电子书籍《点时成金》—掌握时间的艺术（益智篇）(DOC60页).doc

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1、 精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座书名：点时成金掌握时间的艺术（益智篇）出版者：现代工商出版社李念祖编译作者：艾德文布利斯出生于美国盐湖城，多才多艺，曾担任新闻记者，编辑、参议员助理、协会主管与企业顾问，作品广受欢迎。本书在欧美各国行销数十版，成绩惊人。译者：李念祖先生，江西人，二十九岁，国立师范大学毕业，美国犹它州立大学硕士，现为放眼看天下电视节目之采访撰稿，译作有关心您的身体。编者的话 花一小时读本书，能帮您节省一百个小时。 这是一本能协助您解决所有时间运用的问题，内容丰富、精简扼要。不论您是慢半拍的拖延者，或是工作狂，本书均能使您获益良多。而在您融会贯通以后，您

2、会知道如何可以减少一半的文书工作，如何克服心理障碍，甚至如何改变睡眠习惯，使您能摆脱苟且因循的恶习，成为一位懂得掌握时间的成功现代人。目录序言为什么你想拥有更多的时间-目标节省时间的第一步-计划时间分配计划的理念-确定先后次序控制时间的法宝-工作表临危不乱-预防危机事情最坏会到什么程度-克服恐惧跑回本垒才算得分-确实执行你一定得有的观念-时间利用的分类什么东西威胁了官僚制度？-目标式管理先做真正重要的事-巴瑞图原理先从自己做起-突破瓶颈做个理智的领导者-分派工作对事不对人-沟通谁是真正的绊脚石？-尊重属下的时间管理者的多事-职员当权时间谁是摸鱼大王？-工作进度追踪不要让自己变得可有可无-立刻加

3、紧行动浪费时间又使人神经质-完美主义帮助你跳出追求完美的陷阱-柏金森定律健全的时间管理方式-讲求效率让群体智慧落实-会议不自觉的浪费时间-备忘录向军方学习-检讨报告与会人士一律不必出席-电话会议随身携带的秘书-口述用录音机你还能专心的办公吗？-混乱的办公桌没有安全感的明显症状-副本保持效率的大功臣-垃圾桶管理时间十一招-有效地处理往来信函你会处理文件吗？-文件工作测验浪费的时间和金钱-不必要的纸上作业建立档案的两项原则-精简、专责安全感可以包装吗？-档案的增殖不要梦想人脑会变大-信息过剩看得见的损失-干扰最基本的时间管理原则-集中精神记住!它使你消沉和愚笨-饮酒反效率的聚会-午餐时间肯定的拒绝

4、，技巧的传达-学会说不适度地调整工作空间-办公室布置慎防感情上的陷阱-如果一事无成的导游-犹豫不决你必须立刻戒除的恶习-拖延合理地制造工作压力-最后期限脑袋空空怎么办？-灵感障碍为了走更远的路-休息中场休息时间-午睡那该是个装便当的东西-公文包你也可以多活五年-睡眠花这种时间直得吗？-速读切断自己的后路-调整脚步拉紧发条让手表走下去-紧张将支出变成收人-上下班交通时间积少成多-零碎时间你的一小时值多少钱？记忆力靠得住吗？-工作时间表何时做最重要的事？善加利用也是可以安排的-宁静与恶习格斗-行为纠正修修改改无济于事-A型行为和心脏病你感到快乐满足吗？-工作狂最重要的事先做-运动上帝都要休息-周末

5、假日绝对不要放弃的东西-乐趣名家赠言-办事座右铭现在，诚实一点-自我测验今天是现钞，赶快去花吧！最后的忠告序言 许多年前，当我还是个美国参议员助理时，发现国会中成功出色的参议员，他们的作业方式中有不少类似之处，于是我开始对时间利用的型式产生兴趣。这些参议员必须面对紧急而又有时间冲突的许多事情，委员会事务、议会投票、点名、演讲、典礼、访问、简报、信函、调查、选民提出之问题，以及最主要的必须掌握涵盖各层面的信息来源。他们因而发展出利用最少的时间投资，而能得到最大利益的技巧。他们学习为自己的目标而非他人的目标设定优先次序；并保护自己不受不当的干扰；此外还学习如何授权。如何订定计划、专注于重要的事项。

6、以及如何撇开琐事。如果他们不多学习，就无法获得连任。 最近，我有机会与数百位工业界的高级主管一起工作。又一次地。我又对那些较成功的工商巨子留下深刻印象。他们似乎对较重要的事情，如计划方案等事，有充裕的时间处理；他们派遣属下去从事耗费时间的工作，并且尽量摆脱无谓的干扰和活动。但这只是他们效率显著的一部份原因。他们脑筋里所想的是目标，而非行动；他们作决定快速果断，讲话或写信简洁扼要；凡事绝不拖延；把时间当成是珍贵而有限的资产。 我对时间利用的意识逐渐增强，而且发觉到我并不是属于那些能够很自然有效地利用时间的幸运儿之一。我便开始将我观察得来的一些技巧，运用到生活当中，在我发现我因此而可以做许多事情之

7、后，我决定要写这本书。 虽然书中大部份的例子是与办公室有关，但我不希望读者发生误解，以为这些时间利用的观念只适用于企业界。时间管理的原则是放诸四海皆行的，比如说，它能使工商业董事会议更有效的进行，对土风舞俱乐部的社交委员会举办活动也同样有效。 在开始读此书之前，请先对时间的意义略做思考。我偏好富兰克林对时间的解释，他的名句如下：时间是制造生命的东西。 如果你能这样想的话，从此刻起，你就已踏上了巨幅改变你生活方式的路了。为什么你想拥有更多的时间-目标 如果你想将你的时间管理得更好，第一步就是正如时间管理顾问亚伦拉肯所说的，先问你自己这个问题：我的目标究竟是什么？ 拿出一张白纸，写下你个人的终生目

8、标，也就是你到八十岁回顾一生时所希望已完成的事。不是那种希望幸福快乐这种笼统的目标，而是某些确定的目标，比如像要到欧洲旅行，读完硕士学位，储蓄到某一笔数目的钱，拥有一幢度假别墅，减肥到某种体重，能说西班牙语等等。 现在写下你的职业目标。不要写那些薪水较高获得升迁或是名声较大这些没有实质意义的目标，而要订出确切的目标，比如：得到某一数额的薪水，升迁到某一职位，或进入某种特定的单位等等。 然后做一个近程目标的清单，写下你在接下来六个月之内想完成的工作。 目标除了要具有明确性之外，它还必须是可完成，并且发自你内心深处的，也就是那些你真正想要，并且愿意为它努力的事物。记住这些目标是在任何时候均可以改变

9、的，你最重要的工作之一就是重新检视你的目标清单，将它们修正为最符合你目前愿望的目标。这份清单应代表你对所欲达到的目标目前最佳的判断和状况。 现在，分析你的清单，它可能包含了比你能完成的事物更多的目标，因此请你安排先后顺序。在每一类目标中选取三至四个你认为最重要的目标，并把它们写在你每天都可以看到的地方。背诵它们。并每天问自己一百次：我现在做的事是否正使我更接近目标？如果答案是否定的，就想办法减少这样的工作，把它转移给他人或者把它放在最后的顺序，在你最不富生产力时来完成它。节省时间的第一步计划 没有一个足球教练会在毫无计划之下将球队派出赴战。但事实上，这个计划并非神圣不可侵犯，因为随着比赛的进行

10、与变化，原先定好的计划也必须随着不断的修正。但在一开始时能有一个计划，对全盘大局十分重要 在日常生活中，每一天、每一星期，你都需要一个这样的计划，否则你的时间就被随时加诸于你的事情所占据。往往，别人的举动会影响你做事的先后顺序，而且你会发现你将大部份的时间都花在解决问题上而非用在制造机会和把握机会。 在做时间分配计划时，先将一天要做的事列出一大略的行程表，而每天的行程表中必须有二或三件你必须完成的工作。每日的主要工作中又必须有一件是和你一生计划的主要目标有关。在每星期四或星期五时，你就必须为下星期做计划了。 切记，没有另一种方法比事先做好时间分配计划更能有效运用时间。研究证明了常识所说的：在做

11、一件事之前，花愈多的时间做好计划，便能愈快达成任务。千万别让今天繁忙的工作占去你做计划的时间。时间分配计划的理念确定先后次序 决定事情先后顺序的方法有二：依事情的紧迫与否，或依事情的重要性。 大部份的人都依事情的紧迫与否来决定先后顺序，这也是为什么他们花许多时间来救火，但却从未开始着手一项计划，直到事情逼到眼前非做不可为止。 如果你是依事情的紧迫与否来决定先后顺序，则可能有下列三种情况出现： (1)非得今天做完不可。 (2)应该在今天做完。 (3)应该在某一时间内做完，但现在还不急。 以这三种类别来看，如果你现在准备去办好退税手续，其截止日期是一月三十一日。很显然的，这件事不属于第一类，因为现

12、在离职截止日期还有二个半月的时间。这件事或许可以归在第二类，但也或许不，因为时间上并不急迫。最常见的是被归在第三类，也就是不到接近截止日期时你不会去做。在那时候，你将发现很难找到专家来帮你忙，而且也无法如你所办。但到了明年一切依旧重演。 我认为事情先后顺序应首先依重要性来定，然后再考虑紧迫与否。因此，你必须把要做的事列成一张表，然后仔细检视每一项目并自问：这件工作是否能让我向一生的目标更迈进一步，或者有助于我的短程计划？如果是的，在它旁边打个星号，然后在你打星号的项目卜用阿拉伯数字标出你要做的先后顺序。先后顺序的决定要考虑两项因素：紧迫性以及所花费的时间和获利的比率。 所费时间与获利的比率是一

13、个简单的让我们认清何以一件工作比另一件重要，比另一件紧迫的方法。如果一件工作获利很丰而所花费的时间又很少，当然值得将它摆在第一位去做。例如，你一天中最重要的工作就是准备报告，这件工作将花掉你一天中大部份的时间。但如果你还有些次要的工作需派人处理，那么你在开始写报告前花几分钟的时间将工作分配给别人，就是让这些人有更多的时间做好这些事情，所以何乐而不为呢？ 另一个处理重要事情的方法就是后面我们会谈到的巴瑞图原理，也就是不在一天刚开始时就处理这一天最重要的事情，而是将这最重要的事放在一天中不会被打扰的时段来处理。 当你将画上星号的重要事情用阿拉伯数字排列出先后顺序后，你便可依计划行事。然后，你会发现

14、你一天的工作效率高出原先许多，而且比以前每次要开始一项新工作便要重新决定先后顺序好得多。控制时间的法宝工作表 我建议每天作两项工作表最好写在同一张纸上。 纸条（或是你的约会记录簿）的面记下当日约定的事情例如开会或约谈。另一面则记下当天你想去做的任何事情。然后检视这些想做的事，排出它们的优先级，有些可以用一、二、三的符号表示顺序，然后分配一段做该项工作的时间。在时间许丁考虑优先级之后，再计划完成其它的项目。不要为次要的工作设定一段时间，你需要掌握足够的弹性来处理意外的打扰。否则你的计划将不切实际，而你也会对此丧失信心。 要做的事的一个严重限制是须以急要性为基础，它包括那些需要立即处理的问题。 但

15、是这份清单未包括那些很重要但不急要的事，比如像长期计划及重大方案，那些你想完成但没有人催促你完成的事。因此，当你设想每日的工作表时，总要花一点时间温习你的目标清单，看看你现在做的事是否使你更接近你的目标。 你可能在一天结束时并末完成你要做的事清单上的项目，但不要为此忧虑。如果你已依照优先级去做，就表示你已完成某些重要的事，而这正是时间管理的第一要务。 但要注意一点：如果你把一件工作一而再的延到下一天，这可能意味着它是最不紧要的工作，但这也可能是你正在拖延。这种情况下，你不要再拖，自己承认是在混日子，并想出对策。 我特别强调在你今日工作结束之前，花几分钟写下明天早上的工作表。从我和许多懂得控制时

16、间的成功主管访谈中，我发现他们大都非常强调工作表这个方法，认为这是帮助人们做有效计划的方式。如果工作表延到隔天再做，你将因其它活动的加入而匆促完成，它可能只会包括那些急要的事，而非真正重要的事。临危不乱预防危机 每次当你面临紧急的情况时，就质问自己：如何才能使同样的情形不再发生？ 无论是公事或是个人生活中，经常发生的一些紧急状况，者是因为先前的动作迟缓，拖延了太多时间，才会造成后来的紧急情况。而这种紧急的状况需要花更多的时间来解决。举例来说，你负责的年度印刷工作，因故进度落后了；所以底稿不能以邮寄的方式寄给印刷厂，而必须亲自送达；印刷厂也没有时间把稿子送来较对，必须派人去取；与这件工作有关的事

17、项，你必须亲自动手以争取时间，而无法派人代办。 每当有这种危急状况发生时，写张字条放在待办卷宗里。在应该开始工作的那天日期出现，提醒你应该开始进行了。 未能及早开始工作，仅是导致危机的原因之一。其它的原因还包括：因沟通不明确而导致的误解；缺乏有警示功能的定期情况报告；派遣他人办事后，未能追完成；临机应变的因应措施缺乏等。 每一种危急状况，都应加以分析，并想出办法以防再度发生。有了周密万全的准备后，才能有足够的时间与精力，去有效地应付那些较少发生，而又使人惊慌的事件。事情最坏会到什么程度克服恐惧 拖延总有许多面具懒散、冷漠、健忘、工作过度但我深信，在这层面具之后通常只隐藏着一种情绪：就是惧怕。它

18、可能是对疼痛的惧怕，比如延后看牙医的时间，或更普通的是。对困窘、遭受拒绝或失败的恐惧。 分析你心中的恐惧。你究竟在怕些什么？是真实的事物，还是夸大的情绪？你是否能做一些事。以增加你成功的机会？比如说再收集更多的事实，重复演练一次演讲，向他人求教。一种使人在意识层次中长期感到微微不安的恐惧，通常在我们勇敢地面对并且诚实地检视解决方法时就自然烟消云散。 最重要的是问你自己这个问题：事情最坏会到什么地步？结果经常只是要忍受部份短时间的困窘，或是需要承认你的错误，只此而已。 然而有时候恐惧会长期驻留心中，这时你要用好像已突破恐惧的实际行动来克服尼。努力试想你正在做你因惧怕而搁延的事，并试想你以冷静与自

19、信的态度完成这些困难的工作。然后告诉自己不论你感到多么害怕，你决定要以好像毫不惧怕的态度来完成它。不论你称这个过程为自我预期、心理人工头脑学、自我心理辅导或仅仅是积极思想，不论叫做什么，一旦你这么做了就会像成千上万的人所发现的结果，它确实有效！跑回本垒才算得分确实执行 打棒球时，胜利是由跑垒来决定，而不是由打击决定。跑到三垒但未能奔回本垒的球员，并不能因为已经跑了四分之三的路程而得分。 办事情也是一样。开了头，或甚至做了一半以上，固然很好，但在事情没有完成之前。你还是一事无成。许多人有做做看再说的毛病。一件事情做了一部份就搁在一边，还自欺地认为他们已经成就了一件大事，他们所做的其实只是造成残垒

20、而已。 这种清形无非是徒然浪费时间，因为(1)通常年不会再继续这项工作，那么已经花在上面的时间就白费了，(2)如果你果真回头继续工作，还得花时间重新进入状况，审查步骤，回顾已经做好的部份，把思绪及文件整理妥当等。 一旦开始从事某项工作就要把它完成。不要让一大堆工作都处于半完工状态。当然，当一件工作如果工程浩大，无法一次完成时，就不能依照这个建议行事了。这种情形应该如何处理呢？ 很简单，你把工作分为某些段落，然后一一征服。把工作分配成小而好处理的段落，最好能以纸笔记录下来，然后规定自己在没有完成一个段落之前，不许停止。这样，在停工的时候，你就会觉得已经完成了工程的一部份，而且也准备好向下一个目标

21、进军，而不会觉得好像留了许多尾巴没有收。 举例来说，假设你要准备一篇长长的报告，绝对不要有我先花一个钟头左右的时间再说的想法。应该规定自己要完成大纲，或做好研究，或把序文写好。当你真正把这个阶段完成时，你会觉得有成就感，也很清楚地知道下一步该做什么。而且也消除了下一阶段再开始时，杂乱无章毫无头绪的心理障碍。 在把工作分成段落的同时，你也会养成强迫终止的优良习惯，而能每天省下很多时间。你一定得有的观念时间利用的分类 事情可以分成五大类：重要而紧急，重要但不紧急，紧急但不重要，繁琐的工作与浪费的时间。 1.重要而紧急 这是立即或在短期内必须做好的工作。比如说，你的老板要你在明天十点以前交一份报告；

22、或者你的引擎炸破了一个洞；抑或生产前的阵痛三分钟痛一次；再不然今天是四月十五日，你还没填好所得税申报单。 除非这些紧急的重要事件同时发生，否则你一定可以应付过来，由于这类事既紧急又重要，因此自然将其列为第一要务，不可能稍有延误。这类事情大多没有时间管理的问题。 2.重要但不紧急 你是否注意到这一类事情正是所谓有效率者与无效率者之间的分别？ 我们生命中真正重要的事大多并不紧急，可以现在做，也可以稍后再说。在许多情况下，这类事就因此永远延误下去，事实上因循苟且的情况的确不胜枚举。这些事，我们永远找不到时间去做。 比如说你希望参加增强自己事业技能的特殊课程。在初步实情调查后，你有意向老板提出的新计划

23、。你一直想写的一篇文章。你意志开始进行的减肥节食。过去三年来你一直计划去做的年度健康检查。拜访一位律师立好遗嘱。你希望订立的退休计划。 这些事情有一个共同的特色：尽管他们对你的健康、财富、家人的福利有重要影响，但是除非你立即起而行，否则会一拖再拖。如果你的事关系到他人事情的轻重缓急或制度上的最后期限，那么你通常会先办这些紧急之事，而放下自己办事的先后次序。 3.紧急但不重要 这类事须要立即处理，但是如果客观看来，则并不重要。 比如说，有人请你主持一项募款活动，或发表演讲，或参加一项会议。你或许认为这些事并不重要，但是有人站在你面前等待答应，而你又找不出适当的方式去拒绝，因此才勉强同意。但是这些

24、事都有时间限制，必须如期完成，因此你只好牺牲掉第二类重要但不紧急的事。 4.繁琐的工作 许多工作还算值得做，可是既不紧急，也不重要，但由于这些杂事有声东击西的效果，因此我门会将较重要的事暂搁一旁，而先做这些忙碌的工作。这会使我们有一种有行动与有成就的感觉，并让我们有借口去拖延第二类有远程利益的事。 比如说，一名太空主管对我说，他在上星期六到办公室去做一些他拖延已久的工作，他决定整理桌上的文件，做好之后，他心想既然如此，他何不把办公桌抽屉也整理好，结果他一个早上都在重新整理抽屉与档案。 他说，我感觉出办公室的我对没有完成应该做的事有些失望，但是我安慰自己说，反正我也一直忙做一些事。我在和自己玩游

25、戏做不太重要的事，让自己有借口延误原先要做的重要工作。 如果你发现自己的时间被繁琐小事缠住，不妨参考以下有关拖延部份的劝告。 5.浪费的时间 当然，有关浪费时间的定义是客观的。 名作家海明威曾将不道德定义为你在事后觉得不好的事，我不知道这在神学上是否成立，但是运用到浪费时间上却相当恰当。比如说，如果我们在看完电视后，觉得轻松愉快，那么时间就没有白白浪费，但是如果在看完电视后，我们觉得这段时间用来修剪草坪、打网球或读一本好书的话比较好，那么我们可以判定时间浪费掉了。 对熟悉于时间控制的人而言，他们的没有效率并不是因为浪费时间。我深信多数人的问题也不在此处，一般而言，人们在第三类与第四类所花的时间

26、比第二类多，这才是症结所在。什么东西威胁了官僚制度？目标式管理 著名的经济学者彼得杜鲁克于一九五五年发明了这个目标式管理的名词。从此这个字眼成为全世界企业界领袖工作语言的一部分，一九七三年，当时任美国管理及预算处主任的劳伊艾许将此一观点引进联邦政府体系中。但这种管理在公家机构及一些大公司中，发展缓慢，尤其是在较低的阶层中，更显迟缓。原因在目标式管理威胁了官僚制度的三项基本支柱：传统、中央集权式控制及形式主义的生存。 目标式管理是指以特殊目标（而非过程或规定）为思考的依据。它鼓励人去问：我们所要完成的确实目标为何？我们为什么要做这件事？以及是否还有更好的方法？等类似问题，而不是这是否符合机关政策

27、？是否遵照了上级指示？或是一这样做是否可使我这个部门雇用更多的人，获得更多的权力？。 设定确切的目标，并分配适当的时间从事那些最能实践这些目标的行动，确实是使任何大小组织具有效率的关键所在。我们用彼得杜鲁克的解释可以说：如果一个组织缺乏目标，典型的传统管理方式上的反应将是增加输入雇用更多人，提高人员雇用条件，使职员工作更忙碌。又如果缺乏指导过程所需的目标，个人会增加他的输入量，在一些无用的活动上投入大量的时间，却毫无所成。 个人与组织很容易陷入太注重过程的情况中。当一名推销员利用老关系，不断打电话给老主顾时，会变得毫无创造力；当一名老师只注重学生作业的整齐而非其内容时，也陷入形式之中；当一名主

28、管以属下少惹麻烦，而不是以他有多少好主意的标准来评断他时；以及当管理者不再亲自查询工作进度而要求属下做大堆报告时，都表现出一个不注重目标的人不停的在浪费自己和他人的时间，他们只想如何使别人忙碌，如何维持一个体制，以及如何粉饰太平。 根据艾许的说法：目标式管理不是一大堆报告、一大串会议，它是一个新工作方式，而不是又一个新的程序。它是一种希望以最少的时间，获得最大效果的工作方式。先做真正重要的事巴瑞图原理 巴瑞图原理是十九世纪末，二十世纪初，意大利经济学家巴瑞图所提出的。他认为，一件庞大的事务，其中真正重要的部份只占了整体的很小一部份。这个理论有时又被称为重要的少数或繁琐的多数，也可称为八二定律。

29、 因此，在任可一个销售机构中，通常大约有百分之八十的生意是由百分之二十的销售员所完成的。在会议中，几乎百分之八十的意见是由百分之二十的与会者所提出。在一个公司里，百分之八十的缺席率集中在百分之二十的员工上。在课堂上，老师百分之八十的时间是被百分之二十的学生所占用。这种理论可在我们生活中找到无数的实证。 巴瑞图原理对事务繁忙的人特别有用。许多人一想到有一大堆做不完的工作等着去做就觉得烦恼，甚至还没开始做就已先退缩了。有些人先挑简单的工作做，把两难的留在后面，但往往这些工作就永远这样被搁着。巴瑞图原理让我们了解，其实只要做好这一大堆事情中的一两件，就可获得其中最大的利益。所以要慎选这一堆事情中的两

30、三件，拨出足够的时间，专心一致的去完成这些工作。对没有做的部份不用觉得有罪恶感。因为如果你做的选择是正确的，只要完成了这两三件重要的部份。便已获得了最大的利益。 所以，每当你碰到很困难的工作而需要有所选择时，记住巴瑞图原理。你必须先自问那件事是真正重要的，这样你才能避免被一些次要的事情岔开。先从自己做起突破瓶颈 无论大小规模的机关团体、公司行号，每当一个关键人物因主意末定、怠惰、轻重缓急不分、固持己见、或工作过度时，就会有瓶颈间题产生。这是时间管理问题中牵连最广、情况最严重的一环，因为这种情形，使得整个组织中所有人的时间都浪费了。 典型的瓶颈问题是由下列人物造成的：对新观念既不赞同亦不反对的公

31、司主管；应允方案前要求不必要文书工作的官僚；舞会前无法及早决定细节，以致有关人员未能有充分时间布置会场的社团委员会；喜欢吹毛求疵、要求信件重新打字的老板；非等到最后一天才指定学生要写报告的老师；坚持属下所做的每项决定非经其同意不可，但又经常找不到人的老板。类似这种情形是讲不完的。大多数人不明了，因为他们不尊重其属下及共事者的时间，而妨碍太多其它人的工作。 瓶颈问题可能因为某个人的涉入太多而产生，但也有可能是因为了解不够而产生。像这种情况，很多人都是积压公文，堆了一大迭文件，要别人（以及他们自己）相信他们很忙。这种情形的解决办法，是给他们更多的工作份量，并规定完成的期限。这就跟通乐通水管一样，会

32、有神奇的效果。 如果你因为有个脑筋不灵的老板，或是无法推动的官僚制度，而成为受时间束缚的长期受害者，或许你没有什么办法可以改变情况，但至少你可以试试不断地呱呱叫发牢骚、唠叨、哄骗、提醒、打电话、写便条。要记住：想在这世上有所成就，有时也必须变得讨人厌。 如果你是个主管或上级监督的人，要找瓶颈的头一个地方就是你自己的办公桌上、你的待办卷宗里、你的该办事项单子上。要牢记在心：（有人已做过观察）瓶颈问题通常发生在瓶子的顶部。把你及他人办公桌上的文件都清掉吧！做个理智的领导者分派工作 旧约圣经出埃及记的第十八章，记载着历史上第一个未能分派工作让属下去做的例子。 摩西带领着他的子民离开埃及之后，因为对自

33、己的知识及权力太过自信，坚持要亲自掌管在以色列发生的任何纷争，因而使他从早到晚忙碌不堪。他成了一人制的诉讼法庭、地方法院、及高等法院，而无暇顾及上帝所托付的神圣职务。他的岳父叶忒，是个贤明的祭司，明了这样的做法，对一个领导者来说，纯粹是浪费时间，就对他说：你这样做得不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事太重，你独自一人办理不了。 我们无法得知摩西对岳父的这番话如何回答，但如果将来在死海附近又能发现一些卷轴，记载着这段对话的全部内容，我相信摩西的回答一定与现代的公司主管相同：您说的一点不错，我完完全全同意您的说法。我知道这样做是与我自己过不去，我也很想由下面的人来做这件事。但老实说，您不知道我手下

34、全是一些无知之人，帮不上什么忙。 无论如何，我们从圣经上知道叶忒提供了一个双管齐下的建议：首先，教育人民熟悉法律和条例；再者，选出有才干的人为领导人，授权给他们来管理细微及例行的事物。如此，摩西才得以解脱，而能专注于重大的抉择及长远的计划上。这个建议至今仍是不错的。现在有太多的经理级人物，像摩西一样，喜欢享受那种凡事由我决定的全能感；这样不但浪费自己的时间，而且还压抑了属下的创造力及发展。 不一定是要公司的主管，才能派遣工作给别人去做。不分配家事给孩子去做的父母，是在虐待自己和他们的小孩。如果你事事都想一手包办的话。管理一队童子军和经营通用汽车公司一样的繁杂耗时。 有一点要注意：要你的属下去做

35、你或其它人都不愿意做的事情，这不叫派遣工作，这是指定工作。虽然有时侯这是难免的，但经常如此则不能培养他们的自我，不能鼓励他们向上，也不能帮助他们承担做决定的角色，使你能有更多时间做其它事。所以要学习派遣具有挑战性及有益处的工作，给属下去做。 派遣工作如果还附带许多限制，那是自欺欺人。举例来说。如果你要求某人筹备一份目录，那就不要提供有关形式、插图等太多详细的意见。如果能够自己做决定，他们会做得更好，而且更加引以为傲。 派遣工作的关键，在于信任与委托这二个观念上。当乍把某项工作分派与某人时，你把这件事情完全地交给他去办，并付予他足够的权力来做必要的决定。这与照我所说的去做是全然不同的两回事。 分

36、派工作寓言一则 从前有一只小红母鸡，她拥有一片麦田。有一天，她问：谁来帮我收割小麦？ 猪说：我不去，因为我不会。 母牛说：我不去，因为我笨手笨脚。 狗说：我不去，因为我还有其它的事情忙着。 所以，小红母鸡就独自去收割了。 后来，她又问：谁来帮我把麦子磨成面粉？ 猪说：我不去，这项技艺我也没学过。 母牛说：我不去，你做比我做，有效率多了。 狗说：我不去，我虽乐意，但却有其它要事待办。或许改天吧！ 所以，她只有自己去磨麦了。 最后，小红母鸡又问：谁来帮我做包？ 猪说：我不去，从来没人教我如何做面包。 母牛说：我不去，你的经验较丰富，只要花我一半的时间就可做好。 狗说：我不去，今天下午我已另有事情。

37、但下次我会来帮忙。 所以，她又只好自已做包了。 当天晚上，客人们都来参加小红母鸡盛大的晚宴，但却只有包可以招待客人。她因为一直忙着做其它人可以帮她做的事情，而忘记准备其它的食物，甚至连餐具都没有拿出来。真是个悲惨的夜晚，而她也从此过着不快乐的生活。 寓意：一个能干的领导者，知道如何使其它的人，依其能力参与工作。凡事自己动手，一手包办，是最儒弱的办法。对事不对人沟通 人与人之间缺乏清晰、直接、适切的沟通，经常导致时间上的浪费。 伏尔泰曾说：文字语言之所以赐予于人，是要使他表达其真实的情感。但这位大文豪所描述的世界，通常与实际的情况大不相同。我们经常与老板、同事、或属下交谈时，所说的都是我们认为应

38、该说的，或是我们觉得他人想听的，而不是表达我们真正的感觉。我们行事消极，却称之为练达。我们说话模陵两可，却称之为人际关系。 对属下娇宠的态度，或是对上司模棱两可的举止，结果绝对是浪费大家的时间。开朗坦率的交流，对有关的每个人都有好处。彼此保持清明的态度，可以避免许多打陀螺原地转既耗时又无意义的时间浪费。 这并不表示练达没有其重要性。要表示不满意时，必须切记的基本原则是对事不对人。告诉一个职员说他事情办得不好，远不如分析其缺失所在来得有帮助。重要的一点，是属下做不好的工作，不要轻易地就自己接下来，因为那样会增加自己的工作量，以及在时间管理方面的困难。 清楚地向大家说明，你的期望与要求，可以节省众

39、人许多的时间。如果有些人的行事方式很明显地是在浪费你的时间，示最好的方法，就是跟他单刀直入地说明。同时，要使你的属下或上司清楚地知道，你很认真地想尽量利用时间，并需要他们的协助。谁是真正的绊脚石？尊重属下的时间 如果你身为上司，你就有机会被属下视为妨碍他们有效运用时间的绊脚石。被老板打断。老板强加的额外工作、老板犹豫不决等都是经常看到与时间运用困扰有关的话题。你的属下或许因为太客气或太害羞而没坦白的告诉你，但事实上，你多少都会带给他们时间运用的困扰。 这时候，你必须谦虚一点，向属下表明你知道有时候他们的工作比你的工作紧急，所以万一有冲突时他们必须自己做判断，或者与你商讨一下情况，而不是一昧的将

40、上司交代下来的工作优先处理。 要主动鼓励属下考虑时间运用的问题，并且当他们认为你交代的工作是浪费时间或毫无用处时，要向你反应。 此外，必须要求属下有个工作时间表，但先决条件是你也须依照工作时间表行事，否则属下会认为你自认无所不知、无所不能而心怀不满。(但事实上，你的确比属下更需要有效掌握时间的技巧，由于你身分和地位的关系，你的成败影响也较大。而且，你的地位愈高，你可浪费的时间愈少，因为许多决策者和时间因素息息相关。) 要让属下常为如何协助老板着想。让他们了解你知道他们所做的一切对你在控制时间上有多大的影响，并且尊重他们的时间，好让他们也能尊重你的时间。管理者的多事职员当权时间 派遣工作指的是上

41、司依属下的能力与职责，分派给他们合适的工作，并付予相当的权力，使其能将工作完成。但是情况整个反过来的，也是屡见不鲜。一个职员经常将没有完成的工作，交回给老板去做，而这项工作本应是由下阶层的人员来完成。这种情形不但使得老板多做了许多下层职员应该做的事，而且也阻碍了下属职员的成长。如果这个老板想把事情办好，并少负些工作量的话，那么下属职员的成长是必要的。 在哈佛企业评论（HARVARD BUSINESS REVIEW）的一篇论文中，作者威廉安肯二世（WILLBAM ONCKEN,JR.）及唐纳华斯（DONALD L. WASS），对于他们所谓的职员当权时间，做了一番知性的分析： 我们想象有一位经理

42、级人物正在走道上行走，他注意到他的一个下属职员甲先生正朝着地走来。当他们擦肩而过之际，甲先生向经理打招呼说：经理早！我有一个问题要顺便向您报告正当甲先生在叙述的时候，这位经理发现这个问题与其它所有的问题一样，有相同的两个特点，即这位经理对此事（A）有相当程度的认识。（B）但认识的程度无法使他当场做决定。最后，他只好说：很高兴你提出此事。但我现在正赶时间，无法立即作答。让我想想如何是好，再告诉你怎么办。然后两人就分手了。 让我们来分析刚才所发生的事情。在这两个人会面之前，这只猴子是骑在谁的背上？职员的背上。他们分手之后，猴子在谁的背上呢？经理的背上。职员当权时间在猴子成功地由下属背上跳到上司背上

43、时开始，一直至猴子归还给主人去照顾饲养时才停止。 向上派遣工作，最常见的形式就是，下属职员将未完成的工作交给其上司，希望上司能替他做困难的抉择、找出可能的错处，或甚至替他修饰收尾。如果下属得以脱身，如愿以偿的话，那多半是因为其主管认为他们能更轻松愉快地把事情办好。这或许有道理，但经理的工作是要管理经营，而不是替他人捉刀，为他人办事的。 要解决往上派遣工作的唯一方法，就是把这个球马上再扔回给你的属下。一旦当他们有困难，习惯性地来找你，要你做决定时，你就反问他们：你认为那个方法比较好呢？强迫他们自己决定。除非他们有可能犯下重大的错误，否则不要左右他们的想法。 在此顺带一提，如果你的属下习惯于将所有

44、事情都留给你来做主，那很可能是你造成的。问间你自己，是否授权给他们去做应做之事。如果没有，你也不能怪他们把没做完的事情，交回给你去办了。 同时要记得：一个好的主管永远显现出忧虑关切的表情，但只是从旁协助辅导而已。谁是摸鱼大王？工作进度追踪 如果你要求人们替你做事，他们在答应后经常未予完成。这时不要问：最近这些人是怎么搞的？而要问你自己：我怎么了？我做了什么（或是没有做什么）让这些人给我空洞的承诺？ 可能是你一直训练他们这样做。当你要求某人做事时不论他是你的属下、同事、朋友，或甚至是你的老板他通常会问自己根据过去与你共事的经验判断，有多少机会有可以遗忘你的要求？如果你已建立了一种对指派工作的追监

45、督模式，你的指示将得到他人的优先处理。没有人喜欢找借口拖延，但如果对方从与你交往的过去经验中得知你不会继续追的话，你所要求的事将可能被摆在最后，而可能永远被遗忘。 一种能够提醒你自己继续追并温和地提醒地人知道你的意图的方法，是使用一种表格（工作时间表（五栏）分派日期，负责人士，采取行动，完成日期，已完成）以载明指定工作及完成日期。无论何时你参加一项会议时，带一张这样的表格在手边，这是一个载明结论及分派责任的简易方法。有些主管发现将一张这种表格贴在单位的公布栏上也颇有效果，但在大多数的例子中，这样的表格是而且将成为追工作的基础，足以使一件计划得以推动及完成。 但是请记住，继续要求只是这种追过程的一部份。行为矫治专家在训练时强调在他人工作顺利完成时，你应表现出最重要的鼓励行为，也就是当人们在指定时间之前完成了工作，你应向他们表达你的欣赏。行为主义者称这种行为为正面增强效果。沟通分析派心理学家称它为抚慰，其它人则称为一般的礼貌。不论你叫它什么，它都具有神奇的功效。 虽然任何组织都必须做一些追工作，但如果你发现自己花太多的时间在这种事上，那么一定有某些地方出了错，这时你不妨问自己下列的问题： （1）我是否已将自己的意思表达清楚？我是否要求他人完成明确的行动？或者是言辞闪烁、模棱两可？比如像如果你有时能