者：陈兆明基于平衡计分卡的G S N K 国有农场绩效管理指标体系的设计因此，从总部到各企业，建立一套科学合理、结合严密、良性循环、互相促进的业绩考核体系是G S N K 系统迫切需要豹，基予平衡计分卡的G S N K 国有农场绩效管理指标体系设计正是基于这一目的而进行的一个有益探索，意义重大。(二)研究方法与主要内容1、研究方法本文采用理论研究与系统设计相结合，辅以企业调研的方法，在阅读大量参考文献的基础上，运用平衡计分卡理论设计出

31、一套切合G S N K 实际的续效管理指标体系，并在此基础上提出绩效管理体系运作程序。2、研究内容具体研究思路如图1 所示：在此研究思路的基础上，将论文的主要研究内容和基本框架安排如下：第一部分介绍选题背景及意义，第二部分对绩效理论进行回顾，明确续效管理和平衡计分卡理论的基本内涵，第三部分分析圈前G S N K 对下属国有农场绩效考核办法中存在的各种闻题，_ 以及下属企业蠹部各秘绩效考核方法和存在的闻题；第四部分详述运用平衡计分卡设计G S N K 国有农场战略性绩效考核指标体系的过程。包括企业级指标体系的设计、部门级指标体系的设计和岗位指标设计等；最后提出绩效管理指标体系的实施与保障措施。4

32、M B A 学位论文作者：陈兆明蒺子平衡计矜卡的G S N K 国有农场缎效管理指标体系的设计二、绩效管理理论及主要方法简贪(一)绩效管理的定义及其发展演变1、绩效、绩效管理的基本概念(羔)绩效(P e r f o r m a n c e)绩效是指那蝗经过评价的工作行为、表现及其结果。绩效有两个层次：对组织两言(组织绩效)，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况：对员工个人而言(个人绩效)，绩效就是上级、下级以及同痔等对其工作状况的评价。(2)绩效管理(P e r f o r m a n c em a n a g e)绩效管理本身代表一种观念和思想，代表对于企业绩效相关问题的系统思考。

33、绩效管理的根本目的就是为了持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略霹拣。为改善企业业绩翁进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴之志。目前大多数专家认为绩效管理既是管理组织绩效的系统，又是管理员工绩效的系统，是一个需要对各个层次酶绩效进行管理的综合系统。(3)绩效管理体系(P e r f o r m a n c em a n a g es y s t e m)绩效管理体系是管理学用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节构成的一个闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，企业对员工实施有效的续效管理来提高员工绩效，最终实现企监绩

34、效的提高。一令完善、科学的绩效管理体系应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。具体焉嘉，绩效管理可以达到以下运的，一是使久力资源管理与企业的战略譬标相联系；二是促进组织内部信息流通和企业文化建设；三是使人力资源管理成为一个完整的系统。一个合理完善的绩效管理系统有助于实现员工个人和组织甚至社会的最大效益。2、绩效管理理论的发展历史纵观绩效管理发展的历史，主要经历了以下三个阶段：传统的绩效管理阶段、质量为中心的绩效管理阶段、战略绩效管理阶段。(1)传统绩效管理阶段2 0 世纪4 0 年代，西方资本主义国家的企业主要运用财务报表和财务预算来衡量绩效。投资回报率、资产周转率、存货周转

35、率、市盈率等直接来自财务报表的数字是最主要的绩效指标。考虑到这些财务指标滞后性和短期性特点，5M B A 学位论文作者：陈兆明耩乎平衡计分卡的G S N K 豳有农场绩效管理指标体系的设计到2 0 世纪9 0 年代，又把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基予未来价值和经济附加值(E V A)的管理模式，财务指标凭借其精确性和易获得性，固然能够很好地总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来。许多经理发现，企业本来有不错的财务指标，但出于不注意产品质量，导致客户满意度逐渐恶化，使来自全球的竞争者不断蚕食自己的市场份额。因此，企业迫切需要采用新的绩效指标来弥补单纯的财务指标考核的缺点和

36、不足。(2)以质量为中心的绩效管理阶段2 0 世纪5 0 年代，由于全面质量管理运动的发展，以及与之相关的美国马尔科姆。漫奇国家质量奖(M a l C o l m B a l d r i g e)、冒本德明奖(D e m i n g P r i z e)以及欧洲E F O M 奖的风行，再加上财务指标在使用过程中的缺陷表现得越来越明显，促使许多公司把质量奉若改善公司绩效的神明，竟相追逐国家质量奖。有的美国公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六西格玛计划，把质量控制作为企业一切工作的中心和衡量企业绩效的唯一尺度。但是仅靠质量指标与仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家

37、质量奖的公司很快发现它们在改善质量的同时，重新又在财务上陷入了困境。(3)战略绩效管理阶段2 0 世纪9 0 年代，由于竞争的加剧，迫使企业逐步从关注内部转向关注外部，强调以客户和市场为中心，关淀组织柔性。客户关系管理、组织流程再造成为当时最为流行的名词。与此同时，企业所面临的内外部环境也发生了巨变，例如：有形资产在竞争中的重要性逐渐被无形资产取代：大量生产与标准化逐渐被弹性大、回应快、创新、颓客定制所取代；功能型、专业化内部流程逐渐被客户导向型内部流程取代：稳定的技术逐渐被快速创新、知识经济、信息技术所取代：多焦化与垂壹整合逐渐被核心畿力、战略联盛所取代。经营环境和经营模式的改变，迫使企业急

38、需一套崭新的绩效衡量方法，能够弥补单一指标的不足，从多个不同的角度综合反映企业整体绩效并随时应对变革，因此，以战略力核心的战略绩效管理应运而生。这是一种全面的观点，它可以用来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从丽使战略居于管理体系的核心地位。战略绩效管理的方法包括目标管理、关键绩效指标法(K P I)以及平衡计分卡三种，平衡计分卡以其高度战略关注性和指标间严密的因果联系性而优于其它方法，并在西方企业界得到广泛应用。综观绩效管理理论的发展，它的评价范阑在横向上不断发展，从单纯的财务指标扩展到全瑟缝考察企监。另方面，绩效管理在缴向上也不断提升，关注经营功能，从单纯的测评上升到对企业进行战略管理，战略

39、绩效管理从战略离度应用相关绩效考核方法系统性、全局性地提升了企业市场竞争力。6M B A 学能论文作者：陈兆明基于平衡计分卡的G S N l(国有农场续效管理指标体系的设计(三)战略性绩效管理方法战略性绩效管理作为连接企业战略和入力资源的纽带，其理论的发展和实践必须满足企业战略管理的需要，这就要求必须建立一套适应企业战略需要的绩效指标体系来弓|导员工实现企业战略露标。面传统的财务评价指标作为滞瑶指标无法实现对战略的驱动作用。随着目标管理理论、关键绩效指标法、和平衡计分卡理论豹霉趋成熟，战略性绩效管理越来越成为管理学冕的研究热点。目前，战略绩效管理方法主要有目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡三种

40、。现分述如下。1、目标管理(M a n a g e m e n tB yO b j e c t s，简称M B O)目标管理概念是管理大师德鲁克(D r u c k e r)1 9 5 5 年在其名著管理实践中最先提出的，最初的提法叫“目标和自我控制管理。德鲁克认为，如果组织中豹每一个人都缝向着曝一个方向用力，他销的力量就会很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。蔗霉标管理通过墓标的沟通、分解和联结，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织内每个人的力量，向着共同的目标迈进。1 9 6 0 年，M c G r e g o r将Y 理论融入匿标管理，并

41、第一次将目标管理在G e n e r a l M i l l S 公司运用。Y 理论对人的本质做出了与X 理论相反的假设，它认为人们天生并不厌恶工作和逃避责任，而是把工作看作与休息和娱乐一样，是生活中必不可少的一部分。根据这个理论，M c G r e g o r 认为，如果让员工直接参与园标设定过程，他们将因为责任而实行自我控制和自我激励。目标管理和Y 理论是对科学管理和X 理论的挑战，它标志着管理思想从重科学管理向霾入际关系的重大转变，它不仅强调目标设定和绩效评估，而且强调员工参与和合作，在历史上第一次力图将两种耀互矛盾的理论范式(理性墨标模型和入际关系模型)加以整合。冒标管理的基本思想是：

42、将组织的战略目标层层向下分解，转变成部门以及个人的分目标，管理者根据分匿标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的理论非常先进，是一个很好的绩效管理方法，但在实施过程中，由于各种主客观因素的影响，运行褥并菲很成功，主要存在如下缺陷：(1)由于M B O 是一个开放的管理系统，并没明确说明应采用什么类型的目标，因此在目标设定时，通常会倾向于采用容易量化的财务指标，商非根据关键成功因素来设定目标。(2)在运行过程中，倾向于把M B O 仅仅看作一个个人绩效评估系统，而非7M B A 学位论文作者：陈兆明揍于平衡计分卡的G S N K 阑盲农场缋效管理指标体系的设计一个战略绩效管理系统。(3

43、)M B O 虽然强调合作和参与等人际因素，健在设定基标的过程中，却存在较多的强制和命令成份，其理论中提出的广泛授权、全员参与在范圈上和层次上没窍达到。(4)有的企业为了降低难度，目标分解仅局限于公司和部门层次上，没有形成整个公司范围内的目标联结。(5)目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思想，这很费时脚。而且在具体目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身蟊标的完成，很可能忽略了相互协作和组织疆标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。(6)M B O 愚想要求做事方式和思维方式的根本转变，要把对员工的认识从“劳动力向“人 转变，组织权力分配上从“集权向“分权转变

44、，而在实践中，这种理想化的状态缀难实现。2、关键绩效指标(K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t I o r，简称K P I)一关键绩效指标是在目标管理基础上发展起来的一种战略绩效考核方法。基本思想是：根据组织战略，对组织运作过程中对战略成功起关键作用的因素进行提炼和归纳，数关键成功因素完成与否为标准来衡量员工绩效。K P I 继承了M B O的优点，其精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。关键绩效指标的特征和优点主要是：(1)纵向分解。关键绩效指标将岗位、部门职能与企业愿景、战略相连接，既有团队指标，也有个入

45、指标。自上焉下，臻标层层分解，层层承诺，相互具有因果关系。(2)横向联系。保证受工、部f l 的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。(3)整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。其“关键两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。但K P I 的缺陷也是显而易见的，主要表现在：(1)关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩效指标，导致指标体系过于庞杂。在当今

46、复杂多变的经营环境下，竞争环境8M B A 学位论文作者：陈兆明纂于平衡计分卡的G S N K 嗣有农场绩效管理指标体系的设计多变，战略也跟着改变，而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化，从恧给企监带来不剩影晌。(2)关键绩效指标法没有明确指出指标的设置如何具体从各个方位全面、公正地平衡被考评者长期和短期的工作绩效，并且各个指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系。考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向

47、牵引作用能够贯彻于员工的绩效考核与彳亍为改进方瑟并没有取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。(3)绩效评估的结果并不很清晰。因为对许多翻队来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完成得好坏，因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，鄙使知道工作绩效应该从那些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。3、平衡积分卡(B aIa n c e dS c o r eC a r d，简称B S C)平衡积分卡，是K a p l a n 与N o r t o n 在积累了大量实践经验的

48、基础土建立的一套革命性管理方法。平衡计分卡提供了一个将战略如何转换为行动方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成为一项战略实施与监控的管理制度，集合了战略与绩效管理协助企业实现愿景。因此，B S C 既是一个业绩衡量系统，也是一个资源管理系统；既是战略执行工具，也是个全面与长鬻兼顾，保持企业平衡发展的控制工具。平衡计分卡盘产生以来，其理论和应用经历了三个发展阶段。第一阶段，平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业(即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度)。强调既要看结果，更要注重过程，设黄均衡的衡量指标体

49、系，这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用。第二阶段，平衡计分卡运用战略地图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系，战略使指标体系有了灵魂和方向，焉战略地图则是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三阶段，平衡计分卡上升为战9M B A 学位论文作眷：陈兆明蒸于平衡计分卡的G S N K 圃鸯农场缋效管理指标体系的设计略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所寄的入力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。至

50、此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超越了传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达，就是B S C+M A P+S F O 的综合体。其中，B S C 为传统四个角度概念的平衡计分卡；M A P(S t r a t e g yM a p)为用于明晰战略和沟通战略的战略地图；S F O(S t r a t e g yF o c u s e dO r g a n i z a t i o n，战略中心型组织)是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用时的实施原则和实施过程。基予平衡计分卡的指标设计就是依据企业战略发展目标，从财务、客户、内部运管和学习成长四个方面来对个人或组织的业绩进行考核的方法。具体讲：(1