项目程序化管理标准.docx

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1、精品齐鲁行业资料 欢迎下载 赵鲁宾编辑第一篇 项目程序化管理标准1、目的为了合理分析、选择投标策略，提高中标工程的效益能力，重视中标工程的前期策划和过程控制，达到项目管理过程规范化、程序化，管理行为标准化，逐步实现项目管理精细化，迅速提高项目管理能力，有效促进经营开发与项目管理的有机结合。2、项目管理标准程序2.1 项目投标前组织评审；中标后分析预算成本目标，确定项目盈利水平。2.2 中标项目组织前期的项目管理策划，按工程项目所需配置相应生产资源、编制实施性施工组织设计、签订内部经营承包合同、制定企业形象展示方案。2.3 施工过程的合同管理、资金管理、价格信息、计划进度、安全质量、物资设备、技

2、术管理、现场文明施工、人力资源等管理要素，实行动态管理，并接受监督检查。2.4 进行项目管理阶段性和终结性考核，兑现内部承包合同。2.5 工程项目质保期的维护与回访。3、项目程序化管理标准流程图（见附图）4、工作职责和基本要求4.1 工作职责4.1.1项目管理中心是集团公司项目管理的主责部门，负责工程中标后的项目实施全过程管理策划工作。负责内部承包合同签订、预算合同的管理与监督，以及项目考核评价。4.1.2 施技部负责审查实施性施工组织设计、加强计划与进度调控，以及施工过程的技术管理。4.1.3 安质部负责施工过程的安全质量监督与控制，以及文明施工管理。4.1.4 财务部负责项目成本管理和资金

3、管理。4.1.5 人力部负责项目所需的管理层、作业层人力资源配置与管理。4.1.6 经开中心负责收集建设项目信息，进行投标工作策划，组织标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件，以及项目中标后与业主合同的签订。4.2 基本要求4.2.1 项目成本测算（1）项目管理中心组织经开中心、经理部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析，形成项目成本报告，提交集团公司领导确定利润指标。（2）经开中心分析评价投标工作质量，提供项目初步预算成本报告，向项目管理中心移交招投标资料、合同文件。（3）项目管理中心按工程类别分析工程项目制造成本、现场项目管理费，确定责任成本指标。（4）经理部分析合同单价，依照内部劳

4、务价格信息确定劳务承包单价，界定工程项目制造成本和现场管理费，制定项目责任成本计划，形成分析报告递交项目管理中心审查。4.2.2 项目管理策划项目实施策划由项目管理中心牵头组织，根据相关部门的评审建议，形成项目实施策划报告书，经集团公司领导审批，项目管理中心组织向经理部进行项目管理交底工作。（1）项目管理中心负责项目组织机构设置方案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作。a 设备物资科负责审查设备的选型和配备的合理性，组织物资设备招标、采购，确定供应的方式和渠道。b 预算合同科负责测算上缴集团公司利润指标，并提出施工任务划分的建议，以及组建经理部机构设置及定员的建议。c 成本管理科负责项目

5、责任成本的测算和过程监控。（2）施技部评审工程项目的实施性施工组织设计方案。a 计划调度科负责收集项目的工程概况，工程开、竣工日期，工程进度安排，并进行项目分类编码。b 技术科负责审查重点、难点工程施工方案的合理性，并提出建议方案，同时提出施工任务划分的建议，根据工程特点确定工法开发计划。（3）安质部负责评审安全、质量、环保等保障措施和目标的合理性。（4）技术中心评审工程中高、难、新的技术特点，提出科研立项建议。（5）财务部负责评审项目的资金流方案，提出资金管理和财务管理的建议，并推荐财务负责人选。（6）人力部负责评审项目组织机构和管理人员配备情况。（7）集团公司与项目经理签订内部承包合同或项

6、目管理目标责任书后。项目管理中心负责向集团公司直管项目进行交底，包括移交招标、投标文件，项目管理策划书等。4.2.3 施工过程管理与控制经理部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者，项目经理是集团公司项目管理的委托代理人和直接责任人。（1）施工过程的预算管理a 合同管理研究和执行主合同。组织开展项目二次经营。执行内部承包合同，控制合格分包（供）方计量支付。建立合同管理和计量支付台帐。收集整理价格信息（投标定额、降造水平、市场价格）b 资金管理制定工程项目货币资金需求计划，随施工进展合理筹集项目周转资金，及时办理对外工程款的收入结算和成本支出结算。编制工程成本计划，组织经理部各有关部门通过内部劳

7、务承包、物资设备招标采购、租赁及消耗控制，落实成本管理措施，实现增收节支的成本管理目标。（2）生产组织管理a 计划与进度管理。根据合同要求和指导性施组制定实施性施工组织设计，确定施工进度计划，实行动态施组管理，确保合同工期，强化调度指挥作用，保证生产信息畅通，达到均衡生产和持续稳产的管理目标。b 技术管理。通过施工调查编制实施性施工组织设计、项目管理计划和紧急施工预案；及时核对施工图纸、编制作业指导书和技术交底，执行开工报告制、测量双检制与实验检验复核制、变更设计审批制，实施工程数量台帐登记和竣工文件编制等管理制度；组织实施重点、难点工程施工方案及措施；指导实施特殊过程和关键工序的作业过程；对

8、大型临时工程设计方案、加工制造、检验鉴定等工作进行监督审查，达到施工过程所采用的各种技术方案、措施符合规范，满足施工工期、安全质量的要求。c 安全文明施工管理。建立安全管理体系，健全安全责任制度，落实职业健康安全、文明施工和环境管理的标准。对施工现场管理中的持证上岗、作业人员安全和施工安全保障、特种设备性能安全鉴定、材料质量等过程实施检查、监督，持续改进施工过程中的安全不良行为，消除安全隐患，确保文明施工、规范达标、安全受控。d 质量管理。建立健全质量保证体系，分解落实质量责任制。通过技能培训、QC小组等培训教育手段提高质量意识；通过设计文件审核制、单位工程开工竣工报告制、技术交底制、测量双检

9、制、材料构件检验合格制等质量技术管理手段保证施工质量受控；通过工程创优规划、定期不定期质量检查制、隐蔽工程检查签证制、工程验工检查专人制、质量事故“四不放过”的调查处理制等质量检查管理手段，规范操作过程，消除质量通病、质量缺陷，保证施工质量达到合同质量标准。（3）资源配置管理a 物资设备管理物资管理：编制工程项目的物资供应需求计划，控制物资消耗总体数量；通过实行招标采购或比价采购等方式，降低物资采购成本，建立物资价格信息管理平台；合理组织物资供应、储存和进货检验，保证使用材料符合设计或业主要求，降低物资供应成本；实行分工点限额发料制度，降低消耗，节约工程成本；加强物资核算制度，合理摊销周转料，

10、提高物资管理水平。设备管理：编制工程项目机械设备需求计划，满足施工需要；通过调剂自有设备、购置新增、外部租赁、协作队伍自备等方式落实施工所需设备；合理组织安排设备进场，检验鉴定进场设备的使用性能与安全保障，加强进场设备的维修保养，提高设备完好率和利用率。b 人力资源管理：根据总承包合同需要，一是组建经理部并配备满足施工管理需要的管理人员。二是按施工进度需要，选择施工作业队伍，配备相应技术作业工人，组织进场人员岗前培训，适时调整施工作业人员，保证满足施工需要。（4）形象建设管理根据业主要求及工程总公司和集团公司关于形象建设的要求，制定企业形象展示方案，推广企业形象识别系统，充分展现企业形象，努力

11、塑造“中铁工程”、“”品牌，全面推行标准项目部建设。（5）管理标准的运行与改进a 项目实施过程中经理部应对施工合同履行情况、管理标准运行情况进行年度和终结性的检查总结，确保管理标准有效运行并持续改进项目管理水平。b 集团公司、子（分）公司应按照项目管理标准对经理部的各项管理工作进行检查、监督、审计。4.2.4 项目考核评价依据总承包合同、内部承包合同对经理部进行考核评价，按照项目管理的有关管理办法，对项目管理有关责任人进行奖惩。4.2.5 项目维护与回访(1) 经理部应对已完工程实施保护措施，参与工程验收交工和资产移交，与业主签订工程保修合同。(2) 工程保修期内，经理部对工程接收使用单位提出

12、的属于施工方责任的质量问题进行维修，同时开展工程保修期内的质量回访工作。4.2.6 项目管理实行项目领导班子终身责任制（1）质量终身制。（2）债权债务终身制。第二篇 项目中标后分析评价1 工作目的评价中标项目的标前策划方案执行情况，分析中标项目的预算成本，拟定项目二次经营工作重点目标。及时组织对中标项目的招、投标文件和合同文件进行移交和交底。2 工作标准2.1 承包合同签订前应组织合同评审。2.2 项目中标后应组织分析项目预算成本。2.3 及时移交招投标文件资料，建立合同交底制度。3 管理流程图接到中标通知书合同评审项目成本分析评价合同文件交底合同文件移交4 工作职责和基本要求4.1集团公司经

13、开中心、地区经营部、子(分)公司经营开发部（科）是本工作的主责部门，负责对中标项目进行合同评审、成本分析评价、组织向项目管理部门进行招投标工作交底，移交合同文件。项目管理部门完成项目管理策划后应向经理部移交招投标资料，并组织项目管理交底工作。4.2 集团公司经开中心组织投标的项目，由集团公司经开中心负责。地区经营部组织投标的项目，由地区经营部负责。子（分）公司组织投标的项目，由子（分）公司的经营部（科）负责。4.3 基本要求4.3.1 合同评审（1）接到中标通知书后，组织相关部门对承包合同条款进行评审，对合同条款中明显的错误或不平等条款提出修改意见，准备与业主交涉或商谈。（2）如果是固定合同条

14、款，则对这些条款的商谈过程向项目管理部门进行交底，以提示其在施工中予以关注。4.3.2 中标项目成本分析评价根据招标文件的报价编制原则和施工现场调查资料，参照项目设计概算及投标的最终降造幅度，编制中标项目的成本分析评价，确定中标项目的利润指标。内容包括：（1）降造后的最终工程量清单；（2）按编制办法编制的原始工程量清单；（3）铁路工程几种不同编制办法的最终价比较，（如铁路42号文件、115号文件、地方铁路编制办法、更新改造工程概算编制办法等）；（4）道路、桥梁、隧道工程采用不同编制办法时的最终价比较（如公路定额及编制办法、市政定额及编制办法等）；（5）本项目清单中主要单项的单价分析，（指单项价

15、值占合同总价10%以上的项目，如隧道的开挖、衬砌，桥梁的钻孔桩、墩台、梁部，数量较大的土石方等）；（6）投标时对本项目所作的成本分析，（如人工数量与工费、材料数量与料费、机械数量与机械费、水、电、燃料费、管理费、现场经费、大型临时工程的费用、调遣费用等）；（7）投标时对工程量清单中有意识进行的不平衡报价部分。（8）中标项目利润指标构成分析，投标漏项内容，项目二次经营重点范围。4.3.3 招、投标文件及合同文件的移交向项目管理部门、项目指挥部（或项目经理部）移交招投标文件及合同文件一套，包括：（1）招标文件（含招标图纸）；（2）补（答）疑书，澄清与承诺书；（3）投标资料（含电子文件）；（4）投标

16、时对施工现场的调查资料等；（5）已签订的承（发）包合同书。4.3.4 招、投标文件及合同文件的交底投标文件与合同文件交底应采用书面资料形式，内容包括：（1）工程概况和重、难点项目介绍；（2）合同工期、开竣工日期；（3）合同质量标准；（4）合同中对项目经理、总工程师、专业技术等管理人员的资格要求；（5）主要工程材料的供应方式规定；（6）合同中对计量支付和合同价款调整的规定；（7）业主对本项目的特殊要求；（8）合同谈判中对业主的承诺或条件等。（9）本标段中标情况分析（提供业主复合标底、投标单位报价情况）（10）本标段经营开发费收取比例或额度。5 支持性文件5.1关于中标工程招投标文件、合同资料交接

17、的通知中铁一施（2002）279号文5.2投标工作管理办法 集团公司管理文件汇编第三篇 项目成本管理标准1、目的从项目成本前期策划、过程控制、适时分析、结果反映及考核着手，强化会计核算和监督职能、规范项目成本管理，使得在建项目成本受控，进而全面提高集团公司经济效益。2、工作标准2.1 遵照执行集团公司、子（分）公司内部会计规范及成本管理的有关规定；2.2 结合项目实际，进行成本超前策划；建立健全成本管理各项制度，加强成本过程控制；适时进行成本分析；2.3 结合项目施工生产特点重点从合同、资金两方面加强成本管理；2.4 真实、完整地反映成本信息，充分体现会计核算和监督职能。3、管理标准流程图（附

18、后）4、工作职责和基本要求4.1 经理部应建立以项目经理为组长，财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人为成员的成本管理小组。项目成本的控制管理由项目经理负责组织财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门，共同对项目成本进行全过程的监督与控制。每季度均应进行经济活动分析，查找盈亏原因，制定相应措施并予以改进。4.1.1 经理部的成本管理职责：按照签定的项目管理目标责任书，对责任成本和上缴款负责；建立健全各项成本管理制度，在项目实施前进行成本策划，对成本费用项目进行分解并落实责任，制订出具体的成本过程控制管理办法并建立各职能部门的成本责任制度，对成本控制责任予以量化考核。4.

19、1.2 财务部门：财务部门是项目成本管理的组织部门。（1）制定项目前期成本及现金流策划方案，并协助项目经理进行项目资金管理，对出现的资金方面问题应及时预警；（2）协助施工预算部门编制责任工程预算，参与责任成本承包合同和外协工程合同的签订；（3）协助对各类成本费用进行过程控制和监督（对计量、支付、结算等过程应严格按照合同等执行量价双控）；（4）针对不同的承包方式，审核、归集、核算本项目的成本费用，并负责对间接费用进行控制；（5）建立各类管理台帐（成本台帐、结算台帐等）；每季度定期负责组织本项目的成本分析；真实完整的编制财务会计报告。4.1.3 施工（预算）部门（1）根据相关部门提供的施工地区的人

20、工、地材、机械配件、电力等价格资料，结合工程特点，遵循可控原则，确定各单项工程责任预算单价；（2）根据实施性施工组织设计所确定的单项工程实物工作量，计算单项工程责任预算价值；（3）负责各类工程承包合同的签定；（4）每月末外协队伍所完成工程进行计量结算，要求清方数量准确，合同费用计算合理。（5）每季度参加经济活动分析；（6）做好变更、索赔方面的基础工作并及时向业主索赔。4.1.4 物资设备部门（1）负责组织调查施工地区各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，为编制责任预算提供资料；（2）负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，降低材料消耗、机械设备使用等成本

21、；（3）每季度参加经济活动分析，提出料费、机使费管理情况书面说明；（4）做好变更、索赔方面的基础工作。（5）对机械设备租赁，原则上规定外租单价不得高于内租单价，机械租赁原则上采取先内后外。4.1.5 安全质量部门：采取安全质量保障措施，降低安全质量成本，并对安全质量管理及事故进行专项成本分析。4.1.6劳动人事部门：根据对施工地区的调查，测定劳务工的工日单价，为编制责任预算提供资料；每季度参加经济活动分析。 4.2 成本控制内容4.2.1人工成本：主要包括生产工人的工资、奖金、补贴和工资附加费；4.2.2 材料成本：主要包括水泥、砂石料、钢材、周转材料、油料、辅助材料、配件和半成品等；4.2.

22、3 机械成本：主要包括修理费、折旧费、油料、工资、设备租赁费和其他使用费；4.2.4 直接费用：主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费等；4.2.5 间接费用：主要包括经理部管服人员工资、奖金及附加费、办公用品、业务招待费、差旅交通费、低值易耗品摊销费、劳动保护费、排污费、水电费等；4.2.6 其他：施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债务成本、支付结算成本、人员素质成本等。4.3 项目成本管理工作要求4.3.1 在熟悉合同、现场的前提下，对照工程实体构成情况，分析各项工程的成本

23、构成因素，进行项目成本超前策划。4.3.2 加强责任成本管理，推行分工序承包责任制。参考集团公司、各子（分）公司内部劳务价格体系确定本项目分工序承包单价，对差异较大的部分进行书面说明。4.3.3 建立健全成本计划、控制、分析、核算等制度，重点是通过加强合同管理和资金管理，强化项目成本过程控制措施。4.4 项目制造成本控制要素及要求4.4.1 控制要素主要包括作业层成本（协作成本、内部计件成本）、自有及租赁机械设备使用费、物资材料消耗费用、临时工程费、现场管理经费。4.4.2 控制要求（1）协作成本：以合同控制为准。其中对工程数量应以实际完成量为准，由技术部门收方，严格执行数量、质量双验制，并按

24、照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制；对合同单价要求比照内部劳务价格体系，应低于主合同且低于（等于）市场价格。（2）内部计件成本：对数量应按照总量与分量匹配原则进行控制、对质量应明确要求必须达标，返工自理。（3）自有及租赁机械设备使用费：原则上按照谁使用向谁收费的原则进行管理，结算时应按实际使用台班扣除；在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于集团公司、各子、分公司内部租赁价格。（4）物资材料消耗费用：物资材料采购应以招标采购为主，价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）；用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）；现场用料无论采用何种承包方

25、式，均应实行限额发料、超耗处罚，材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制，并对照合同进行量价分析；（5）临时工程费及形象建设管理费：执行集团公司统一规定。（6）现场经费：以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制。4.5 项目成本核算基本要求4.5.1 核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”4.5.2 成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作，主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，建立健全有关原始记录和工程量统计制度，建立完善内部价格体系，完

26、善各种计量检测检验制度等；做到成本核算有帐有据（真实、准确、完整、及时）。4.6 单项工程工序成本分析控制要求先按照施工工序进行分解、然后针对具体实施工序的成本控制点制定控制措施并对实际发生成本进行详细分析，最后汇总分析分工序成本费用。4.7 施工过程验工计价动态控制4.7.1 计量支付严格按合同执行，其中工程数量应以实际完成量为准（由技术部门提供），在根据量价计算出作业层收入后扣除资源使用费即为应支付款。其中原则上不得预付工程款，对材料超耗、安全质量问题等应进行及时处罚。4.7.2 计量部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类，对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完

27、工未计量、未完工已计量等情况进行详细说明。4.7.3 财务部门应对工程对外对内计量支付情况进行及时、准确的反映和监督。4.8 项目资金流控制要求项目资金流控制应对照工程实体形成情况，结合会计核算、统计核算、业务核算等情况进行，使得项目资金流量、流时受控；并应按照项目现金流入、流出情况向项目主管单位进行明细反映。5 过程监控5.1经理部5.1.1 严格按照法律法规、制度、办法、合同等进行计量支付结算，保证成本真实。5.1.2 根据成本实际发生情况，对照项目成本策划要求，对差异形成原因进行分析，并制定相应措施。5.1.3 项目经理部经济活动分析项目经理部经济活动分析由项目经理定期（月度分析和季度分

28、析）、不定期组织项目领导班子，财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人以专题会议的形式进行，分析结果形成正式文件，及时上报项目主管单位。经济活动分析必须实事求是，注重时效，要用数据说话，要为生产经营服务。5.1.3.1 经济活动分析的内容：项目经济风险控制情况、合同财务风险情况、成本管理情况（直接成本、间接成本）、资金管理情况、其他。5.1.3.2经济活动分析的方法根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，按照量价分离的原则对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，分析方法主要有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法（构成分析、相关分析）等。具体包括：5.1.3.2.1 直接

29、成本分析：结合对内对外各类合同和现场实际情况，对照分类工程工序成本流程图进行（既要进行工、料、机等成本构成分析，还要与其他有关因素进行相关分析）。5.1.3.2.2 间接成本分析：将实际所发生成本与间接成本预算情况进行分细目对比分析。5.1.3.2.3 资金管理分析：在对项目经理部对内对外计量、结算及支付等情况进行核实的基础上，进行现金流分析。5.1.3.2.4 其他：对项目经济风险控制情况、合同财务风险情况以及资金、质量、安全、工期、施组等其他影响成本的有利因素、不利因素，现实因素、潜在因素进行专项分析。5.2子(分)公司监督内容通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务

30、核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对项目成本管理情况进行定期、不定期的现场检查。检查的主要内容如下：5.2.1项目基本情况：工程中标总价及实际工程总价、合同工期、实物工程量、职工人数及构成情况、参加承包施工的主要外协队伍、实物完成、工期及价值完成 。5.2.2项目盈亏情况：总体盈亏情况、对外分包工程完成情况、自行完成工程完成情况、项目责任成本指标完成情况、可能存在的主要潜亏因素。5.2.3造成项目盈亏的主要原因（分析项目管理情况）：施工现场管理情况、施工现场材料的管理、施工组织方案、合同管理情况 、材料管理情况、安全质量等管理情况。5.2.4资金及成本管理：支付结算情况、成本管理

31、情况、会计基础工作。5.3集团公司监督内容5.3.1重点对直管经理部通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对成本管理情况进行定期、不定期的现场检查，检查的主要内容同各子、分公司此项工作检查内容。5.3.2对委托各子、分公司管理和各子、分公司自行管理的项目集团公司将根据具体情况进行检查。6、支持性文件目录6.1集团有限公司内部会计规范 中铁一财2005348号6.2集团有限公司工程项目管理条例 中铁一工管2005177号6.3集团有限公司会计核算办法 中铁一财2004313号项目成本管理工作流程图项目成本管理合同实施施工组织

32、设计（编制施工预算）施工安排（资源配置及供应）工程实体构成成本有关资料形成对成本差异原因分析成本改善措施及对策工程决算工程决算进度控制质量控制成本分析成本控制成本计划成本预测安全控制资金管理成本策划成本核算项目制造成本控制要素图：技术部门收方（总量控制）：在不大于设计量的基础上进行数量、质量双验数量（应以实际完成量为准）价 格计量支付程序内部计件数量（总量与分量匹配）；质量（须达到标准，返工自理）；按承包合同支付（须扣除资源使用费，对材料应限额使用）比照内部价格体系，应低于主合同或低于（等于）市场价格完成量（含质量）：双验；协作方收入=量X价；扣除资源使用费：人、材（限额使用，超耗处罚）、物；

33、应付工程款=量X价资源使用费罚款等；其中原则上不预付工程款（如有则予以扣除）协作成本（以合同控制为准）项目实际总成本（应小于责任成本）临时工程费、形象建设管理费：标准化使用费应从机械设备使用者处收取，外租价格应不高于项目主管单位内部租赁价格自有及租赁机械设备使用费用物资材料消耗费用以招标采购为主。用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）、价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制管理费用的控制 项目成本核算流程图确定成本核算对象划分成本核算项目直接成本的归集及间接成本的分摊项目成本的确定成本核算的

34、基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作（各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；建立健全有关原始记录和工程量统计制度；建立完善内部价格体系；完善各种计量检测检验制度等），做到有帐有据（真实可靠、准确、完整、及时）核算的方法：会计核算、统计核算、业务核算相结合核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”核算的原则：确认、分期核算、相关性、实际成本核算、及时、配比、权责发生制、谨慎、划分收益性支出与资本性支出、重要性、明晰性核算的范围：直接成本（工、料、机、其他直接费）、间接成本以独立编制施

35、工图预算的单位工程为成本核算对象，并与责任成本的界定保持一致工费、料费、机使费、其他直接费、间接费成本核算的范围、方法、原则、总的要求、基本要求项 目 验 工 计 量 动 态 统 计 表项目名称： 年 月 日 金额单位：元序号项 目合 同 工 期工程造价对业主计价情况对施工作业层计价情况合 同 价变 更 价总 价本 期 计 价开 累 价 值剩 余 价 值对业主已完工程未计价尚未审批的变更设计对业主超前计价 （-）总计合同价本期计价开累计价剩余价值对施工队超前计价已完工程未计价合同号计量期龄未到属验交后 计量因质量问题不能计量按业主要求暂不计量计量程序不清无法计量变更审批可以计价小计（=+）有变

36、更纪要无变更纪要小计（=+）=+1合 计2施工作业队第一施工队 第二施工队 注： 1.铁路工程一般实行季度计价，要求每季度末月25日对本项目本季度施工已完成工程清方验收，及时编制相关的计价资料，办理签认手续并报批。 2.公路、市政及其他工程一般实行月度计价，要求每月25日对本项目本月施工已完工程清方验收，填写相关的计价资料，及时办理签认手续并报批。 项目经理： 项目总工程师： 制表：项目现金流控制情况表： 项目现金流情况表 单位：万元序号项 目本期数年累数开累数备注一合同总价二项目现金收入总计1工程预付款2业主计量业主拨款（含抵扣料款等）3业主借款未纳入计量的奖励款等其他项4集团公司及各子分公

37、司货币资金投入： 其中：项目启动资金 集团公司货币资金投入 各子分公司后续货币资金投入三项目现金支出总计1临时工程2购料(含甲供料)3购置设备4支付工程款（含租赁费用等）5上缴各子（分）公司款项6经理部自身支出7其他（含业主罚款、监理费用等）四项目现金存量备注:表中现金既指货币资金,不含各种应收票据项目经理： 财务主管：第四篇 质量、环境、职业健康安全管理标准1 目的为使经理部有效贯彻实施GB/T19001-2000质量管理体系-要求、GB/T24001-2004环境管理体系-规范及使用指南、GB/T28001-2001职业健康安全管理体系-规范，确保质量、环境、职业健康安全满足项目管理需要。

38、2 工作标准2.1 经理部应当编制项目管理计划；2.2 配置满足施工必需的资源；2.3 管理人员、作业工人必须进行全员培训；2.4 组织实施项目管理计划；2.5 项目管理计划持续改进；3 质量、环境、职业健康安全管理标准工作流程宣传集团公司管理方针参考集团公司、子（分）公司管理目标制定项目管理目标编制项目管理计划配置必要资源进行全员培训实施项目管理计划进行自我评价和改进4 工作职责和基本要求4.1 工作职责4.1.1 项目经理宣传落实集团公司管理方针；制定并实现项目的质量、环境、职业健康安全目标；负责项目管理体系的建立和运行工作；确定项目的内审员、环保员、职业健康安全代表及其职责；批准项目管理

39、计划并组织实施；组织对管理体系运行情况进行评价和改进；配合集团公司作好内部审核及外部审核工作。4.1.2 项目副经理协助项目经理制定并实现项目的质量、环境、职业健康安全目标；协助项目经理建立、运行管理体系；组织对项目管理计划实施情况的检查。4.1.3 项目总工协助项目经理制定并实现项目的质量、环境、职业健康安全目标；协助项目经理建立、运行管理体系；审核项目管理计划；参与对项目管理计划实施情况的检查4.1.4 内审员协助项目经理宣传落实集团公司管理方针协助项目经理制定管理目标；协助项目经理建立项目管理体系；协助项目经理对管理体系运行情况进行评价和改进。组织实施项目的内部审核工作，配合集团公司作好

40、内部审核及外部审核工作。4.1.5 环保员协助项目经理制定项目的环境保护措施；组织项目的环境因素辩识和评价；参与环境管理方案和应急预案的编制；对环保措施的落实情况进行监督检查；负责对环境污染源定期进行检测；负责编写环境合规性评价报告。4.1.6 员工职业健康安全代表参与经理部职业健康安全规章制度的建立；监督职业健康安全规章制度落实及劳保防护用品的发放；倾听、了解员工在职业健康安全方面的意见和建议，并向上级工会或有关部门反映。4.1.7 有关部门按照项目管理计划中的职责分工，作好相应工作。4.2 基本要求4.2.1 宣传落实集团公司管理方针利用会议、墙报、广播、标语、文件等形式宣传集团公司的管理方针及其内涵，让业主及全体员工都清楚。4.2.2 制定项目管理目标(1) 依