第三篇组织学时课件.ppt

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1、第三篇组织学时第1页，此课件共53页哦第一节第一节 组织的含义组织的含义一、实体组织一、实体组织（一）实体组织的定义：（一）实体组织的定义：社会组织是具有特定目标社会组织是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体和功能的、社会化的生产要素的集合体；（二）实体组织具有以下三层含义：（二）实体组织具有以下三层含义：1 1、组织必须具有一个共同的目标。、组织必须具有一个共同的目标。目标是组织存在的前目标是组织存在的前提和基础。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，提和基础。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就否则就失去其存在的理

2、由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。是因为它有一定的目标。第2页，此课件共53页哦 2 2、组组织织内内必必须须有有明明确确的的分分工工协协作作。分分工工协协作作是是由由组组织织目目标标限限定定的的，企企业业划划分分为为人人财财物物产产供供销销等等多多个个部部门门，这这是是一一种种分分工工，各各部部门门又又要要相相互互配配合合，把把组组织织上上下下左左右右联联系系起起来来，形形成成一一个个有有机机的的整整体体。组组织织目目标标是是否否能能够够实实现现，就就要要看看组织内各要素之间的协调、配合程度。组织内各要素之间的协调、配合程度。3 3、组组织织要要有有不不同同层层次次的的权

3、权利利与与责责任任制制度度。组组织织内内部部必必须须有有分分工工，而而在在分分工工之之后后，就就要要赋赋予予各各个个部部门门及及每每个个人人相相应应的的权权力力，同同时时必必须须明明确确各个部门及每个人的责任。各个部门及每个人的责任。第3页，此课件共53页哦非正式组织非正式组织组组 织织正式组织正式组织在共同的工作中自发产在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的生的，具有共同情感的团体。团体。企业中体现企业目标所规企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织定的成员之间职责的组织体系。成员之间保持着形体系。成员之间保持着形式上的协作关系，以完成式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点企业目

4、标为行动的出发点和归宿点。和归宿点。实体组织的类型实体组织的类型按是否自发形成划分按是否自发形成划分第4页，此课件共53页哦 非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用w一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；w利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；w尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。加强协作关系。第5页，此课件共53页哦第一节第一节 组织的

5、含义组织的含义w一、实体组织一、实体组织w二、从管理职能的角度理解：二、从管理职能的角度理解：组织是指为达到某一目标而协调人群活动的一组织是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作的总称，也称为组织工作切工作的总称，也称为组织工作 静态静态动态动态第6页，此课件共53页哦（二）（二）组织职能的主要内容组织职能的主要内容v组织结构的设计组织结构的设计v适度分权和正确授权适度分权和正确授权v组织人员的选择和配备组织人员的选择和配备v组织文化的培育和建设组织文化的培育和建设第7页，此课件共53页哦第二节第二节 组织工作的原则组织工作的原则统一指挥原则统一指挥原则一个员工只能接受一个上级一个员工只能接

6、受一个上级 的命令。的命令。第8页，此课件共53页哦第二节第二节 组织工作的原则组织工作的原则统一指挥原则统一指挥原则企业任务目标的完成，离不开企业内部的专企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作业化分工和协作分工协作原则分工协作原则第9页，此课件共53页哦第二节第二节 组织工作的原则组织工作的原则统一指挥原则统一指挥原则权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外负责任以及接受

7、权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。的利益。分工协作原则分工协作原则责权利一致原则责权利一致原则第10页，此课件共53页哦第二节第二节 组织工作的原则组织工作的原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则责权利一致原则责权利一致原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则第11页，此课件共53页哦集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；集权利于保证企业的统一领

8、导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。6.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较 高高层次还是较低层次层次还是较低层次集权：决策指挥权集中在较高层次。集权：决策指挥权集中在较高层次。分权：决策指挥权分散在较低管理层次。分权：决策指挥权分散在较低管理层次。第12页，此课件共53页哦集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分

9、散。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。q进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以下因素：进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以下因素：因 素集权分权企业规模的大小(大)小大企业产品种类的多少（多）少多企业经营单位的数量、区域分布少、集中多、分散企业的产品市场范围小大6.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则第13页，此课件共53页哦第二节第二节 组织

10、工作的原则组织工作的原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则责权利一致原则责权利一致原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则第14页，此课件共53页哦管理幅度：一个主管能够管理幅度：一个主管能够直接直接有效地指挥下属成员有效地指挥下属成员的数目。的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。管理幅度管理幅度管管理理层层次次总总 经经 理理人事副总人事副总营销副总营销副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 管理幅度与管理层次原则管理幅度与管理层次原则由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管

11、理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度。第15页，此课件共53页哦第二节第二节 组织工作的原则组织工作的原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则责权利一致原则责权利一致原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则弹性结构原则弹性结构原则组织是整个社会环境的一部组织是整个社会环境的一部分，它受社会的政治、经济、分，它受社会的政治、经济、文化等因素的制约。因此，文化等因素的制约。因此，组织结构既要有相对的稳定组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外性，又必须随组织内部和外部条件的变化，做相应的调部条件的变化，

12、做相应的调整。墨守成规，长期不变的整。墨守成规，长期不变的管理结构，不符合组织结构管理结构，不符合组织结构设计的弹性原则。设计的弹性原则。第16页，此课件共53页哦第二节第二节 组织工作的原则组织工作的原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则责权利一致原则责权利一致原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则弹性结构原则弹性结构原则组织工作不但要围绕目标进行，组织工作不但要围绕目标进行，还要讲究工作效率，这就要求还要讲究工作效率，这就要求机构设置及人员配备应该尽量机构设置及人员配备应该尽量做到精简，即机构精简和人员做到精简，即机构精简和人员精简。精简

13、。经济原则经济原则第17页，此课件共53页哦第二节第二节 组织工作的原则组织工作的原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则责权利一致原则责权利一致原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则弹性结构原则弹性结构原则机构精简能够缩短信息传递的机构精简能够缩短信息传递的距离，防止因中间环节增多而距离，防止因中间环节增多而造成命令失真的现象；人员精造成命令失真的现象；人员精简则可以保证则责任任务相统简则可以保证则责任任务相统一，避免人浮于事的现象。一，避免人浮于事的现象。经济原则经济原则第18页，此课件共53页哦第三节第三节 组织机构组织机构组织机构的类型

14、与演进组织机构的类型与演进第19页，此课件共53页哦直线制组织结构直线制组织结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长班班组组长长车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行 第20页，此课件共53页哦直线制组织结构直线制组织结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长班班组组长长车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长结构比较简单，责任分明，命结构比较简

15、单，责任分明，命令统一。令统一。它要求行政负责人通晓多种知识它要求行政负责人通晓多种知识和技能。和技能。适用条件适用条件：适用于规模较小，：适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。复杂的企业并不适宜。第21页，此课件共53页哦职能结构 厂 长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第22页，此课件共53页哦直线职能制组织直线职能制组织厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车

16、间主任车间主任职能组职能组职能组职能组第23页，此课件共53页哦直线职能制组织直线职能制组织厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组优点是：既保证了企业管理体系的集优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用；作用；缺点是：职能部门之间的协作和配合性缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上较差，职能部门的许多工

17、作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。造成办事效率低。这种结构属于典型的这种结构属于典型的“集权式集权式”管管理组织结构理组织结构 第24页，此课件共53页哦总经理总经理总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部事业部事业部职职能能部部门门工工厂厂工工厂厂工工厂厂职职能能部部门门职职能能部部门门工工厂厂工工厂厂工工厂厂职职能能部部门门职职能能部部门门工工厂厂工工厂厂工工厂厂职职能能部部门门分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式第25页，此课件共

18、53页哦产品事业部制组织结构产品事业部制组织结构总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部第26页，此课件共53页哦事业部制的特点优点优点总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业

19、部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；发展；第27页，此课件共53页哦事业部制的特点缺点缺点事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。通往往也被经济关系所替代。第28页，此课件共53页哦矩阵式组织矩阵

20、式组织厂长厂长职能部门职能部门（1）职能部门职能部门（2）职能部门职能部门（3）职能部门职能部门（4）甲产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室既有按职能划分的垂直领导系统，又有按既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构称为矩阵组织结构 第29页，此课件共53页哦矩阵式组织矩阵式组织w阵制组织是为了改进直线职能制横向阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点

21、表现在围绕某种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机项专门任务成立跨职能部门的专门机构上构上;w适用于横向合作和攻关项目；适用于横向合作和攻关项目；第30页，此课件共53页哦矩阵制的特点优点优点机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在

22、一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；作热情，促进了项目的实现；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象相脱节的现象 第31页，此课件共53页哦矩阵制的特点缺点缺点项目负责人的责任大于权力；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影

23、响。第32页，此课件共53页哦网络型组织结构 经经理理小小组组广告代理广告代理商商销售代理销售代理商商独立的研独立的研发机构发机构独立制造独立制造商商物流服务物流服务公司公司管理咨询管理咨询公司公司网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶单位之间并没有正式的资本所有关系和行政

24、隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。第33页，此课件共53页哦美的组织美的组织结构结构图图股东大会股东大会董事会董事会董事局秘书会董事局秘书会专业委员会专业委员会总裁总裁常务副总裁常务副总裁经经营营与与战战略略管管理理部部总总裁裁办办资资金金结结算算审审计计监监查查法法务务部部国国内内市市场场国国外外市市场场家家电电财财务务部部人人力力资资源源空空调调压压缩缩机机电电机机厨厨具具监事会监

25、事会副总裁副总裁战战略略与与投投资资人人力力资资源源预预算算管管理理审审计计监监察察安安全全第34页，此课件共53页哦中国石化中国石化第35页，此课件共53页哦第七章第七章 组织结构设计组织结构设计组织结构设计的步骤组织结构设计的步骤组织结构设计的步骤组织结构设计的步骤确定组织目标确定组织目标确定业务内容确定业务内容 确定组织结构确定组织结构 配备职务人员配备职务人员 规定职责权限规定职责权限 联成一体联成一体 第36页，此课件共53页哦第七章第七章 组织结构设计组织结构设计组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计管理幅度管理幅度管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接管理幅度是指一名主管人员有效地

26、管理直接下属的人数下属的人数 第37页，此课件共53页哦第七章第七章 组织结构设计组织结构设计组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计管理幅度管理幅度影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素|职务的性质职务的性质|工作能力强弱工作能力强弱|工作本身的性质工作本身的性质|授权程度授权程度|信息反馈情况信息反馈情况第38页，此课件共53页哦第七章第七章 组织结构设计组织结构设计组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计管理幅度管理幅度管理层次管理层次管理层次是指组织内部从最高一级管理组织管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级到最低一级管理组织的组织等级 第39页，此课件共53页哦第七

27、章第七章 组织结构设计组织结构设计组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计1 14 4161664642562561 11616256256管理幅度与管理层次成反比关系管理幅度与管理层次成反比关系管理幅管理幅度为度为4人，管人，管理层次理层次4管理幅管理幅度为度为16人，管人，管理层次理层次2第40页，此课件共53页哦第七章第七章 组织结构设计组织结构设计组织的的纵向向结构构设计1 14 4161664642562561 11616256256管理幅度与管理层次成反比关系管理幅度与管理层次成反比关系管理幅管理幅度为度为4人，管人，管理层次理层次4管理幅管理幅度为度为16人，管人，管理层次理层次21

28、、所以管理幅度与管理层次之间呈反比关系。2、扁平结构。这种结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快；由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策。其缺点是不能严密监督下级的工作，上下级协调较差。3、直式结构。就是管理层次多而管理幅度小的结构。直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。第41页，此课件共53页哦第七章第七章 组织结构设计组织结构设计组织的部门化组织的部门化1、部门是指组织中主管人员为

29、完成规定的任务有、部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。权管辖的一个特殊的领域。2、部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的、部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程过程。第42页，此课件共53页哦第七章第七章 组织结构设计组织结构设计组织的部门化组织的部门化基本原则基本原则w部门力求维持最少部门力求维持最少w组织结构具有弹性组织结构具有弹性w 确保目标的实现确保目标的实现w检检查查部部门门与与业业务务部部门分设门分设基本方法基本方法1.人数部门化人数部门化2.时间部门化时间部门化3.职能部门化职能部门化4.工艺部门化工艺部门化5.产品或服务部门化产品或服

30、务部门化6.区域部门化区域部门化7.顾客部门化顾客部门化第43页，此课件共53页哦生产流程分类挂挂号号内内科科外外科科牙牙科科中中医医眼眼科科儿儿科科化化验验注注射射划划价价收收费费西西药药中中药药观观察察手手术术病号病号1 1 头晕发烧头晕发烧病号病号2 2 被车撞了被车撞了病号病号3 3 老人老人普通医院看病流程第44页，此课件共53页哦第七章第七章 组织结构设计组织结构设计组织的职权体系设计组织的职权体系设计 w职权职权 赋予某一个管理职位的活动的决定权赋予某一个管理职位的活动的决定权 w注意注意：与职位有关，与人无关：与职位有关，与人无关w类型类型：n直线职权直线职权：直接指挥下属工作

31、的职权。指挥和：直接指挥下属工作的职权。指挥和 命令，决策和行动的权利。命令，决策和行动的权利。n参参谋谋职职权权：是是一一种种顾顾问问性性的的和和服服务务性性的的职职权权，具有建议和审核权利。具有建议和审核权利。n职职能能职职权权：向向参参谋谋授授予予一一定定的的直直线线职职权权，在在一一定范围内行使直线职权。定范围内行使直线职权。第45页，此课件共53页哦直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事采购董事采购董事其他董事其他董事人事董事人事董事单位单位1经理经理 单位单位2经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作

32、运作运作运作 人事人事人事人事直线职权直线职权参谋职权参谋职权第46页，此课件共53页哦正确处理三种职权的关系正确处理三种职权的关系w确保确保直线职权直线职权的有效运用的有效运用：直线主管保：直线主管保持独立思考和决断的能力，而且对计划的持独立思考和决断的能力，而且对计划的实施结果负主要责任。实施结果负主要责任。w 注注意意发发挥挥参参谋谋职职权权的的作作用用：参参谋谋能能够够独独立提出建议，而不受主管的左右。立提出建议，而不受主管的左右。w 适适当当限限制制职职能能职职权权：限限制制职职能能职职权权的的适适用范围，限制级别。用范围，限制级别。第47页，此课件共53页哦第七章第七章 组织结构设

33、计组织结构设计集权与分权集权与分权w标标志志：决决策策指指挥挥权权的的分分布布：分分散散还还是是集集中中；较较 高层次还是较低层次高层次还是较低层次w集权：决策指挥权集中在较高层次。集权：决策指挥权集中在较高层次。w分权：决策指挥权分散在较低管理层次。分权：决策指挥权分散在较低管理层次。w判判断断组组织织分分权权程程度度的的标标志志：决决策策的的数数量量、重重要性及其影响面、决策的审核程度。要性及其影响面、决策的审核程度。w影影响响分分权权程程度度的的因因素素：决决策策的的代代价价、政政策策的的一一致致性性、组组织织的的规规模模、组组织织的的成成长长、管管理理哲学哲学、人才的数量和素质、人才的

34、数量和素质。第48页，此课件共53页哦授 权w是指管理者将分内的某些工作托付给下属或他人代为履行，并授予被托福人完成工作所必要的权利，使被托付人有相当的自主权和行动权。分派任务分派任务授予权力授予权力明确责任明确责任1、被授权者的责任表现为向授权者承诺保证完成指派的任务；2、向上级汇报任务的执行情况和成果，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的建立和惩处;3、被授权者所负的责任只是工作责任，而不是最终责任，授权者对于被授权者的行为负有最终的责任。第49页，此课件共53页哦授 权w授权的好处授权的好处w 管理人员可以从日常事务中解脱出来，专心管理人员可以从日常事务中解脱出来，专心处理重大问

35、题；处理重大问题；w 可以提高下属的工作积极性，增强其责任心，可以提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进工作效率；并增进工作效率；w 可以增长下属的才干，有利于管理人员的培养：可以增长下属的才干，有利于管理人员的培养：w 可以充分发挥下属的专长，一弥补授权者自身可以充分发挥下属的专长，一弥补授权者自身才能的不足。才能的不足。第50页，此课件共53页哦授 权w授权的原则授权的原则w重要原则重要原则w明责原则明责原则w适度原则适度原则w不可越级授权不可越级授权 第51页，此课件共53页哦四、组织结构的发展趋势四、组织结构的发展趋势w组织结构扁平化趋势组织结构扁平化趋势w组织结构柔性化趋势组织结构柔性化趋势w组织结构的分立化趋势组织结构的分立化趋势w组织结构的网络化趋势组织结构的网络化趋势第52页，此课件共53页哦内容总结w组织的含义w组织工作的原则w组织结构的类型w组织结构设计管理幅度、管理层次、部门设计（原则和方法）、三种职权的内容和关系w组织职权设计集权、分权、授权w组织结构发展趋势第53页，此课件共53页哦