结易思然-革新的绩效管理-平衡计分卡(ppt52).pdf
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1、Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG1革新的績效管理-平衡計分卡平衡計分卡-報告人吳嘯 副總報告人吳嘯 副總结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG2今日重點今日重點?企業的挑戰企業的挑戰-建立競爭優勢建立競爭優勢?平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介?如何構築平衡計分卡如何構築平衡計分卡?建置平衡計分卡建置平衡計分卡?平衡計分卡的第一步平衡計分卡的第一步结易思然顾问资料Cop
2、yright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG3Business Drivers of the 2000sLos AngelesNew YorkMiamiLondon“Rightsizing”Total Quality Management ROI Focus Return to Core BusinessManagement InitiativesR&DMFGSALESClientGlobalizationTransnational CorporationsNAFTAMass Customizatio
3、nThe“Global”ProductCustomerDemandsCustomer Service and SatisfactionEmployees ExpectationsSelf-directedThe“Virtual”CorporationInformation HighwayProcess&Technology LinkageClient/Server ComputingMultimediaMobile ComputingCross Functional IntegrationProcess Improvement结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Con
4、sulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG4競爭策略競爭策略Competitive Strategy就是就是創造別人無可取代的地位創造別人無可取代的地位競爭策略競爭策略Competitive Strategy就是創造別人無可取代的地位就是創造別人無可取代的地位结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG5策略涵意策略涵意1.策略代表重點的選擇策略代表重點的選擇2.策略界定了企業在環境的生存空間策略界定了企業在環境的生存空間3.策略
5、指導功能性政策的制訂策略指導功能性政策的制訂4.策略以相對競爭優勢為基礎,策略以相對競爭優勢為基礎,目的在建立長期的競爭優勢目的在建立長期的競爭優勢5.策略是對資源與行動的長期承諾策略是對資源與行動的長期承諾6.策略雄心與落實執行是必要條件策略雄心與落實執行是必要條件结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG6Mintzberg&Simons的策略觀念的策略觀念?策略因勢利導策略因勢利導?既定策略可以被推翻既定策略可以被推翻?策略制定和實施互為表裡策略制定和實施互為表裡?策略思
6、想可以發自任何角落策略思想可以發自任何角落?策略是一個流程策略是一個流程结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG7Four Barriers to Strategy implementation90%的企業無法有效執行策略的企業無法有效執行策略(財星雜誌財星雜誌)僅有 5%的員工瞭解企業的營運策略企業願景障礙企業願景障礙人力資源障礙人力資源障礙學習障礙學習障礙僅有25%管理者的獎金是與策略連結85%經營團隊每月投入低於一個小時的時間討論策略百分之九十的百分之九十的百分之九十的
7、百分之九十的企業無法有效企業無法有效企業無法有效企業無法有效執行策略執行策略執行策略執行策略60%的組織沒有將預算與策略連結企業營運障礙企業營運障礙结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG8How does a Balanced Scorecard Assist in Strategy Implementation?At the highest level,the Balanced Scorecardis a framework that helps organization
8、stranslate strategy into operational objectivesThat drive both behavior and performance.结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG9今日重點今日重點?企業的挑戰企業的挑戰-建立競爭優勢建立競爭優勢?平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介?如何構築平衡計分卡如何構築平衡計分卡?以平衡計分卡管理企業策略以平衡計分卡管理企業策略?平衡計分卡的第一步平衡計分卡的第一步结易思然顾问资料Copyright 200
9、0 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG10平衡計分卡平衡計分卡(Balanced Scorecard)綜覽綜覽平衡計分卡平衡計分卡是一個整合組織的策略營運目標的管理系統,以組織運作的各個相關構面的關鍵成功因素為基礎發展出平衡的績效量度以衡量並管理未來組織績效成果。根據根據The Gartner Group報告,公元報告,公元2000年結束前,財星雜誌前年結束前,財星雜誌前1000大企業將有超過大企業將有超過40%的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。哈佛商業評論評定平衡計分卡為
10、過去哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去75年來最具影響力的企業管理觀念之一。年來最具影響力的企業管理觀念之一。企業的資深經理人藉以發展營運單位企業的資深經理人藉以發展營運單位(Business Unit)或企業的願景,並在組織中有效地溝通使成為共同願景。或企業的願景,並在組織中有效地溝通使成為共同願景。此手法不只是協助企業發展願景,更而協助願景的具體實現。此手法不只是協助企業發展願景,更而協助願景的具體實現。“平衡平衡”意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。領先及落後指標均備,組織內部和外部同時考量,財務與非財務量度,長期與短期平衡計分卡的成績及時地回饋到組
11、織的各階層。平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。以設定並溝通關鍵的因果關係以設定並溝通關鍵的因果關係(cause-and-effect)來管理企業的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因來管理企業的營運是平衡計分卡成為最具威力的管理工具原因組織透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運達成策略目標。組織透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運達成策略目標。结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserv
12、ed.KPMG KPMG KPMGKPMG11BSC Tells the Story of your Vision and Strategy好的平衡計分卡能夠告訴您一個有關於策略的故事好的平衡計分卡能夠告訴您一個有關於策略的故事提升利潤高價值顧客提升生產力顧客議題營收議題成本議題结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG12平衡計分卡平衡計分卡Architecture 財務構面財務構面財務構面財務構面我們要達成什麼樣的財務目標,來滿足股東的需求我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方
13、能達成財務目標顧客構面顧客構面顧客構面顧客構面學習與成長構面學習與成長構面學習與成長構面學習與成長構面要達成我們的目標,我們的組織必須如何學習和創新要滿足顧客及股東,哪些營運流程必須執行的的非常的卓越內部作業流程內部作業流程內部作業流程內部作業流程结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG13平衡計分卡的因果邏輯平衡計分卡的因果邏輯策略是一系列的因果關係的假設策略是一系列的因果關係的假設(hypotheses)因果關係可以用一系列的“如果如果.那麼那麼”句型來描述。例如:如果如
14、果增強作業人員的技能,那麼那麼品質和服務必能提升。如果如果提升品質和服務,那麼那麼準時交貨比例將能改善。如果如果改善準時交貨比例,那麼那麼必能增加顧客忠誠度。如果如果增加了顧客忠誠度,那麼那麼資產報酬率定能提高。结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG14Objectives and Measures Make Strategy Concrete策略之平衡計分卡展開策略之平衡計分卡展開擴大營收組合提升利潤增加顧客對我們金融諮詢的信心瞭解客戶區隔交叉銷售各種產品線提升員工生產力
15、開發新產品發展策略管理技能建構策略資訊校準個人目標To build the Strategic CapabilitiesDeliver unique Sets of Benefits to CustomersTo Drive financial SuccessRealize the Vision財務構面財務構面客戶構面客戶構面作業流程構面作業流程構面學習與成長構面學習與成長構面Equip our people结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG15如何發展平衡計分卡如何發
16、展平衡計分卡企業使命企業使命企業願景企業願景策略策略關鍵成功因素關鍵成功因素(策略目標策略目標)績效量度績效量度平衡計分卡是否校準策略主題?策略主題平衡計分卡是否校準策略主題?策略主題關鍵流程關鍵流程结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG16如何建構平衡計分卡如何建構平衡計分卡此手法藉由一系列的步驟協助資深經理人建構一組數量有限,約此手法藉由一系列的步驟協助資深經理人建構一組數量有限,約15-20個,可管理的策略目標。個,可管理的策略目標。1.企業願景企業願景明確地擘劃,充
17、分在組織中溝通並正式發佈明確地擘劃,充分在組織中溝通並正式發佈2.達成可實現企業願景的達成可實現企業願景的策略策略之共識之共識3.依據企業願景及策略制訂依據企業願景及策略制訂財務目標財務目標4.根據目標市場區隔的客戶價值主張,詮釋目標市場的策略,發展根據目標市場區隔的客戶價值主張,詮釋目標市場的策略,發展客戶構面客戶構面的策略目標的策略目標5.有效地將財務及客戶目標轉換成足以促成的有效地將財務及客戶目標轉換成足以促成的內部作業流程目標內部作業流程目標,並完成能夠激勵策略目標有效達成的,並完成能夠激勵策略目標有效達成的組織學習目標組織學習目標6.發展計分卡並重複修訂直到管理者發展計分卡並重複修訂
18、直到管理者充分瞭解充分瞭解從何從何(where)、如何、如何(how)達成組織學習達成組織學習7.將策略目標轉換為有限數量的將策略目標轉換為有限數量的衡量指標衡量指標,並且將各個指標間的相互聯結關係予以明確釐清,並且將各個指標間的相互聯結關係予以明確釐清8.將各個主要衡量指標間的聯結及平衡計分卡的四個構面予以將各個主要衡量指標間的聯結及平衡計分卡的四個構面予以嚴謹結合嚴謹結合结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG17某先進國家公營環境衛生機構之策略因果關係圖某先進國家公營環
19、境衛生機構之策略因果關係圖BE A SUCCESFULLBUSINESSPROTECT PUBLICHEALTHPROTECTENVIRO NMENT策略主題策略主題客戶構面客戶構面財務構面財務構面內部作業流程內部作業流程學習與成長學習與成長GOVERNMENTCUSTOMERSHEALTHEPAREGULATORCOMMUNITYASSET UTILISATIONSVA IMPROVECOST REDUCTIONPROFIT IMPROVEINCOME PROTECT42135?768 9 10 11 结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All
20、 rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG18今日重點今日重點?企業的挑戰企業的挑戰-建立競爭優勢建立競爭優勢?平衡計分卡簡介平衡計分卡簡介?構築平衡計分卡構築平衡計分卡?以平衡計分卡管理企業策略以平衡計分卡管理企業策略?平衡計分卡的第一步平衡計分卡的第一步结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG19平衡計分卡平衡計分卡 (1)財務構面財務構面建立平衡計分卡可以促使事業單位的財務目標與公司的策略連結。建立平衡計分卡可以促使事業單位的財務目標與公司的
21、策略連結。財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集。財務目標是一切計分卡構面目標與量度的交集。計分卡選擇的每一個量度都應該是一個環環相扣的因果關係鏈中的一環,終極目標為改善財務績效。計分卡選擇的每一個量度都應該是一個環環相扣的因果關係鏈中的一環,終極目標為改善財務績效。計分卡敘述的是一個關於策略的故事,故事的開端描繪出財務目標的遠景,然後引出一連串的行動,這些行動在財務流程、顧客、內部流程、以及員工和系統的配合下,引領企業完成目標績效。計分卡敘述的是一個關於策略的故事,故事的開端描繪出財務目標的遠景,然後引出一連串的行動,這些行動在財務流程、顧客、內部流程、以及員工和系統的配合下,引領企業完成
22、目標績效。對大部分企業而言,增加營收、改善成本、提高生產力、加強資產利用、降低風險等這些財務主題,是聯繫計分卡四個構面的必要環扣。對大部分企業而言,增加營收、改善成本、提高生產力、加強資產利用、降低風險等這些財務主題,是聯繫計分卡四個構面的必要環扣。结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG20平衡計分卡平衡計分卡-財務構面財務構面策略主題營收成長和組合成本降低營收成長和組合成本降低/生產力提升資產利用生產力提升資產利用事業單位的策略成長穩定收割目標市場區隔的營收成長率新產品、
23、服務、顧客佔營收的百分比共同客戶比例(不同產品或服務)交叉銷售比例產品新應用佔營收比例顧客及產品線的獲利率顧客及產品線的獲利率非獲利顧客比例新定價策略營收生產力(每位員工平均營收)通路組合相對於競爭者的成本成本下降比例間接費用佔營收的比例單位成本(產出單位、交易單位)營業費用投資(佔營收的百分比)研發(佔營收的百分比)營運資金比例(現金周轉週期時間 cash-to-cash)主要資產類別的資產運用報酬率資產利用率回收時間產出量结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consulting.All rights reserved.KPMG KPMG KPMGKPMG21平衡計
24、分卡平衡計分卡 (2)顧客構面顧客構面顧客構面首先確立企業希望競逐市場區隔,這些區隔代表了財務目標的營收來源。顧客構面首先確立企業希望競逐市場區隔,這些區隔代表了財務目標的營收來源。企業通常會有兩套顧客量度。第一套是概括性的企業通常會有兩套顧客量度。第一套是概括性的顧客核心量度顧客核心量度,第二套代表,第二套代表顧客的績效驅動因素顧客的績效驅動因素。顧客構面使企業能夠以目標顧客和市場區隔為方向,調整顧客核心的成果量度包括:市佔率顧客構面使企業能夠以目標顧客和市場區隔為方向,調整顧客核心的成果量度包括:市佔率、滿意度、滿意度、忠誠度、忠誠度(延續率延續率)、爭取率、爭取率、獲利率、獲利率。目標顧
25、客和市場區隔的目標顧客和市場區隔的價值主張價值主張是顧客是顧客績效績效的成果量度的驅動因素與領先指標。的成果量度的驅動因素與領先指標。價值主張的共通屬性有價值主張的共通屬性有產品和服務產品和服務、顧客關係、顧客關係、形象與商譽、形象與商譽透過目標顧客和市場區隔的價值主張,計分卡的顧客構面可以詮釋企業的使命與策略,將它們變成目標顧客和市場區隔的特定目標,並在整個組織中貫徹這些目標。透過目標顧客和市場區隔的價值主張,計分卡的顧客構面可以詮釋企業的使命與策略,將它們變成目標顧客和市場區隔的特定目標,並在整個組織中貫徹這些目標。结易思然顾问资料Copyright 2000 by KPMG Consul
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