平衡计分卡在长庆油田绩效管理中的应用.pdf

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1、西安石油大学硕士学位论文平衡计分卡在长庆油田绩效管理中的应用姓名：黄责金申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：苏列英20080520中文摘要论文题目：专业：硕士生：指导教师：平衡计分卡在长庆油田绩效管理中的应用企业管理黄责金(签名)苏列英(签名)摘要平衡计分卡是当前最热门同时也是最有使用价值的绩效管理工具之一；平衡计分卡是一个衡量、评价企业绩效的综合指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种崭新的绩效管理方法，其注意力集中于组织战略目标的实现方面。其创始人卡普兰和诺顿把平衡计分卡称为战略管理体系的基石。随着世界经济一体化的加速发展，石油企业的经营环境发生了巨大

2、变化，促使石油工业进行经营战略调整，正逐步从多种经营为中心向创新为中心转变。长庆油田分公司为了提高自身的竞争力，就必须把人力资源转化为人力资本，而要做到这一点就需要建立一套先进的绩效管理工具。因此，本文试图把平衡计分卡这个先进的绩效管理工具引入到长庆油田分公司绩效管理当中。本文属于应用基础研究类型。系统地阐述了平衡计分卡的一系列理论，详细介绍了平衡计分卡的产生、基本框架、国内外发展现状和作用。在分析长庆油田分公司的绩效管理现状的基础上，运用平衡计分卡导向的绩效管理模式，利用S W O T 分析方法，构建出长庆油田分公司的战略因果图。在此基础上，选取长庆油田分公司人事处为例，运用平衡计分卡模式开

3、发人事处的成功关键因素和关键业绩指标，并将关键业绩指标逐层分解，使战略目标有效分解为部门指标和个人岗位指标，通过对关键绩效指标的监控和修正，保证战略目标的有效性。同时，在成功关键因素和关键业绩指标的开发中，充分考虑财务性指标和非财务性指标的平衡，仅仅把对战略目标产生关键影响的指标列入成功关键因素和关键业绩指标中，从而保证了绩效管理的可执行性和对战略的突出性。最后阐述了基于平衡计分卡的绩效管理流程，以及在实施平衡计分卡时应该注意的一些问题。从而用实证的角度为我国国有企业应用战略性平衡计分卡提供有益的借鉴。关键字：平衡计分卡战略战略地图关键绩效指标论文类型：应用基础研究英文摘要S u b j e

4、c t：B a l a n c e dS c o r e c a r di nt h eP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n tA p p l i c a t i o no fC h a n g q i n gO i l f i e l dS p e c i a l i t y：N a m e：I n s t r u c t o r：B a l a n c e dS c o r e c a r di st h em o s tp o p u l a rb u ta l s ot h em o s tu s e f u lp e r f o r m a n

5、 c em a n a g e m e n tt o o l；B a l a n c e dS c o r e c a r di sam e a s u r et oe v a l u a t ec o r p o r a t ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ss y s t e m；I sas e r i e so ff i n a n c i a lp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ti n d i c a t o r sa n dn o n-f i n a n c i a lp e r f o

6、 r m a n c ei n d i c a t o r st om e a s u r et h ec o m p l e x；i ti san o wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta p p r o a c h,f o c u s e di t sa t t e n t i o no nt h eo r g a n i z a t i o ni na c h i e v i n gs t r a t e g i cg o a l s I t sf o u n d e rK a p l a na n dN o r t o ns a i dt

7、 h a tt h eB a l a n c e dS c o r e c a r di st h ee o m e r s t o n eo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m W i t ht h ea c c e l e r a t e dd e v e l o p m e n to fe c o n o m i ci n t e g r a t i o n，o i lc o m p a n i e so p e r a t i n ge n v i r o n m e n th a su n d e r g o n et r

8、 e m e n d o u sc h a n g e s，t h eo i li n d u s t r yt oc o n d u c tb u s i n e s ss t r a t e g ya d j u s t m e n t s，i sg r a d u a l l yf r o mav a r i e t yo fo p e r a t i n ga st h ec e n t e rf o ri n n o v a t i o nc e n t e rt oc h a n g e C h a n g q i n gO i l f i e l dC o m p a n yi

9、no r d e rt oi m p r o v et h e i ro w nc o m p e t i t i v e n e s s，i ti sn e c e s s a r yt oi n t e g r a t eh u m a nr e s o u r c e si n t oh u m a nc a p i t a l，a n dt oa c h i e v et h i sa d v a n c e do nt h en e e dt oe s t a b l i s hap e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt 0 0 1 T h

10、e r e f o r e，t h i sp a p e ra t t e m p t st oi n t r o d u c et h ea d v a n c e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt o o l so fB a l a n c e dS c o r e c a r di n t ot h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fC h a n g q i n gO i l f i e l dC o m p a n y I ti st h et y p eo fa p p l i

11、 e dr e s e a r c h B a l a n c e dS c o r e c a r ds y s t e me x p o u n d e das e r i e so ft h e o r i e s，d e s c r i b e di nd e t a i lt h ef o r m a t i o no ft h eB a l a n c e dS c o r e c a r d，t h eb a s i cf r a m e w o r kf o rt h ed e v e l o p m e n to fd o m e s t i ca n di n t e r

12、n a t i o n a ls t a t u sa n dr o t e C h a n g q i n gO i l f i e l dB r a n c ho ft h ea n a l y s i so ft h ep e r f o r m a n c eo fm a n a g e m e n to nt h eb a s i so ft h es t a t u sq u o，u s i n gt h eB a l a n c e dS c o r e c a r dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t-o r i e n t e d

13、m o d e l，u s i n gS W O Ta n a l y s i sm e t h o d，C h a n g q i n gO i l f i e l dC o n s t r u c t i o no fab r a n c ho fc a u s a ls t r a t e g i cp l a n s O nt h i sb a s i s，s e l e c tt h eC h a n g q i n gO i l f i e l dB r a n c hP e r s o n n e le x a m p l e，u s eo ft h eB a l a n c e

14、 dS c o r e c a r dm o d e ld e v e l o p m e n tk e yt ot h e 嗣：c 麟o fP e r s o n n e lf a c t o r sa n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sl a y e rd e c o m p o s i t i o n，t h ed e c o m p o s i t i o no fe f f e c t i v es t r a t e g

15、i co b j e c t i v e sf o rt h es e c t o rP e r s o n a lS t a t u si n d i c a t o r sa n dt a r g e t s，t h r o u g hk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sf o rm o n i t o r i n ga n da m e n d e dt oe n s u r et h a tt h ee f f e c t i v e n e s so fs t r a t e g i co b j e c t i v e s A

16、tt h es a n l et i m e，t h ek e yt os u c c e s sf a c t o r sa n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sf o rt h eI i l认d e v e l o p m e n to ft h ef u l la c c o u n to ff i n a n c i a la n dn o n f i n a n c i a li n d i c a t o r sa n dt h eb a l a n c eo fi n d i c a t o r s，o n l yt o

17、t h es t r a t e g i co b j e c t i v e so ft h ek e yi n d i c a t o r so fs u c c e s si nk e vf a c t o r s 锄dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s,t h u se n s u r i n gt h eP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t卸dt l l ee n f o r c e a b i l i t yo ft h ep r o m i n e n c eo ft h es t

18、 r a t e g y F i n a l l yb a s e do nt h eB a l a n c e dS c o 爬贮a r dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o c e s s e s,a n di nt h ei m p l e m e n t a t i o no ft 1 1 eB a l a n c e(1S c o r e c a r ds h o u l dp a ya t t e n t i o nt oan u m b e ro fi s s u e s E m p i r i c a lt ol l S

19、et h ep e r s p e c t i v eo fs t r a t e g i ca p p l i c a t i o no fs t a t e-o w n e de n t e r p r i s e si nC h i n ap r o v i d eau s e f u lr e f e r e n c ef o rt h eB a l a n c e dS c o r e c a r d K e y w o r d s：B a l a n c e dS c o r e c a r ds t r a t e g i cM a ps t r a t e g yk e yp

20、e r f o r m a n c ei n d i c a t o rT h e s i s：A p p l i c a t i o nS t u d yI V学位论文创新性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果；也不包含为获得西安石油大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。论文作者签名日期：矽砀，易，歹学位论文使

21、用授权的说明本人完全了解西安石油大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属西安石油大学。学校享有以任何方法发表、复制、公开阅览、借阅以及申请专利等权利，同时授权中国科学技术信息研究所将本论文收录到中国学位论文全文数据库并通过网络向社会公众提供信息服务。本人离校后发表或使用学位论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时，署名单位仍然为西安石油大学。论文作者签名导师签名日期：趔多日期：趁嘿。么。罗f注：如本论文涉密，请在使用授权的说明中指出(含解密年限等)。第一章绪论第一章绪论1 1问题的提出9 0 年代以来，世界经济一体化的加速发展，石油企业的经营环境发生

22、了巨大的变化，促使世界石油工业进行经营战略调整，正在逐步从效率为中心向质量为中心转变，从多种经营为中心向创新为中心的转变【1 1。纵观国内的石油工业发展，我国的石油工业存在一些问题。第一是油气储量没有优势，自1 9 9 3 年开始，我国又一次从原油净出口国变为原油净进1 3 国。随着原油进口量的不断扩大，原油储备设施和能力与国民经济发展战略的要求存在较大差距。第二是生产成本缺乏竞争力，由于新工艺、新方法的应用，世界勘探和开发成本从8 0 年代初的7-9 美元桶，下降到9 0 年代的4-6 美元桶，平均下降4 0。而一直以来，我国石油勘探开发成本居高不下，平均成本折合1 l 美元桶，其中原因之一

23、是人工成本过高。在这种情况下，我国石油企业要迎接国际石油市场竞争将面临着巨大挑战。第三是体制不适应市场经济模式，长期处于计划经济体制下的我国石油工业，其造成的弊端为上下游分割、利益分配不均。尽管改革开放走过了2 0 多年，石油工业实质上仍旧在计划经济体制下运行，主要表现为油价由国家部委确定，企业没有自主权，在融资渠道上、管理决策上都不适应市场经济的要求。第四是抵御风险能力弱，目前我国石油公司已开展的海外项目基本上还处于小而分散、独立运作的状态，缺乏相互之间的协作与联系，还未真正形成一定的战略布局。同时，我国石油公司的内部运行机制还不能完全适应国际市场竞争的需要，我们面临的竞争对手，既有经验丰富

24、和势力强大的老牌跨国石油公司，又有受本国政府大力支持的发展中国家石油公司，又有运行灵活的独立石油公司，在激烈的竞争中进入国际市场，对我国石油公司是一次新的挑战和机遇。由于国际石油工业的快速发展和国内石油工业存在的种种问题，使得我国的石油工业存在了各种挑战，而在应对这种挑战和抓住这种机遇的对策中最重要的环节，则是建立一支适应国际石油工业发展趋势的高素质的创新人才队伍；可以这么说，提高石油工业国际竞争力的关键不单纯是资源数量，而是人力资源优势，人力资源可以转化为人力资本。长庆油田是中国石油又一个大型的油田公司，要想很好地把人力资源转化为物质资源，就必须建立一套先进的绩效管理工具，而平衡计分卡的出现

25、正为公司提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历十几年演进，如今已经发展成为全面的战略绩效管理模式【3 1。1 2 研究的目的和意义1 2 1 研究的目的长庆油田是我国未来又一能源中心，国内陆上第三大油气区、中国石油第二大油气两安彳i 油人学硕+学位论文田。长庆油F f l 在中国石油的重要地位同益显现，是中国石油战略接替区、增储上产的重点地区之一，也是近期投资、建设的主要地区之一。为此，长庆油F R 分公司提出到2 0 1 0年左右力争油气总当量达到3 0 0 0 万吨，长期目标实现油气当量5 0 0 0 万吨。鉴于长庆油田分公司的远景

26、，本研究引入平衡计分卡，探索平衡计分卡在长庆油田分公司绩效管理中的应用。试图用平衡计分卡来解决公司远景和绩效管理中存在的问题。本论文用平衡计分卡将长庆油田分公司的远景、使命和发展战略与长庆油田分公司的绩效管理系统联系起来，把公司制定的战略目标很好地落实下去，很好地把公司的战略目标和员工的绩效管理结合起来，即把长庆油田分公司的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。1 2 2 研究意义面临激烈的市场经济竞争，长庆油田分公司要想在风云多变的竞争中求生存、图发展，并且顺利地实现公司的远景目标，迫切需要寻找更为科学有效的管理理念和管理方式，将平衡计分卡这个强有力的战略执行和绩

27、效管理工具引入长庆油田分公司就显得尤其重要，具有重要的研究意义，具体有以下几个方面：(1)有利于推动长庆油田分公司战略目标的进一步实现长庆油田分公司虽已制定了激动人心的远景和令人信服的战略，但一直没有找到一个有效执行战略的工具。平衡计分卡作为一种先进而有效的绩效管理理念，能够帮助长庆油田分公司将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进组织战略的有效执行，以它为框架还可根据组织的战略完成企业的组织结构优化、内部流程再造及各种具体的管理项目，可以最大限度地利用组织的有形、无形资产，不断提高公司的整体绩效水平n 。(2)有利于为长庆油田分公司的发展注入一种“平衡”观在长庆油田分公司二十多年的发展改革历程中

28、，公司的业绩评价主要以财务指标为中心，甚至曾以利润为唯一目标。在当前变化的经营环境中，这种单一价值衡量观念的弊端和问题同益显现。通过引入平衡计分卡，可以在发展思路中确定一种“平衡式思维，更多地关注科技研发、学习创新、企业文化等有利于培育企业长期竞争能力的因素。(3)有利于提升长庆油田分公司的长期竞争能力企业之阳J 的竞争已不完全取决于内部的生产能力和管理水平，而主要取决于企业在同业中所具有的长期的、稳定的、综合的竞争实力，关键是形成特有的核心竞争力。在知识经济时代，以知识资本为核心的无形资产在企业资产中的地位同益重要，对企业价值实现的贡献越来越大，是企业竞争力的核心要素。在平衡计分卡的管理控制

29、体系中，组织的学习、成长和创新被放在显要的位置，使长庆油田分公司通过战略性的资源运作可以有效的提高其长期竞争能力。(4)有利于促进长庆油f f l 分公司建立有效的激励约束机制绩效管理的核心是经营者对企业的全面经营管理，按照一定的标准进行对比分析，判断企业优势，作为奖惩依据。利用平衡计分卡设计的绩效管理体系，可以剔除影响企2第一章绪论业绩效的干扰因素，从而更加全面、客观、准确地评价企业经营者的业绩，建立有效的激励与约束机制n 引。(5)有利于长庆油田分公司建设学习型组织在平衡计分卡实施过程中，明晰战略，定义目标，制定指标，并讨论目标之间的战略性关联等工作，不仅可以促使管理者分享不同的想法和观点

30、，而且也是一个管理者的学习过程。平衡计分卡还能通过设定战略的假设并收集相关绩效的数据，来深化组织的学习，形成公司一种持久的文化。(6)有利于进一步完善长庆油田分公司的法人治理结构通过引入平衡计分卡，可以在长庆油田分公司建立公平、客观的企业绩效管理办法，进一步规范股东会、董事会、监事会、经营班子的权责，建立适应现代企业制度要求的法人治理结构n 9。1 3 研究的思路及创新点和难点1 3 1 研究的思路本论文主要研究基于平衡计分卡的长庆油田分公司绩效管理方案的设计。通过调研分析长庆油田公司的战略目标和绩效管理的现状，进而提出了基于以战略为基础的平衡计分卡的绩效管理体系，以人事处为试点单位，设计长庆

31、油田分公司基于平衡计分卡的绩效管理体系，通过寻找K P I 指标把平衡计分卡层层分解，最后分解到个人，使得公司每位员工能为公司的战略目标而努力工作。本论文共分五章来阐述：第一章介绍了本问题的提出和研究平衡计分卡的目的、意义所在，最后提出本研究的创新点和难点。第二章介绍平衡计分卡和绩效管理相关理论。简要概括了平衡计分卡的历史演进和在国内外的发展现状；重点介绍了平衡计分卡的四个纬度。第三章总体分析了长庆油田分公司的概况和绩效管理的现状，进而分析绩效管理的局限性及其原因。第四章基于平衡计分卡的绩效管理方案的制定。首先，通过S W O T 分析绘制公司的战略地图：接着层层分解目标制定多级平衡计分卡，关

32、键的一步是进行K P I 指标的分解和指标权重的确定，然后设计出的人事处平衡计分卡，由人事处平衡计分卡设计出薪酬保险科平衡计分卡以及员工平衡计分卡。最后简要介绍在采油厂设计平衡计分卡的思路，以巡井工为例。第五章介绍平衡计分卡如何在长庆油田分公司的实施。第一节介绍基于平衡计分的绩效管理流程的实施过程，第二节指出平衡计分卡在实施过程中可能出现的问题及解决方案，第三节对长庆油田分公司实施平衡计分卡提的三点建议。1 3 2 创新点和难点首先，长庆油田分公司及人事处的战略地图的制定对基于平衡记分卡的绩效管理起西安彳i 油人学硕十学位论文了至关重要的作用，同时也是一个难点；其次，采用平衡记分卡设计长庆油田

33、公司的K P I 指标，通过K P I 指标层层分解，最终将公司的战略目标分解到每位员工的的K P I 中，对于K P I 指标的分解和寻找将是很大大的难点；同时对指标权重的设计也是一大难点；最后，把平衡记分卡引入到油田公司的绩效管理是本文最大的创新之处。4第二章平衡计分鼻的理论概述第二章平衡计分卡的理论概述2 1 平衡计分卡的历史演进平衡计分卡的产生是起源于对基于财务指标的企业经营业绩评估体系的反思。2 0世纪8 0 年代术，人们开始注意到基于财务指标的企业经营业绩评估体系存在着一些缺陷：(1)财务指标是一种滞后指标，不能很好地预测公司的未来；(2)容易诱发短期思维模式和短期行为，使得经理人

34、员较少支持对丌发新技术、扩展市场的投资和人力资源的开发；(3)财务指标未能体现绩效管理应有的战略功能。罗伯特卡普兰在1 9 8 6 年出版的失去关联性：管理会计的兴衰一书中指出，公司使用的管理会计体系中存在两大缺陷。首先，标准的成本体系将间接成本和管理费用分摊到单个的产品、服务和客户，这样的分摊会产生对单个产品和客户的利润水平衡量的严重偏差。其次，传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。2 0 世纪8 0 年代中期，企业界正在引进日本的管理新方法，如：全面质量管理、J I T 生产方式、雇员授权和弹性生产等。原有的财务体系无法衡量企业采用这些新管理

35、方法后带来的能力提高。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。因此在卡普兰和诺顿的努力下，平衡计分卡就应运而生，大体分成三个阶段的发展历程【4】。第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核(1 9 9 0 1 9 9 2)1 9 9 0 年，美国复兴全球战略研究所的C E O 大卫诺顿与美国商学院的教授罗伯特卡普兰共同主持“企业未来绩效平衡方法”的研究项目，他们提出了平衡计分卡理论框架，从财务、客户、内部流程、学习与发展四个角度来关注企业业绩。平衡计分卡的目的是在公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩之间建立联系，对公司的业绩进行全面衡量。卡普兰和诺顿(1 9 9

36、 2)于哈佛管理评论上指出，平衡计分卡系将企业制定的战略与关键性绩效评估指标相结合，并在长期与短期目标下，在财务性与非财务性、外部与内部、滞后与领先，及主观与客观等具体绩效指标间取得平衡的战略管理工具。平衡计分卡的特色，在于它能将组织的战略、使命及愿景三者连结在一起，同时结合战略性的绩效评估指标，协助企业将长期的战略与创新客户价值等目标转换为组织内外的具体活动。第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理(1 9 9 3 2 0 0 2)从1 9 9 2 年在哈佛商业评论上发表的第一篇关于平衡计分卡的文章到2 0 0 0 年的战略中心型组织，卡普兰和诺顿已经把平衡计分卡的概念从业绩衡量工具发展为一种

37、战略执行工具。卡普兰和诺顿的文章问世之后，很快就有好多公司的高层领导邀请他们去帮助实施平衡计分卡。这些公司高层希望运用平衡计分卡来传递他们的战略，并建立与公司战略相符的内部组织结构。5两安彳i 油人学硕十学位论文这样一来，平衡计分卡方法就得到了进一步的改进，它不仅只注重现有流程的绩效改进，还包括流程的改进和新流程的设定，这些流程对企业的战略具有重要的意义。于是，1 9 9 3 年发表了他们在哈佛商业评论的第二篇文章，题目为“在实践中运用平衡计分卡”。紧接着在1 9 9 6 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了他们第三篇文章，该文章总结了平衡计分卡的最新发展：运用平衡计分卡做为战略管理系统。第三

38、阶段：平衡计分卡的延伸效用(2 0 0 3 现在)2 0 0 3 年战略地图：化无形资产为有形成果一书问世，诺顿和卡普兰继续致力于改进平衡计分卡管理体系，更进一步向无形资产的测量和管理以及组织流程方向深入，同时把平衡计分卡的应用范围向新的组织形式拓展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事会。在2 0 0 6 年出版的统一：利用平衡计分卡创造公司的协同效应一书中，他们强调利用平衡计分卡促进组织各个层次员工工作目标与组织的战略形成统一体，从而提高因组织统一而产生的协同效应。2 2 平衡计分卡的基本框架平衡计分卡体系强调从平衡的四个方面来评估公司绩效：(1)财务角度，我们怎样满足股

39、东?(2)客户角度，客户怎样看我们?(3)内部运营角度，我们必须擅长什么?(4)创新与学习角度，我们能否继续提高并创造价值?每一个层面都包括了战略性目标，相应的测量指标，目标值，以及实现目标的计划等部分(见下图2 1 所示)。下面将按四个层面分别加以说明1 5 J：衡量过去的努力成果驱动未来绩效图2-1 平衡计分卡的四个维度6第二章平衡计分 的理论概述(1)财务层面平衡计分卡将财务层面保留为盈利性组织的最终目标。平衡计分卡选择各个层面的每一个目标，皆应是一个环环相扣的因果关系链中的一环，最终目标为改善财务绩效。对于绝大多数赢利性组织，无外乎通过两种方式赚到更多的钱：(1)多销售和(2)少开支。

40、前者指扩大产品和服务的种类，开拓新客源和市场，或者改善产品和服务的组合提高附加价值，从而从更多的客户身上赚钱(增加收入机会)或者从相同的客户身上赚更多的钱(提高客户价值)。后者指通过降低产品和服务的直接成本、减少间接成本、与其它业务单元共享资源等方式减少支出，或者通过降低既定业务量或业务组合所需的营运资金水准，利用剩余产能开发新业务，提高稀有资源的使用率，处置闲置资产，藉以提高资产利用投资效率，从而实现生产力提高。因此公司的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率。平衡计分卡财务层面的主题就是要解决收入增长和生产率提高这两个对立目标之间的平衡。(2)客户层面按照平衡计分卡的逻辑，财务

41、层面收入增长战略的成功与否，取决于公司在客户层面的特殊价值主张。特殊的价值主张描述了公司将如何为目标客户创造差异化的j 可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者要确定业务单位竞争的细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。随时监督业务单元在这些目标细分客户服务方面的表现，并将客户层面的核心衡量群与目标市场及客户相结合，且帮助企业找出及衡量企业客户层面的价值主张。按照平衡计分卡框架，管理者在客户层面通常会选择两套测量指标。一类是客户层面核心度量，反映业务单位在目标细分客户方面的业绩表现，通常有五大核心度量，即客户满意度、新客户获得率、市场份额(或客户份额)、客户保留率和客户盈利性(指

42、客户对公司的利润贡献)。另一类是衡量客户价值主张。客户价值主张表示企业透过产品和服务而提供的属性，提高目标细分客户的忠诚度和满意度。客户价值主张可以归纳成三大类：(1)产品和服务的属性，包括功能、价格和品质等；(2)客户关系，包括产品和服务的交货以及客户向公司采购时的感受：(3)形象和商誉，形象和商誉反映了企业吸引客户的无形因素。(3)内部流程层面为了满足客户与股东价值，企业必须擅长某些关键流程，以帮助实现客户价值主张和为股东增加价值。企业内部流程实现两个关键的企业战略要素：(1)为客户创造并向客户传递价值主张；(2)服务于财务层面的生产率要素，即改善流程并降低成本。一个企业的内部流程可以有很

43、多，但归纳起来有四大类：(1)运营流程，包括原材料采购、生产制造、营销配送和j x L 险管理等基本流程。通过这一类流程，公司生产他们现有的产品和服务并交付客户。(2)客户管理流程，是公司如何选择、获得、保持目标客户和增长客户业务的流程。(3)创新流程，为驱动长期的财务成功，企业需要创造不7两安彳i 油大学硕士学位论文同的产品和服务，来满足现有以及未来顾客的新需求。公司的创新流程开发新产品、新技术和新服务，常常能使公司渗入新的市场和获得新的细分客户群。(4)法规与社会流程，为了赢得长远的、持久的成功，公司还需要成为良好的企业公民，与企业外部合法的利益关系人建立积极良好的关系，特别是那些属于规范

44、性产业(公用、医疗、广播)或涉及公共安全与环保风险的企业。(4)学习与成长层面企业为了确保为客户和股东创造价值的内部关键流程得以有效运行，须对人力、技术和组织系统做大量的投资，建立组织的核心能力，以促成长期性成长目标，达到追求卓越的绩效战略。因此学习与成长层面的目标系奠定组织长期成长与创新的基础，以达成l；面三个层面目标的实现，是驱动前三个层面目标实现的动力。卡普兰和诺顿在战略地图一书中将组织学习与成长层面的核心能力归纳为组织的三种无形资产：(1)人力资本，指支持战略所需的知识、技能和能力的可用性；(2)信息资本，包括支持战略所需的信息设备、专属软件和战略性数据库等；(3)组织资本，系执行战略

45、所需的发动并持续变革流程的组织能力，包括团队精神、领导力、组织文化等。2 3 平衡计分卡在国内外发展现状2 3 1 平衡计分卡在国外的应用据统计，在财富排名1 0 0 0 家企业中，已有至少7 0 推行了平衡计分卡体系。在最近由W i l l i a m M M e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中发现，8 8 的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的管理方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。在国外平衡计分卡主要有商业和非商业的应用【6 l。(1)平衡计分卡的商业应用在国外平衡计分卡己经在很多行业和组织内得到应

46、用，应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。除了卡普兰和诺顿的专著外，其他出版的论著谈到的平衡计分卡应用案例包含了各个领域。(2)平衡计分卡的非商业应用在国外，平衡计分卡在政府等非盈利机构的作用也很突出，位于美国北部罗来纳州夏洛特市政府应用平衡计分卡的案例就是一个很好的例子。市长和市议会从高级职员递交的1 5 个备选战略重点区域中挑出了5 个(发展本地经济、重组市政府、改善交通运输、提高安全性和完善老社区)作为平衡计分卡战略重点的关键区域。2 3 2 平衡计分卡在国内的发展现状平衡计分卡产生并发展于欧美，因此在西方发达国家的应用比较广泛。根据G

47、 a r t n e rC r o u p 机构的调查，在财富前1 0 0 0 家公司中，7 0 的公司采用平衡计分卡系统，是目前世界上最流行的一种绩效管理工具。平衡计分卡理论进入中国，最初是由外资管理咨询公司作为先进的管理工具引入的，它真正引起关注和重视，不过是最近几年的第二章平衡计分 的理论概述事。作为一个“舶来品”，平衡计分卡在我国企业的运用比较滞后，基本还停留在宣讲和培训阶段，目前能够成功运用平衡计分卡的案例屈指可数。就我国目前的绩效管理体系总体建设情况来看，尚处于被称之为绩效管理时期。企业在尝试推行绩效管理时，常常陷入困境：企业花费了大量的时问和精力，绩效管理方案却迟迟推行不下去。这

48、种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、员工素质不高等，但重要的原因是，我国企业的绩效管理缺乏科学的绩效管理理论及工具的指导。由于没有深入研究绩效管理理论，我国大多数企业管理者在认识阶段就产生了偏差，主要表现为：将平衡计分卡等同于绩效管理。企业在推进新的系统时，缺乏必要的沟通、交流工作。所以平衡计分卡在国内使用时就存在了一系列问题，归纳一下大概有以下六大问题1 7 ：(1)错误地认识和理解平衡计分卡许多企业盲目引进平衡计分卡，对所有业务单位都采用统一的四个维度的平衡计分卡指标。如有些企业确定了当年财务、客户、内部运营、学习与成长方面等各项指标，同

49、时“一刀切”地要求各个业务单位都要在四个方面同时达到规定指标，这种方法注定了推行平衡计分卡的绩效管理的失败。(2)错误的制定和执行平衡计分卡平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。平衡计分卡的制定过程实际上是一个沟通的过程，下级可以参与平衡计分卡的制定，但一定要保证上级的战略要落实到下级，从而保证整个公司的战略实现。(3)企业的管理基础较差很多企业内部管理基础薄弱，那些连战略管理、流程管理、绩效管理、组织结构、内部沟通等还不规范的企业，很难成功地推行基于平衡计分卡的绩效管理系统。通常平衡计分卡的制定过程、公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于大、中

50、型企业而言，如果公司内部缺少和谐、高效的沟通氛围和机制，就很难让指标的承担者理解和认同平衡计分卡，从而使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。(4)没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构当企业战略发生了变革，就一定要设计出有利于战略实现的组织结构。平衡计分卡作为一个战略管理的工具，更需要有相应的组织结构作保障，才可能很好的运行。(5)没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程由于市场竞争激烈，企业往往会表现急功近利的心态，这种心态同样也可能体现在实施平衡计分卡的过程中，但平衡计分卡绝不是那种立竿见影的管理工具。(6)把平衡计分卡的实施等同于目标的层层分解平衡计分卡是一个层级的概念。首先是制定公司