基于平衡计分卡的吉林银行辽源分行绩效考核体系优化研.pdf

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1、学校代码：10207 分 类 号：F713.5 学 号：20100630 密 级：内部 吉 林 财 经 大 学 硕 士 学 位 论 文 基于平衡计分卡的吉林银行辽源分行 绩效考核体系优化研究 The Research on Balanced Scorecard for Performance Evaluation System of Bank of Jilin Liaoyuan Branch 学位等级：硕士学位等级：硕士 学科专业：工商管理学科专业：工商管理（MBA）研究方向：人力资源管理研究方向：人力资源管理 姓姓 名：尚德昊名：尚德昊 指导教师：丁永波指导教师：丁永波 教授教授 硕士学位类

2、型：专业硕士硕士学位类型：专业硕士 授予单位：吉林财经大学授予单位：吉林财经大学 二一二年五月 原原 创创 性性 声声 明明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得吉林财经大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本学位论文引起的法律结果完全由本人承担。本学位论文成果归吉林财经大学所有。指 导 教 师 签 名：日期：学位论文作者签名：日期：学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论

3、文作者完全了解吉林财经大学有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权吉林财经大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后适用本授权书，本论文：不保密，保密期限至 年 月 止）。指 导 教 师 签 名：日期：学位论文作者签名：日期：I 中 文 摘 要 随着现代经济体制和制度的迅速变化，银行业竞争日益加剧，我国商业银行现行的绩效考核体系已不适应发展的需要，建立与完善行之有效的绩效考核体系对商业银行的经营至关重要。吉林银行作为一家成立不足

4、四年的地方性商业银行，于 2010 年初开始实施平衡计分卡，一年多来，对促进吉林银行努力实现经营目标、完成战略转型任务发挥了积极作用，但在实施的过程中也还存在着一些问题和困难需要不断加以完善。本文以绩效考核和平衡计分卡理论研究为基础，通过与支行、部门负责人的深度访谈，对吉林银行绩效考核现状进行诊断，通过对辽源分行的战略分析，以及对战略地图的描绘，为分行、部门、员工三个层面设计相应的绩效表单，设计吉林银行绩效考核体系优化方案，提出适合银行各层面与员工的绩效考核办法。实现各经营单位的工作导向、个人的工作目标与全行战略目标相一致，从而提升吉林银行核心竞争力，以期为吉林银行优化绩效考核工作提供科学依据

5、，促进实现吉林银行辽源分行战略目标。作为一种新兴的战略管理工具，平衡计分卡将战略放在了公司管理过程的核心地位，以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现。其次，平衡计分卡作为绩效管理工具成功克服了单纯利用财务指标的局限。改进了以往财务报告传达的是己经呈现的结果，能更加有效地向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部流程、员工等方面的管理来产生新的价值。本文主要分为以下几部分：第一部分简要介绍了研究的背景和目的，研究的思路和文章框架结构；第二部分着重阐述了绩效考核的内涵、平衡计分卡理论的基本思想和平衡计分卡应用于商业银行绩效考核的可行性；第三部分主要探讨吉林

6、银行辽源分行现行的绩效考核体系存在的问题；第四部分针对存在的问题，提出吉林银行辽源分行绩效考核体系优化方案设计；第五部分介绍了平衡计分卡的实施过程以及注意事项。关键词关键词：绩效考核 平衡计分卡 商业银行 II Abstract Along with the change of modern economic system,the competition banking is more severe.The performance evaluation system of our commercial banks is incommensurate on financial evaluatio

7、n,results evaluation,and strategy implementation.It is very important to design and perfect the effective performance evaluation system for commercial banks.Bank of Jilin as an established less than four years of local commercial banks,at the beginning of 2010the implementation of the balanced score

8、card,more than a year,to promote the Jilin bank to achieve business objectives,achieve strategic transformation task has played a positive role,but in the implementation process also exist some difficulties and problems need to be improved continuously.Based on the performance evaluation and the Bal

9、anced Scorecard theory as foundation,with the branch,head of the Department of depth interview,the Bank of Jilin present situation of performance evaluation for diagnosis,through to the Liaoyuan branch of the strategic analysis,and strategy map portrayed,as branch,Department,employees three levels c

10、orresponding to the design performance form,design Jilin bank performance appraisal system optimization scheme is proposed for the bank,each level and employee performance appraisal methods.Implementation of the business units work orientation,personal work goals and the strategic goals,so as to enh

11、ance the core competitiveness of the Bank of Jilin Bank of Jilin,in order to optimize the performance appraisal work to provide a scientific basis,to promote the realization of goal of strategy of Bank of Jilin Liaoyuan branch.Emerging as a strategic management tool,the balanced scorecard will be st

12、rategically placed in the company management of the core status,with a deep and consistent method describes the strategy at all levels in the company is specific reflect.Secondly,the Balanced Scorecard as a performance management tool successfully overcome only by the limitations of financial index.

13、Improving the financial report is to convey the already present results,can more effectively to the company management to convey the future performance of the driving element is what,and how the customer,internal process,staff III and other aspects of management to create new value.In this paper,the

14、 first part briefly introduces the background and purpose of the study,the research mentality and the frame structure;the second part emphatically elaborated the connotation of performance appraisal,balanced scorecard theory and application of Balanced Scorecard in the performance appraisal of the f

15、easibility of commercial banks;the third part of the Bank of Jilin Liaoyuan branch of the existing performance appraisal system existence issues were discussed,analysis;fourth part of Bank of Jilin Liaoyuan branch performance appraisal system optimization design;the fifth part introduces the balance

16、d scorecard implementation process and risk prevention.Key words:Balanced Scorecard,Performance Evaluation,Commercial Banks 目 录 中中 文文 摘摘 要要 .I I AbstractAbstract .IIII 第第 1 1 章章 绪绪 论论 .1 1 1.1 研究背景与意义.1 1.1.1 研究背景.1 1.1.2 研究意义.3 1.2 国内外研究现状.4 1.2.1 有关绩效考核的相关研究.4 1.2.2 有关平衡计分卡的相关研究.6 1.3 研究思路与框架结构.7

17、1.3.1 研究思路.7 1.3.2 框架结构.8 1.4 研究方法与创新之处.10 1.4.1 研究方法.10 1.4.2 创新之处.10 第第 2 2 章章 相关基础理论综述相关基础理论综述 .1111 2.1 绩效考核的内涵及作用.11 2.1.1 绩效考核的内涵.11 2.1.2 绩效考核的作用.11 2.2 平衡计分卡的基本内容.12 2.2.1 平衡计分卡的核心思想和基本框架.13 2.2.2 平衡计分卡的四个维度及相互关系.13 2.3 平衡计分卡应用于商业银行绩效考核的适用性.15 第第 3 3 章章 吉林银行辽源分行绩效考核体系现状分析吉林银行辽源分行绩效考核体系现状分析 .

18、1717 3.1 吉林银行辽源分行发展简介.17 3.2 吉林银行辽源分行绩效考核体系现状与存在的问题.17 3.2.1 吉林银行辽源分行绩效考核体系现状.17 3.2.2 吉林银行辽源分行绩效考核体系存在的问题.22 第第 4 4 章章 基于平衡计分卡的吉林银行辽源分行基于平衡计分卡的吉林银行辽源分行绩效考核体系优化方案设计绩效考核体系优化方案设计 .2323 4.1 方案设计的原则与思路.23 4.1.1 方案设计的原则.23 4.1.2 方案设计的思路.23 4.2 方案设计的目标与依据.24 4.2.1 方案设计的目标.24 4.2.2 方案设计的依据.24 4.3 分行层面平衡计分卡

19、的设计.25 4.4 相关职能部门平衡计分卡的设计.40 4.4.1 人力资源部的平衡计分卡设计.40 4.4.2 社区银行部的平衡计分卡设计.42 4.5 员工层面平衡计分卡的设计.44 4.5.1 对公业务客户经理岗的平衡计分卡设计.44 4.5.2 对绩效管理岗的平衡计分卡设计.46 第第 5 5 章章 基于平衡计分卡的吉林银行辽源分行绩效基于平衡计分卡的吉林银行辽源分行绩效考核方案的实施考核方案的实施 .4949 5.1 平衡计分卡的实施过程.49 5.1.1 绩效管理的组织机构.49 5.1.2 绩效管理周期.49 5.1.3 绩效计划与目标设定.49 5.1.4 绩效检查与指导.5

20、0 5.1.5 绩效考核评估与反馈.50 5.1.6 绩效结果应用.50 5.2 实施平衡计分卡的注意事项.51 第第 6 6 章章 结结 论论 .5353 参参 考考 文文 献献 .5454 1 第 1 章 绪 论 1.1 研究背景与意义 1.1.11.1.1 研究背景研究背景 近年来，中国银行业改革的步伐越来越深入，并取得巨大成绩：2011 年中国银行业金融机构资产总额达 113.28 万亿元，同比增长 18.9；加权平均资本充足率为 10.1；根据商业银行向银监会报送的非现场监管报表本外币合计数据显示，商业银行 2011 年净利润为 1.04 万亿元，净息差 2.7，非利息收入占比 19

21、.3，不良贷款率 1.0，拨备覆盖率为 278.1，资本充足率 12.7，核心资本充足率10.2。中国银行业在资产总额和资本充足率不断增长的同时，已经从过去的买方市场转入卖方市场，由过去的垄断经营发展到现在的多类型、多层次现代银行体系。随着经济形势不断变化、客户需求不断提升、同业竞争日趋激烈，绩效考核体系作为银行经营管理的核心内容，已成为商业银行必须深入思考、认真研究的一项重大的战略性问题。目前，平衡计分卡在经过 10 多年的发展与实践，成为了一种系统的战略管理方法。平衡计分卡通过财务、客户、内部运营、学习发展四个维度将银行经营战略目标逐层分解、将财务指标与非财务指标相结合，从而使绩效考核体系

22、贯穿于银行的整个经营战略中。在我国，越来越多的银行正在引入、实施平衡计分卡绩效考核体系。平衡计分卡中的四个维度是：财务、客户、内部运营、学习发展。财务维度就是收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用，是其他维度的目标与指标的核心，也是股东最看重的投资回报；客户维度是需要确定能给目标客户带来什么样的价值，提供的产品和服务，客户满意度以及目标市场份额；内部运营主要是具体工作的开展，包括短期的现有业务的改善、长期的产品和服务的改革、经营过程和售后服务过程，以及部门与部门间的配合与协调；学习发展确立了企业要创造长期的发展和改善必须进行的对未来的投资，包括对员工能力的培养、技术的再造、个人的成长，员工满

23、意度和保持率、员工培训和技能等。这四个维度概括起来，即企业的核心岗位有最称职、最合适的员工，由这些员工组成一支优秀高效团队，每个员工都明确自己的工作目标，且目标与企业的战略目标一致，了解内外部客户的需求和 2 满意度，以达到股东利益最大化目的。为商业银行实现其经营战略提供机制保障，提高银行核心竞争力，以实现其可持续的长足发展。吉林银行股份有限公司（BANK OF JILIN CO.，LTD，简称吉林银行）成立于 2007年 10 月，由长春市商业银行更名为吉林银行，吸收合并吉林市商业银行、辽源市城市信用社而设立的股份有限公司。2008 年至 2009 年，通过吸收合并白山等四个地区的城信社成立

24、了白山、通化、四平、松原分行，并新设立了延边分行、白城分行、大连分行。韩国韩亚银行作为境外战略投资者的股东资格通过吉林银监局初审，上报中国银行业监督管理委员审批，韩亚银行入股后使吉林银行的公司治理、风险管理、内部控制、产品创新等方面得到大幅提升，进一步加快与国际先进银行的接轨步伐。吉林银行辽源分行的前身为1997年3月成立的辽源市城市信用社股份有限公司，于2007年10月26日，正式被吉林银行吸收合并为吉林银行辽源分行。四年来，在总行的正确领导下，全行上下以科学发展观统领全局，坚持品质创业，以吉林银行倡导的卓越文化形成了较强的市场竞争力。短短四年多的时间，辽源分行各项存款余额达541,118万

25、元，贷款总额达372,127万元，存贷款同业占比继续保持领先优势，发行“长白山”卡共计129,976张，卡增量与增速全市第一，实现中间业务收入315.84万元，超过分行2007-2009年中间业务收入合计的近两倍，实现风险调整后的税后利润7,020.84万元，经营利润继续保持了强劲增长的态势。目前，辽源分行经营利润总额全市同业第一，日均存款增幅、新增银行卡发卡量、人均创利额等经营指标遥遥领先其他商业银行，使辽源分行成为辽源市银行业的领军者和主导者。同时，辽源分行人均效益、资产收益率、风险资本收益率、资产质量、综合效益等关键财务指标均达到优质商业银行的标准，在系统近20家分、支行中名列前茅。辽源

26、分行现内设公司银行部、社区银行部、小企业金融服务中心、风险管理部、计划财务部、会计管理部等9个部门，辖属7家支行，18个营业网点，逐渐形成了服务省城，辐射周边重点城市的格局。吉林银行作为一家成立不足四年的地方性商业银行，2010 年初开始实施平衡计分卡，在总行行政的强力推动下，全行先后多次组织召开各分支行、部门负责人会议，大力宣讲平衡计分卡在企业应用之好处，同时组织人力资源部全体员工，深入分、支行和各部门调研、协商、沟通。人力资源部还为此制作了大量绩效表单下发到各单位，并对相关人员进行了培训。目前，已制定了较为完整的四大考核维度，即财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度。吉林银行辽源分

27、行实施平 3 衡计分卡一年多以，对促进吉林银行辽源分行实现经营目标、完成战略转型发挥了积极作用，但在实施平衡计分卡的过程中，还存在着一些问题和困难需要不断加以完善。1.1.1.1.2 2 研究研究意义意义 目前，国内大多商业银行的绩效考核体系还停留在事后监督，即只是对部门或经营单位完成任务情况和岗位职责进行考核，甚至只是根据财务指标衡量。绩效考核的目的并非只是任务考核或是否尽职，而是找出银行运营中存在的不足和问题，及时反映银行经营的现状，为管理决策提供判断依据，更深层次的是全面分析影响绩效的原因，以及提升核心竞争力的办法，从而实现银行的战略目标。因此，通过运用平衡计分卡(BSC)的理论思想，将

28、银行的财务指标与非财务指标、长期发展战略与短期发展目标等方面相结合，用平衡的思想来对银行的绩效进行考核。本论文的现实意义有以下几个方面：(1)有利于推动吉林银行辽源分行战略目标的实现。平衡计分卡可以帮助吉林银行辽源分行将战略目标转化成清晰的工作思路，具体到各部门、每个员工都清楚的知道自己应该做什么、怎么做，促进组织战略的有效执行。(2)为吉林银行辽源分行的发展注入平衡思想。在吉林银行辽源分行四年的发展历程中，主要是以财务指标为中心，甚至一度以利润为唯一目标。实施平衡计分卡，可以使吉林银行辽源分行在发展过程中更多地关注产品研发、学习创新、企业文化等因素，有利于提升吉林银行辽源分行的执行力。(3)

29、有效提升吉林银行辽源分行的核心竞争能力。目前，产品严重同质化的银行业，竞争不完全取决于优质的产品、服务和先进的营销手段，更主要取决于其所具有的长期的、稳定的、全面的核心竞争能力。在平衡计分卡的绩效考核体系中，组织的学习、发展和创新被放在首要位置，使银行通过战略性的资源运作，有效地提高其核心竞争能力。(4)发挥激励约束机制的重要作用。利用平衡计分卡设计吉林银行辽源分行的绩效考核体系，可以更加全面、客观、准确地评价企业经营者的业绩，建立有效的激励与约束机制。通过建立公正客观的价值管理体系，树立和强化员工的竞争意识，吸引和保留人才，并为员工的薪酬激励、晋升、轮岗和培训发展等提供依据。4 1.2 国内

30、外研究现状 1.2.11.2.1 有关绩效考核的相关研究有关绩效考核的相关研究 绩效考核作为一种现代管理工具，起源于西方国家的商业实践。从总体来看，绩效考核经历了从最初的结果考核到侧重于行为过程的考核，并最终将两者有机地结合起来与公司发展战略融为一体的过程。绩效考核是企业经营管理的核心内容。国外对绩效考核方法的研究主要集中在以下几个方面：Campbell 的行为绩效评价法。坎贝尔（Campbell）认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。将绩效划分为八个方面：职务特定作业绩效、职务非特定

31、作业绩效、写作和口头交流、努力、遵守纪律、为团体和同事提供便利、监督与领导、管理。用这些因素来描述所有职务的绩效结构。Borman&Motowidlo 的关系绩效评价法。关系绩效是指“关系绩效和任务绩效融为一体的二维模式”，关系绩效强调人际技能和与他人制造良好的工作关系以及帮助他人有效地完成作业的动机，是指自发的行为、组织公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定作业无关的绩效行为。正是这种关系绩效，构成组织成员间的情感环境、人际关系和组织气氛。Bernardin 的绩效产出评价法。伯纳丁等人吸收了早期卡纳（Kane，1986）的成果，1995 年提出了绩效产出评价法。他们认为绩效是员工最终行为

32、的结果，是员工行为过程的产出。绩效是对在特定时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录，该流派强调产出结果的重要性。这个观点将绩效理解为任务的完成、目标的实现以及结果和产出等指标。Family of measures 绩效方法。1994 年托哈提出的 FOM 评价体系由五组评价指标组成，分别是企业的盈利能力、生产率、外部质量（顾客）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化）。托哈强调组织层次的评价指标的集成，企业中每个职能部门的指标均分为两类：该部门自身特有的评价指标，集成为下一层次上的一个相关指标。Balanced Scorecard 绩效评价法。又称为平衡计分卡法，该

33、评价模型 1996 年由卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）创立。它是当今绩效评价影响力较大的一种企业绩效分析方法，其重点在于管理者对企业整体绩效进行评价。平衡计分卡法认 5 为：以企业的战略和远景目标为核心，把企业的长远目标具体化为企业的行动策略，即寻找企业成功的关键因素，并进一步转化为可以度量的财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体系。平衡计分卡主张将企业战略主题在四大执行层面上，依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案，平衡记分卡法将影响企业绩效的长期和短期、内部和外部等多方面的因素结合起来，从多个角

34、度为企业提供信息，综合反映企业的绩效。我国学者对企业绩效评价的研究基本沿袭了西方绩效评价理论的框架。但是，由于我国学者对此问题的研究起步晚，在相当长一段时间里都是在引进和吸收国外的绩效评价理论，用以服务于政府、服务于企业，提高企业生产经营效率。目前国内的研究主要有两个分支：一是将国外成熟的理论本土化，推广杜邦财务评价法、EVA 评价法、BSC 评价法等。同时根据国内实际情况，以构建企业绩效评价体系为主。另有一部分学者主要从企业要素对企业经营绩效的影响做了大量的实证研究，如李维安（2001、2003），杨瑞龙、周业安（1998）从公司治理和企业绩效关系作了理论阐述。还有一些学者研究了管理者绩效管

35、理，如苏南海（2000）从企业家要素角度论证对企业绩效的影响。在企业绩效评价指标体系的研究上一些学者作了积极探索。如王忠（2005）设计企业绩效综合评价指标体系分为目标层、主因素层和指标层三级，其中主因素层包括影响企业绩效的八个指标：获利能力、竞争优势、偿债能力、营运能力、行业适应指标、创新能力、动态发展能力和社会贡献能力等。牛丽文、张进（2005）在分析企业绩效评价指标体系建立意义的基础上，从财务、客户、内部业务流程、学习成长、其他利益相关者和可持续发展六个维度，以制造业为例构建了企业绩效评价的指标体系。王化成、刘俊勇（2004）在回顾业绩评价的历史演进，从早期的业绩评价、财务评价到目前的

36、EVA、BSC 分析法。在此基础上将业绩评价分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。通过比较提出中国企业更适合用平衡模式，选择的理由主要考虑四个方面的因素：战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制。为了克服西方绩效评价模型的不足，国内有学者对西方的绩效评价模型进行了整合。如杨成炎（2006）在评价 EVA 和 BSC 的优缺点基础上，对两者进行整合。以BSC 为载体，以 EVA 为导向，将 BSC 在企业长期战略中的作用和 EVA 评价系统的导向作用相结合，构建新的 BSC 体系。李建丽（2006）认为 EVA 和 BSC 两种方法反应了绩效评价的两个方面：股东对代理人的绩效评价和代理

37、人对代理企业的整体绩效 6 评价问题，并分析了两种方法的关系，认为两者可以有效融合。EVA 与 BSC 融合的优点在于既克服了 BSC 目标分散和 EVA 目标过于简单的缺点，使得企业价值提高的目标更为明确，又可以找出影响企业绩效的关键驱动因素，以更好的实现企业目标。乔均、祁晓荔和储俊松（2006）以江苏网通为例，对平衡记分卡法作了实践检验分析，修正了 BSC 评价模型，提高了该模型 BSC 模型在中国的适用性。1.2.21.2.2 有关平衡计分卡的相关研究有关平衡计分卡的相关研究 平衡计分卡最初是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维诺顿（David

38、 Norton）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。随着平衡计分卡在企业中逐渐推广应用，理论界和实务界开始研究平衡计分卡如何实施应用的问题。保罗R尼文（Niven PaulR）在政府及非营利组织平衡计分卡(如何设计科学的政绩评价体系)一书中，展示了如何设计适合政府和非营利组织的平衡计分卡，并构建了一种通用的框架，将组织的战略宏图转化成具体的运营目标和执行指标，以帮助政府和非营利组织显著提高运营效果和财务效果，更好地满足利益相关者的需求。休伯特卡兰佩萨德在全面绩效计分卡中，介绍了一个组织改进、发展和学习的整体综合概念，它将学习型

39、组织理论与平衡计分卡模型相结合，将个人平衡计分卡与组织平衡计分卡相结合，将个人绩效与组织绩效相结合，对企业的绩效管理起到了推动的作用。在我国，平衡计分卡最初是由外资管理咨询公司作为先进的管理工具引进的。一部分管理咨询公司在我国启用平衡计分卡为客户服务。例如保利嘉顾问公司 2003年编写出版了战略执行：平衡计分卡的设计和实践，凭借多年的顾问实践，创造性的将平衡计分卡引入执行体系，开创了一条提升执行力的独特流程。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计

40、分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。李华（2007）从平衡计分卡理论研究入手，对家润多连锁超市的战略及原有绩效管理体系进行了深入分析，根据广泛的调查研究，针对超市的行业特点和关键成功因素分析的基础上设计出财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面的指标体 7 系，并由外聘专家、企业高管、人力主管、员工组成的小组，采用德尔菲法，对各指标进行评价和打分，然后运用层次分析法确定指标权重，合理分配的为指标赋权，从而构建一套完整的科学指标体系。曾昌慧、郑寿春（2007）从理论上探索了石油工程技术服务企业内部宏观管理与微观执行的整体平衡，旨在将考评纳入企业的日常管理工作，从而建

41、立起能够科学评价团队整体业绩的考评体系。根据平衡计分卡的基本原理，结合石油工程技术服务企业的性质和实际，构建了一套以人员、财务、物化、服务、信息为主的指标体系及基层执行单位与机关职能部门相平衡的权重体系为主要内容的团队考评体系。孙晓宇、赵达薇、李志刚（2008）在分析有关系统动力学和平衡计分卡相结合的研究基础上，给出一种动态平衡计分卡方法的具体实施步骤；并以某制造业企业为例建立适合企业自身特点的动态平衡计分卡，为企业建立一套战略性绩效管理体系；通过分析仿真结果发现，动态平衡计分卡能够有效地解决平衡计分卡在实施过程中的动态性不足问题，从而为促进平衡计分卡的有效实施和提高企业的战略性绩效管理水平提

42、供借鉴。鉴于国外组织尤其是公共部门实施平衡计分卡的成功经验，我国一些政府部门和地方政府在绩效管理中逐步引入平衡计分卡的理念和技术方法，我国学者也对我国政府适应平衡计分卡的问题进行了探讨。刘晓苏和武志红（2008）在论我国政府绩效管理引入平衡计分卡的障碍及其祛除中详细介绍了我国政府实行平衡计分卡的障碍，并提出了解决办法。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想融入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需

43、要借鉴国际上先进的管理思想和经验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。1.3 研究思路与框架结构 1.1.3 3.1.1 研究思路研究思路 本文运用平衡计分卡的理论思想，通过描述吉林银行辽源分行绩效考核体系现 8 状，并对其分析，讨论当前绩效管理存在的不足与问题，结合吉林银行辽源分行的实际和发展战略目标，尝试在已经实施平衡计分卡的基础上进一步优化吉林银行辽源分行的绩效管理，并对平衡计分卡的实施过程以及注意事项进行了分析。1.1.3 3.2.2 框架结构框架结构 本论文的主要研究内容分为六个部分，具体框架结构如图 1.1 所示。第一部分介绍本文的研究背景、研究目的与意义、研究

44、内容与方法。第二部分为相关理论研究。在对绩效考核、平衡计分卡理论进行梳理的基础上，总结并提出绩效考核的内涵与作用、平衡计分卡的核心思想、基本框架、四个维度及相互关系等基本理论，为后续的研究提供理论依据。第三部分为吉林银行辽源分行绩效考核体系现状分析。在对吉林银行辽源分行发展概况进行介绍的基础上，深入研究吉林银行辽源分行绩效考核体系的现状与问题。运用深度访谈和理论与实际相结合的方法，对吉林银行辽源分行绩效考核体系进行系统的分析，对深度访谈结果进行分析，在此基础上对吉林银行辽源分行绩效考核体系进行诊断。第四部分为基于平衡计分卡的吉林银行辽源分行绩效考核体系的优化设计。以绩效考核、平衡计分卡的基本理

45、论为指导，结合诊断结果分析，对吉林银行辽源分行现有的绩效考核体系进行优化。第五部分为吉林银行辽源分行绩效考核体系的实施。提出吉林银行辽源分行绩效考核体系实施的过程、对策以及实施平衡计分卡的注意事项。第六部分为全文的总结。归纳了本文的主要研究结论、存在的不足以及研究展望等问题。9 图图 1.1 1.1 全文研究框架全文研究框架 10 1.4 研究方法与创新之处 1.1.4 4.1.1 研究方法研究方法 (1)文献分析法 本文通过参阅中外有关人力资源管理、企业绩效管理、银行企业管理等方面的书籍和文章，并对相关文献进行消化和吸收，从而全面、准确地掌握商业银行绩效考核的国内外研究现状。(2)深度访谈法

46、 通过与支行、部门负责人的深度访谈，了解其对平衡计分卡的认知程度、实施平衡计分卡一年多以来，吉林银行辽源分行平衡计分卡体系存在的不足及吉林银行辽源分行的关键绩效指标。(3)SWOT 和战略地图分析法 本文通过对辽源分行的 SWOT 分析，以及对战略地图的描绘，为分行、部门、员工三个层面设计相应的绩效表单，提出适合银行各层面与员工的绩效考核办法。1.1.4 4.2.2 创新之处创新之处 目前，国内一些商业银行在参考其他企业管理经验的基础上，也开始探讨和实施更有效的绩效考核方法，建立更加科学合理的考核指标体系，但多数银行的绩效考核仍局限于财务指标，这种方法显然不适用于我国银行业的发展。本文试图构建

47、一套银行平衡计分卡为核心的绩效考核体系，从而将战略管理的理念引入绩效考核全过程。11 第 2 章 相关基础理论综述 2.1 绩效考核的内涵及作用 2.1.12.1.1 绩效考核的内涵绩效考核的内涵 对于绩效考核，首先应该明确绩效的内涵。绩效是指人们行为的结果和过程，对于企业来说，绩效更多的是指企业经营绩效，如产品的产量、质量、技术含量、市场占有率、顾客满意度等，而考核是指根据确定的目的来测定对象系统的属性，并将这种属性变为客观定量的计值或者主观效用的行为。因此，绩效管理是将企业的战略目标分解到机构、部门和员工，形成系统化的绩效目标体系，并通过对绩效目标完成情况的检查和评价，激励员工持续改进绩效

48、水平，从而保证企业近期经营目标和远期战略目标的实现。绩效考核的结果可以直接影响员工的薪酬、职业发展与培训等方面，并通过固定工资调整、绩效奖金发放、晋升与培训以及其他奖励等措施予以相应的绩效回报。其最终目的是营造“强调业绩指向、重视执行成效”的管理氛围，发挥激励约束作用，建立公正客观的价值管理体系，树立和强化员工的竞争意识，吸引和保留人才，通过层层分解经营目标，构建科学实效的指标体系，将企业和员工的绩效目标与实现企业发展战略紧密联系，通过组织和员工绩效的实现来确保企业经营战略的实现。企业绩效考核表现形式是多方面的，所以，其考核指标必须要有综合性，并应能符合企业总体经营与发展目标的要求。财务指标是

49、考核企业绩效的主要指标，但仅以财务指标来评价企业的经营绩效是不全面的，因为企业为了能够达到这些财务指标还必须具备相关的条件，即必须设立有关的非财务指标。只有将财务指标与非财务指标结合起来进行综合评价，才能全面、系统地考评一个企业的绩效。2.1.2.1.2 2 绩效考核的绩效考核的作用作用 (1)达成多维化指标体系 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。平衡计分卡通过从财务、客户、内部运营、学习发展四个维度对各部门、经营单位和各级员工进行科学、全面的绩效评估。绩效考核是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。12(

50、2)挖掘问题，使管理流程化 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。通过绩效计划与目标设定、绩效检查与指导、绩效考核与评估、绩效反馈与结果应用四个环节实施绩效管理，强调员工和管理者的共同参与和双向沟通，使管理流程化(3)分配利益 不与利益挂钩的考核是没有意义的，员工的薪酬一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。(4)促进成长 绩效考核的最终目