平衡计分卡中国战略实践02.pdf

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1、下载第2章平衡计分卡本章介绍了平衡计分卡及其作用，并提出了平衡计分卡体系的六个基本要素。接下去会重点阐述这些主要组成部分的设计与实施问题。本章首先简要介绍并解释了平衡计分卡的关键要素，以及不同要素之间的联系。其次探讨了平衡计分卡的四个角度，并明确了管理层在制定战略和目标时要考虑的关键问题。最后，分析汇总了平衡计分卡适用于中国的八个原因。2.1 什么是平衡计分卡1 9 9 2年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维诺顿出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。这篇刊登在哈佛商业评论的论文是根据他们为期一年来对绩效管理一个新模式的研究结果而编写的。1平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工

2、具，在以后的 1 0年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。公司的平衡计分卡能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。2总的来说，平衡计分卡促使高层管理人员：飞从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习/成长；飞分析它们的相关性及其链接；飞对目标值的结果进行跟踪和分析；飞尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值；飞建立战略实

3、施的架构以确定重点。经过我们本地化并使之符合中国国情的平衡计分卡，已是一个十分强大的建立更系统化更有效战略管理平台的工具。我们对平衡计分卡进行本地化调整之后的基本流程如下：分析公司的业务现状（包括企业生命周期、优势劣势机会威胁的S W O T分析和价值定位分析）；基于以上分析结果确定公司战略；根据公司战略设定四个角度的战略绩效目标：财务、客户、流程和学习/成长；在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位甚至个人；把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标；定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对

4、战略做相应调整，并重复上述流程。在中国实施平衡计分卡的一个主要目的是在组织内建立纵向与横向的协调关系。本书第7章“运用平衡计分卡建立组织的协调体系”将以整章篇幅平衡计分卡中国战略实践22下载来阐述这个问题。我们1 9 9 3年起就在中国进行咨询工作，十余年的经验使我们在实施平衡计分卡项目时还增添了以下内容：确定明确的战略及组织的重点；为战略性绩效管理建立系统的基础架构；重视员工激励、能力发展和组织学习，把人力资源提升为可管理的组织资产；管理组织发展的变革流程，实现战略目标；建立系统的战略管理流程，帮助高层管理团队发现并解决组织发展过程中的基本问题，化繁为简，扭转组织的混乱状态。现在，让我们从1

5、 000米高空俯瞰组织转换到考虑具体的平衡计分卡。2.2 平衡计分卡包含哪些要素平衡计分卡包括多个基本要素：角度角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。目标目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。绩效指标指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/主观）的尺度。目标值目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。行动方案行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。任务任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。32.2.1 角度平衡计分卡体系使用不同角度来组

6、织公司的目标，大大改进了公司的战略管理架构。在第6章“平衡计分卡、目标设立与绩效指标”，我们将更详细第2章章平衡计分卡23下载地讲解这四个角度，本章只做扼要概述。企业最通用的四个角度是：财务；客户；流程；学习/成长。平衡计分卡流程的起始步骤是高级管理层确定公司战略并把其转化为具体的商业目标。设定财务目标时，管理层必须考虑到企业的生命周期，思考哪些财务目标最适合公司的战略。设定客户目标时，管理层应该首先确定公司的目标市场，然后就目标市场的价值定位取得一致。财务目标和客户目标设定后，管理层应该明确要实现这两个角度的目标，公司的内部流程需要达到什么样的效果，尤其是重点关注那些能够在财务和客户方面达到

7、突破绩效的最关键流程。最后一个学习/成长目标正体现了中国一句谚语的精髓：以人为本。这个角度要求考虑多个因素，包括发展核心能力，提高信息获取能力，以及改进公司文化以促进战略执行。这四个角度之间的“平衡”如图 2-1所示：从四个角度平衡定义企业战略。图2-1 从四个角度平衡定义企业战略1.财务角度传统的看待和评估组织的角度通常是财务绩效。公司的会计部门为公司平衡计分卡中国战略实践24下载公司在关键领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位企业创新与发展员工的战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施公司的成长和盈利战略财务

8、学习/成长客户流程财务状况制作损益表和资产负债表，反映公司的营业额、毛利率、净利润、资产和负债情况，并依此计算各种财务比率。公司股东包括：政府、企业家、经理人、员工和股民们，他们通常从财务角度来判断公司是否成功，以及成功的程度。以这种传统的方法来评估公司的绩效，通常是财务数字越好，公司就越成功。传统的财务信息包括收入状况的历史数据报告（收入、利率和利润）和资产负债表（反映当前的资产和负债情况），多年来都是用这些指标来评估企业绩效。随着人们对股票市场兴趣的不断增长，公司绩效的财务评估指标也显得更加重要，有时甚至会危害到企业长期的健康发展。因为上市公司每个季度要向股东报告财务业绩，股价会因公司财务

9、报告产生很大波动，所以集团总部通常会向各运作单位施加很大压力，要求它们一定要设定并达到关键性的季度或年度财务目标。短期财务目标通常与经理人的薪资及奖金挂钩，因而也促使他们把重点仅仅放在短期业绩上。成功的创业家及有经验的企业家能深刻地理解到，季度性财务业绩并非能真实且完整地反映公司的绩效、财务潜力或长期发展的能力。他们知道如果公司过于专注短期财务业绩，公司的经营会失衡，会影响到企业长期的发展。这也就是为什么企业使用平衡计分卡的原因，因为它不仅能使企业有效地跟踪财务目标，还能关注对未来成长有利的无形资产。从财务角度来看一个公司的平衡计分卡可以包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金流、占用资金回报

10、率，或者其他一些指标，视公司的战略而定。公司高级管理层在设计财务目标时要考虑几个关键问题：设计财务目标要考虑的问题 对公司股东来说哪些财务目标是最重要的？哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功？平衡计分卡的非财务角度因公司而异，但是最典型的仍然是：客户、流第2章章平衡计分卡25下载程和学习/成长。2.客户角度运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑公司的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户角度。中国在从计划经济向市场经济的转变过程中，更凸显出了客户对企业成功的重要性。公司平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，其他可能还包括客户满意度以及关注那些能够为

11、公司带来更大利润的客户。客户角度的目标和指标可以包括目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位是什么。有关价值定位这个主题，我们将在第5章“平衡计分卡与企业战略”中谈到。在明确价值定位的过程中，卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和公司形象。他们把这些称为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于公司的战略和对目标市场的价值定位。4在开发平衡计分卡时,必须考虑到这些领先指标。高级管理层在设计公司平衡计分卡的客户目标时要考虑以下几个关键问题：设计客

12、户目标要考虑的问题 我们对目标市场提供的价值定位是什么？哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺？如果我们成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率这几个方面会取得什么样的绩效？3.流程角度我们在1 9 9 3年把流程改进引进中国，并为7 0多家公司提供流程方面的咨询服务。在帮助这些公司绘制、分析和重新设计它们的核心流程的过程中，平衡计分卡中国战略实践26下载我们了解到很多经理人面临着组织内部的关键问题。因此激励我们在中国运用平衡计分卡的一个重要关键就是它对业务流程的关注。从1 9 9 3年到1 9 9 7年，我们认识到流程再造对中国企业的重要性，把管理重心放在流程再造

13、上对促进组织改进起一个关键的作用。业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使公司更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标，必须以公司战略和价值定位为依据而决定。除了在第 6章我们将专门讨论四个角度外，我们将在第1 0章“平衡计分卡与业务流程”对流程角度进行特别讲解。高级管理层在设计公司平衡计分卡的业务流程目标时要考虑几个关键问题：设计流程目标要考虑的问题 我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略？我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？4.学习/成长角度平衡计分卡最大的益处之一在于，它把学

14、习/成长也列为四个角度中的一个。多年来，知识型领导一直提倡把人力资源提升到企业的战略层面。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了学习/成长的战略重要性。在中国的亲身经历告诉我们，学习/成长角度对任何公司成功执行战略都是至关重要的。我们在第 1章中列出中国面临的挑战都和这个角度有关。平衡计分卡成功运用的关键就是把企业战略和这个角度链接起来。在中国，很多公司都对人力资源投入了很多精力，但它们的重点不是放在如何将公司战略与组织的学习和成长链接起来。本书讲述的平衡计分卡，以及前面提到的卡普兰和诺顿的两本书中描述的平衡计分卡，都特别强调了这个问题。我们在本书几个章节中都特别提到了学习和成长的问题，因为这个角度

15、对中国企业的战略形成和执行起着关键的作用。第2章章平衡计分卡27下载 第8章：平衡计分卡与人力资源系统特别谈到了平衡计分卡与人力资源系统的关系。第9章：平衡计分卡与组织文化谈到了组织文化的几个关键方面，以及运用平衡计分卡，通过反复变革持续组织改进，或通过重组变革来重建一个新型的组织。第1 1章：平衡计分卡、领导力与学习型组织谈到了三层领导力模式和使用平衡计分卡管理变革的问题。我们创作本书的一个主要目的就是要分享我们在中国积累的、如何处理人力资源方面的经验和知识，探讨中国企业如何运用平衡计分卡来解决这个问题。高级管理层在设计公司平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题：设计学习/成长目标要考

16、虑的问题 我们的经理（和员工）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户和财务目标从而成功执行企业战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题能力和工作主动性，来提高员工的积极性和建立有效的组织文化,从而成功地执行公司战略？我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用？红仁公司案例分析（第二部分）我们在前面讲到，这家公司已经制定了提高现有产品运作效率的战略，并通过迅速把新产品推向市场实现了创新和产品领先。然而，6个月后，公司并没有取得期望的业绩。我们和管理层一起找出了红仁在战略执行中出现的问题：没有向公司内所有人清晰地传达：公司的战略是什么？平衡计分卡中

17、国战略实践28下载 为什么这个战略很重要？没有一个清晰完善的战略实施计划；高层管理人员参与实施的投入不够；缺乏清晰的绩效标准和目标；缺乏跟踪目标绩效的考评系统；员工不清楚他们应该与以往的工作方式有何不同；没有一个用来回顾绩效、调整战略与整合组织变革的基础架构。公司高级管理层认为平衡计分卡可以帮助他们有效地实施战略。重新完善了公司战略后，我们和高级管理层一起开发公司的平衡计分卡。在设定公司战略目标、指标和目标值时，我们对以下几个关键领域和高级管理层一起斟酌：明确能影响公司战略成功的主要因素。揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：结果和驱动指标：结果指标用以

18、说明战略的结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么；驱动指标属于“超前指标”（或领先指标），它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。财务和非财务指标；内部和外部指标。公司平衡计分卡如下所示，共包括1 5个指标，明确显示公司的战略重点。见表2-1：红仁公司平衡计分卡。表2-1 红仁公司平衡计分卡角度指标财务 不同产品的收入比例 不同产品的收入与收入增长 人均创收 盈利率第2章章平衡计分卡29下载（续）角度指标客户 客户保留率 客户满意度 新产品市场份额流程 新产品开发周期 质量改进率 最佳库存水平 订单完成率学习/成长 被考评的新产品创意数量 关键员工保留率 关键经理

19、人的能力提高 实施E R P财务角度 新产品开发是公司战略的一个关键要素。高级管理层没有只把收入总额作为平衡计分卡的关键目标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例,将其作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的期望营业额和增长目标。将考评指标和人均创收相联系，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来高价值的活动上，例如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。高级管理层还定了一个合适的盈利目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的重要活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，

20、设定的利润目标太高,从而对研发和市场调研活动投资不够，结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。客户角度 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对“2 0/8 0”原则理解很透彻。因此，从客户角度来看，客户保留率和满意度就是公司两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/平衡计分卡中国战略实践30下载形象制定了一些行动方案以更好地实现这些目标。由于公司的战略是产品领先，所以新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标。流程角度 管理层为公司正在开发以及将要开发的每一类新产品都设定了开发周期。

21、新产品进入市场的及时性是公司战略的一个关键要素。其余的三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了它们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。学习/成长角度 最后一个角度的重点是那些驱动公司学习和成长的目标和指标。这些目标揭示出公司要取得突破性绩效需要在哪些方面取胜。第一个战略目标：被考评的新产品创意数量与公司的产品领先型战略紧密联系在一起。其余的三个指标体现了高级管理层对保留关键员工、能力发展和改进公司信息系统的工作重点。通过这1 5个平衡计分卡指标，您应该能够理解该公司的战略主题。2.2.2 目标指标目标值行动方案任务上文提到，卡普兰和诺顿指出平衡计分卡方法最大的益处

22、之一就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来。对于中国公司，我们建议要在平衡计分卡中再加上任务这一项，这样才确保平衡计分卡落实到具体的行动。我们并不包括所有的任务，而只包括那些对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。每个角度都应该包括一个或几个目标。对于公司平衡计分卡的每一个目标，高层管理者都要设定至少一个或几个绩效指标。每一个指标必须要明确它的目标值。行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动项目计划。我们建议行动方案要包括以下步骤：确立关键任务，跟踪关键任务第2章章平衡计分卡31下载的进行，以确保行动方案的实施。见图2-2：链接战略与任务。图2-2 链接战略与任务2.

23、3 平衡计分卡对中国的益处2.3.1 “平衡”概念根植于中国文化为什么平衡计分卡对中国公司具有极大用处？首要的答案就是，平衡这个概念早已深入根植于中国的古老文化。平衡计分卡可以给中国公司在平衡方面带来三个益处。中国文化、平衡计分卡与“平衡”的概念首先，平衡计分卡作为战略管理的工具给中国公司带来的巨大价值在于它的平衡理念。平衡这个概念数千年来早已经深深根植于中国的文化。它的突出标记就是表现阴阳平衡的太极标志，一个圆分两半，黑白各占一方，每一方又包含对方的一小块。平衡这个为人熟知的哲学概念在中国战略管理领域的第一个应用，是在设定财务目标时，不仅设短期目标，同时还设长期目标。一个设计平衡计分卡中国战

24、略实践32下载明晰企业战略和要注重的关键绩效领域明确各个角度的目标设定各个目标的绩效指标设定各个指标的目标值明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务良好并取得真正平衡的公司平衡计分卡应该同时包括短期和长期的战略目标和绩效指标。平衡概念的第二个应用是在定义公司战略目标时同时从财务和非财务两个角度考虑。正如平衡是中国文化的精髓，财务和非财务角度是平衡计分卡的核心，也是定义战略目标时要考虑的关键。平衡计分卡中非财务角度的设立方法可能不尽相同，但是最常用的是如上文所列的三个方面：客户、业务流程、学习/成长。平衡概念的第三个应用就是在考虑战略化组织绩效时,必须同时考虑领先和滞后指标。滞后指标是对过

25、去绩效的回顾，比如某一特定阶段实现的销售额或净利润。在不知道公司其他运营状况的情况下，根据历史指标贸然预测未来绩效，很可能会出错。领先指标往往能够更准确的预测未来绩效，非财务角度里领先指标的一个例子就是客户满意度。如果客户对公司的产品或服务非常满意，这就是一个很好的领先指标，能够看出公司未来的绩效肯定不会差，当然前提是公司仍然保持良好的发展并继续保持客户的满意度。2.3.2 平衡计分卡可以帮助公司建立战略管理的基础架构我们在第1章结尾谈到，平衡计分卡为企业的战略管理活动创建了很好的基础架构。这里的战略管理活动指的是在三个基本领域需要讨论和实施的活动：确立、实施和调整公司的经营战略。战略管理对全

26、世界的任何公司都是一个挑战，对中国公司尤其如此，具体原因我们在第1章已有所阐述。本章一开始，我们指出运用平衡计分卡进行战略管理的六个基本要素，这六个基本要素也是构成战略管理基础架构的要素。这个架构包括绩效管理的战略框架。2.3.3 平衡计分卡可以为组织绩效管理提供战略框架中国的许多高层管理者对公司的绩效管理还未找到一个有效的框架。传第2章章平衡计分卡33下载统绩效管理方式是对员工进行年度绩效评估，有时候再加上一次年中回顾。传统的绩效评估经常是带有主观判断的评分方法，容易受到管理者和员工私人关系的影响。现代的绩效评估通常使用比较量化的目标，再加上一些主观的评估。个人能力素质有时被作为重点考评的领

27、域之一。我们认为，传统的绩效评估对绩效管理提供了一个很薄弱的、非战略性的框架，而平衡计分卡是一个突破性的改进。它对组织绩效的战略化管理起着巨大的驱动作用，有以下几个原因：平衡计分卡以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点；把战略转化为可衡量的目标，通常包括四个基本领域（角度）的目标；这些角度的目标互相关联，其中一个角度的绩效会影响到另一相关角度的绩效；公司目标必须逐层落实到下级部门，直至个人；定期回顾绩效结果，并根据结果对战略、目标、指标和目标值做适当调整；公司及其部门的平衡计分卡设置体现出实施公司战略的一个构思，然后通过实施的检验并做调整得以实现；将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系

28、统链接起来,激励员工共同努力,完成公司的战略目标。2.3.4 平衡计分卡可以对战略管理的因果关系进行假设和验证卡普兰和诺顿指出，战略是有关原因和结果的一系列假设。评估体系应该让各个角度的目标（及指标）之间的（假设）关系清晰可见，这样才能对他们进行管理和验证。5比如说您公司的战略是在一个特定时间内对于如何取得公司经营成功的一系列的假设。这些假设包括：对您的目标市场来说,哪些因素比较重要；和竞争对手相比您公司具备（或可能建立）哪些优势；什么样的价值定位能够帮助您的公司取得竞争优势；平衡计分卡中国战略实践34下载 哪些目标是可以达到的；要实现这些目标，公司有哪些资源可以利用；如何才能最佳地组织和管理

29、这些资源以实现目标。上面所列的每一条都代表了一个或多个设想。这些设想有可能是隐含的,也可能是清晰表达出来的。如果有些假设无法很清楚地表达出来的话，有可能您的企业还没有一个很清晰的战略，这也是很多中国企业（也包括其他国家的企业）缺乏战略清晰度和重点的原因。运用我们专为中国企业改进的平衡计分卡体系，可以帮助企业大大提高对这些问题理解的清晰度。这样高级管理层在讨论公司战略及如何最佳实施战略时，可以有比较透彻的分析。我们可以用“如果那么”来描述这些假设。最常见的格式是：“我们认为这些对公司的成功非常重要。如果我们把这些事情做好了，那么我们相信就会成功。”如果想对两个不同目标的关系表述的更精确一些，检验

30、假设的格式可以这样说，“如果我们达到绩效指标1,就可以实现目标1，那么我们就有可能通过达到绩效指标2，来实现目标2”。使用这样的表述，再结合关键绩效指标的真实数据，可以对因果关系进行更战略化的分析（见 2.4.5节）。当然，在实际的商业环境里，这种关系不是如此简单的。事实上，变量因素一多，它们之间的相互关系会变得很复杂。实用的方法是找出最基本最重要的战略目标、绩效指标和它们之间的假设关系。（见第5章：平衡计分卡与企业战略。）把这些都理顺了，对于中国企业高级管理层面临的模糊状态就是一个巨大的改善。平衡计分卡的优势也就可以体现在如何建立一个学习型的企业。2.3.5 平衡计分卡可以促进组织学习高级管

31、理团队重点讨论公司战略以及他们对战略的想法，可以加深他们对战略的理解，并强化对战略的意识。而平衡计分卡的益处不只是促使管理者分享不同的想法和观点。事实上，明晰战略，定义目标，制定指标，并讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身，就是管理者一个学习的过程。第2章章平衡计分卡35下载平衡计分卡还能够通过设定战略的假设并收集相关绩效的数据，来深化组织的学习。高级管理层能够学到哪些方法和行为对实现目标行得通，哪些行不通。公司的中层经理和员工也可以从中得到这样的学习，一旦他们做到这一点，企业的流程和员工的行为就能更好地协调,绩效就会提高。人们就会在一起互相探讨他们在工作中积累的经验，这就会形成公司的一种持

32、久的文化。（见第9章：平衡计分卡与组织文化。）平衡计分卡的组织学习方面能够不断促进组织变革，持续改进组织绩效。2.3.6 平衡计分卡可以促进变革管理如何管理组织变革的流程是任何国家都面临的一个挑战，对中国尤其如此。我们在第1章描述了中国企业面临着的一些挑战，根据我们的经验，提高变革管理的有效性，由以下几个重要因素组成：确定变革的目标；确定变革的原因；确定变革的结构，例如明确战略行动方案及项目小组；确定变革的迫切性原因；考核变革目标的进展情况；提供反馈和促进变革的方案。本书讨论的平衡计分卡体系能够实现上述每一个要素。（见第1 1章：平衡计分卡、领导力与学习型组织。）2.3.7 平衡计分卡方法可以

33、考核绩效及沟通考核结果平衡计分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量。首先对目标进行定义，然后确定如何对目标进行考核，并就这些考核指标的目标值达成一致。这个过程对任何采用平衡计分卡作为战略管理工具的高层管理团队来说，是非常关键的。平衡计分卡方法包括指定汇报绩效结果的数据提供者及数据来源，还包括能够保证平衡计分卡成功实施的、方便操作的软件系统。这样的平衡计分卡中国战略实践36下载软件系统能够使信息在整个组织内得到共享，比如公司战略、绩效目标、实际绩效，以及如何改进的信息。2.3.8 平衡计分卡可以为协调组织和消除壁垒提供润滑剂和黏合剂我们还未见过一个企业不存在着纵向(上下级)和横向(部门之间)分歧

34、的现象，只是程度不同而已。我们禁不住要问这样一个问题：“这种现象会一直存在吗？”平衡计分卡体系提供了多种方法来减少这种摩擦并协调企业内的纵向和横向的整合。我们把这些方法看成是这种整合的润滑剂，以及持续巩固整合的黏合剂。平衡计分卡方法可以有效减少部门之间和上下级之间的摩擦。平衡计分卡帮助消除部门隔阂、减少跨部门摩擦：在不同部门建立相互关联、相互支持的目标；通过改进业务流程，加强跨部门的信息或材料流。平衡计分卡帮助减少上下级摩擦 链接（并联合）公司、部门、个人三个层面的目标；为实现目标和达到绩效目标提供激励。下一章介绍平衡计分卡的由来、发展和它的有效性。2.4 小结本章介绍了平衡计分卡方法的六个主

35、要组成部分：分析公司的商业状况；明确公司战略；制定公司四个关键角度的绩效目标财务、客户、流程、学习/成长；把战略传达给整个组织，并逐层落实到各下级单位，直到个人；把平衡计分卡与绩效管理、能力发展与浮动薪酬连接起来；定期汇报、分析取得的成果，并做战略调整。第2章章平衡计分卡37下载本章还指出了平衡计分卡的基本要素：角度、目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务。我们确定了四个角度并分别做了简要介绍，同时还列出了管理层要考虑到的每个角度的关键问题。我们介绍了平衡计分卡适用于中国的八条理由：“平衡”概念根植于中国文化；平衡计分卡可以帮助公司建立战略管理的基础架构；平衡计分卡体系可以为绩效管理提供战略框

36、架；平衡计分卡体系可以对战略管理的因果关系进行假设和验证；平衡计分卡体系可以促进组织学习；平衡计分卡体系可以促进变革管理；平衡计分卡体系可以考核绩效和沟通考核结果；平衡计分卡体系可以为协调组织和消除壁垒提供润滑剂和黏合剂。以上有关平衡计分卡组成部分和基本要素的小结为我们下面将谈到的内容提供了前瞻性的概述。注释1.Robert S.Kaplan and David P.Norton.The Balanced Scorecard:Measures that drive performance.Harvard Business Review,1992:71-79.2.Robert S.Kaplan

37、and David P.Norton.The Balanced Scorecard.Boston:Harvard Business School Press,1996 and Robert S.Kaplan and David P.Norton.The Strategy Focused Organization.Boston:Harvard BusinessSchool Press,2001.3.虽然任务在平衡计分卡体系中占有一定份量，但是卡普兰和诺顿在1 9 9 6年的平衡计分卡一书中并没有特别强调任务。4.Robert S.Kaplan and David P.Norton,The Strategy FocusedO r g a n i z a t i o n.Boston:Harvard Business School Press,2001:85-91.5.Ibid.,p.30.平衡计分卡中国战略实践38下载