中铁电气化公司工程项目成本精细化管理实施细则.doc

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1、2022年-2023年建筑工程管理行业文档 齐鲁斌创作中铁电气化公司工程项目成本精细化管理实施细则成本核算管理部二零一四年十二月57 目 录第一章 总则71.1目的71.2.适用范围71.3.原则7第二章 工程项目成本管理体系82.1组织体系82.1.1公司项目成本核算管理领导小组92.1.1.1组长92.1.1.2副组长92.1.1.3领导小组92.1.2公司机关部门职责分工92.1.2.1成本核算管理部92.1.2.2工程经济部102.1.2.3工程管理部102.1.2.4财务部112.1.2.5经营开发部112.1.2.6物资部122.1.2.7人力资源部132.1.2.8机械段132.

2、1.2.10审计部132.1.2.11安全质量部142.1.2.12 公司成本管理责任矩阵142.1.3 项目部成本运行控制管理小组及项目部各部门162.1.3.1组长162.1.3.2副组长162.1.3.3工程经济部172.1.3.4工程管理部172.1.3.5财务部182.1.3.6物资机械部182.1.3.7安全质量部192.1.3.8综合办公室192.1.3.9项目部成本管理责任矩阵192.2内控标准体系202.2.1定岗定编内控标准（项目部及作业队）202.2.2工费内控标准（项目部及作业队）212.2.3材料限价内控标准212.2.4工程资源配置、机械租赁、燃油消耗内控标准212

3、.2.5其他直接费内控标准212.2.6间接费内控标准212.3目标管理体系212.3.1管理目标222.3.2对项目部定量考核目标222.4成本过程控制体系222.5绩效考评体系22第三章 成本核算管理流程223.1项目初期测算与考核243.1.1项目中标交底与初期毛利率测算243.1.2项目成本考核243.2项目成本过程运行分析253.2.1项目季度成本运行分析253.2.2季度运行分析公司审核263.2.3中期成本梳理263.3末验清算及奖惩兑现263.3.1末验清算263.3.2奖惩兑现27第四章 成本核算办法274.1项目成本核算的依据274.2工程收入的确认与分解284.2.1、工

4、程收入的确认284.2.2、工程收入的分解284.3工程项目成本的组成及核算标准304.3.1、人工费304.3.1.1、项目人员配置内控标准304.3.1.2、人工费的核算314.3.2材料费324.3.3、机械费核算334.3.4劳务分包384.3.5专业分包384.3.6其他直接费384.3.7间接费394.3.8税金及附加414.3.9管理费414.4成本核算目标的调整414.4.1工期延长424.4.2项目停、缓建424.4.3其他424.4.4最终利润率目标的确定424.5成本核算中的会计核算要求434.5.1成本核算的基础工作434.5.2成本核算方法43第五章 成本过程管理44

5、5.1目的445.2.原则455.2.1中心定位原则455.2.2目标管理，全面、全员、全过程动态管控原则455.3成本过程管理制度455.3.1施工组织（方案）优化和经济技术分析比选制度455.3.2责任成本逐级预控、责任分解制度465.3.3成本运行状况定期分析报告制度475.3.4责任成本台账管理制度485.4成本管理评价考核办法485.4.1考核评价内容495.4.2考核方式495.4.3考核评价细则50第六章 成本管理奖惩办法506.1.项目清算506.1.1清算条件：506.1.2、清算的内容：506.1.3、工程项目结算报告的提交：516.2.奖励的计算526.3.奖励条件及分配

6、546.3.1奖励的条件：546.3.2奖励的范围及标准:546.4处罚556.5奖励方案审批及发放566.5.1奖励方案审批：566.5.2奖励发放：566.5.2.1奖励文件566.5.2.2奖励兑现566.6特殊情况的处理57第一章 总则1.1目的 为加强工程项目责任成本管控，强化责任成本业务管理职能，进一步强化公司工程项目成本过程管控力度，提升项目创效能力和盈利能力，根据股份公司工程项目精细化管理办法和中铁电气化局集团工程项目精细化管理办法(试行)要求，结合前期成本核算管理经验及公司项目管理实际，特制订本细则。1.2.适用范围本办法适用于公司所辖全部工程项目。1.3.原则公司是成本利润

7、及核算考核中心，是成本管理主责层，项目经理部为成本控制中心，是成本管理的执行层，作业队是责任成本控制单元，是成本管理的操作层。成本目标明确，成本责任清晰，严格过程控制，奖惩分明。成本核算管理遵循以下原则：1.3.1利润为核心全面考核的原则。按成本考核办法进行项目成本测算，制定项目利润目标，签订成本管理目标责任书，工程项目成本考核覆盖率100%。1.3.2全员参与、全过程动态管控的原则。逐级确定成本责任目标并签订成本管理目标责任书；按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则，建立“人人有成本责任、处处有责任目标、定期有核算分析、过程有监督检查、结果有考核评价”的责任成本管控体系，使项目成本考核管理

8、全过程始终可控。1.3.3分级管理，按专业核算的原则。项目部为项目成本的管控中心，项目经理为成本管理与控制的第一责任人。责任成本分解至项目部各部门、各专业；各专业责任成本分解至各作业队。1.3.4多缴多奖，超缴重奖的原则。完成考核利润指标，根据项目规模大小及上交利润完成率确定奖励，超缴部分加大奖励力度。第二章 工程项目成本管理体系工程项目成本管理体系包括组织体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系等。2.1组织体系 公司成立项目成本核算管理领导小组，由总经理组长，分管副职任常务副组长，公司副职任副组长, 成本核算管理部、工程管理部、工程经济部、人力资源部、劳务中心、物资部、

9、机械段、财务部、审计部部门负责人小组成员。成本核算管理部为成本核算管理的综合管理部门，公司其它相关部门为协助配合部门。项目经理部成立成本运行控制管理小组，由项目经理、项目党工委书记任组长，项目总经济师任副组长，项目经理部各部门负责人为小组成员。项目部工程经济部为成本运行控制管理的综合管理部门，项目部其它部门为协助配合部门。2.1.1公司项目成本核算管理领导小组2.1.1.1组长 公司成本核算管理的第一责任人，全面领导公司成本核算管理工作。主要决定公司成本核算管理的方针政策，组织建立各项管理制度，审批项目责任成本目标，签订工程项目成本考核目标管理责任书，解决实施过程中出现的重大问题，批准成本核算

10、审计报告和项目奖惩方案。2.1.1.2副组长常务副组长受组长的委托，组织实施公司成本核算管理，负责成本核算管理工作日常组织、协调工作，定期组织检查成本的运行情况，及时组织相关部门研究解决存在的问题，组织对成本进行考核、分析、评价，审定考核报告和结算报告，提出奖惩建议。2.1.1.3领导小组研究决定成本核算管理的办法，解决成本运行过程出现的问题，审核奖惩方案，提出奖惩建议。2.1.2公司机关部门职责分工2.1.2.1成本核算管理部1、负责协助公司成本核算管理领导小组组长构建全公司成本核算管理体系，编制公司成本核算管理办法。2、成本核算管理的主责部门，负责公司成本核算管理的组织和实施。3、组织修订

11、成本核算所需的各种资源配备标准和各种工程消耗定额。4、负责组织相关部门对项目进行成本核算，组织签订工程项目成本考核目标管理责任书。5、对项目成本运行情况进行监督和考核，确保成本控制有效。6、督促项目部对工程项目进行季度成本运行的分析，对项目成本运行数据进行审核、分析和评价，组织编写项目成本运行分析报告。7、督促项目对项目成本运行控制，制定纠偏措施，监督落实整改措施情况及效果。8、工程出现重大变更时，组织相关部门对项目成本目标进行修订。9、对项目成本做最终清算，形成成本结算报告。10、根据责任成本目标责任书完成情况计算奖惩方案。2.1.2.2工程经济部1、组织合同交底，分析影响成本收支的条款和因

12、素，确认分包和自完合同总收入，按专业分费用类别对合同内自完收入进行分解。 2、审核确认各工程项目预计总收入、索赔目标计划和统计内外验工收入，并进行分解。3、确认并分解合同外收入和最终项目的实际收入。4、协助成本核算管理部对项目成本收支进行监控，参与项目成本分析，提供全面的成本分析资料，编写成本运行分析报告和项目结算报告，对存在问题提出整改意见并监督项目整改落实。2.1.2.3工程管理部1、负责实施性施组、重点专项方案的评审和优化，合理降低工程成本。2、审核确认项目工程数量及项目工程资源配置合理性。3、审核确认项目工程实际完成工作量及物资需求总量计划。4、对工程项目的计划实施、施组落实、工期进度

13、等实行监督、检查、控制；根据评审后的施组或方案提供责任成本编制需要的主体工程的工程数量、 资源配置参考方案。5、指导并督促收尾项目竣工文件编制工作，确保竣工图数量与上报决算数量（施工图加变更设计数量）相一致。6、末验后，审核确认项目上报工程小结工程数量。2.1.2.4财务部1、组织全面预算管理，组织编制成本收支预算。2、设置会计科目需兼顾成本核算的要求。4、负责修订其他直接费、间接费及税金的消耗定额，对其数据进行确认和审核。5、提供与确认不同时限成本收支的实际发生额。 6、协助成本核算管理部对成本支出进行监控，参与成本分析，审核确认项目部提供的成本分析资料、成本运行分析报告和项目结算报告，对存

14、在问题提出整改意见并监督项目整改落实。7、强化税务管理，合理规避税务风险，降低税金成本。2.1.2.5经营开发部1、评估投标项目风险，组织投标项目评审，中标后及时测算初期利润率。2、组织营销交底，提供中标项目的技术、商务和设计概算及报价方面的相关资料，包括投标策略、重大技术方案、不平衡报价、设计概算多列、漏列和缺项及量价差等。3、提供中标项目投标报价软件版。2.1.2.6物资部1、组织大宗物资和大型设备采购招标活动，材料设备采购价格综合降低率（以中标价格为基准）不低于公司要求。2、监督、检查、指导项目经理部的物资计划、采购、验收、保管、发放、废旧物资处理、材料成本及材料节约等工作。3、制定材料

15、使用和消耗定额，审核确认材料使用量、设备数量、单价及合价。4、审核各项目物资申请计划，批准项目物资采购计划，建立物资合同管理台账，监督、控制、考核、分析材料的采购及消耗情况。5、对项目部进行材料成本运行监控，对项目部材料设备实际消耗进行确认，检查项目部限额领料执行情况，对存在问题提出整改意见并监督整改落实。6、审核确认材料设备最终消耗量及费用，对提料计划、招标数量、物资采购与合同是否相符进行审核。7、监督项目进行物资量价分析活动，审核项目月核算、季分析报告，提供项目最终量价分析报告。8、对剩余物资进行分析，提供分析报告。2.1.2.7人力资源部1、负责制定人工单价及定额，定期对其进行修订。2、

16、负责制定修订项目组织机构设置和人力资源配置标准。3、审核确认项目机构设置及人员配备，确认人工使用数量、工费标准及人工费总额，确定项目人工成本。4、建立各种台账，控制考核分析人工费成本运行情况，审核确认人工实际成本，对工费成本控制情况提出整改意见，监督检查项目整改落实情况。5、审核确认最终工费成本，按人工费要素进行量价分析，定量分析人工成本差价形成的原因。2.1.2.8机械段1、负责制定修订机械消耗定额和租赁标准。2、审核确认机械资源配置，确定租赁机械设备的类别、数量和价格。3、确定租赁机械设备的租赁费用，按机械成本类别核定机械消耗，确定机械成本。4、建立项目机械设备使用台账，控制分析机械成本运

17、行情况，审核确认机械成本，对机械成本控制情况提出整改意见，监督检查整改落实情况。5、审核确认最终机械费成本，按机械费要素进行量价分析，分析机械成本差价形成的原因。2.1.2.10审计部负责对执行项目经理部的成本、经济效益审计。对机关各业务部门确认的项目工程结算报告进行审计，核实成本盈亏，对成本核算管理部提出的奖励方案进行审计并提供成本责任审计报告。2.1.2.11安全质量部1、负责安全质量环保体系的建立。2、负责项目工程安全质量工作的指导检查与监督。3、检查监督项目安全执行情况，依据公司相关文件对发生安全责任事故项目提出书面处罚意见。2.1.2.12 公司成本管理责任矩阵序号工作职能重要工作事

18、项综合办公室党群部门工程管理部物资部机械段安全质量部纪委监察部经营开发部工程经济部财务部成本核算管理部劳务管理中心审计部人力资源部1投标投标和合同评审营销交底合同交底2前期策划施工调查管理交底产品清单和责任矩阵成本预控项目管理策划书项目管理目标责任书3组织管理、薪酬、考核组建项目部项目领导班子绩效考核4技术管理施工组织和施工方案测量复核及工程量控制试验控制变更设计管理计量及结算数量控制5安全质量管理体系建立安质环保管理事故处理6进度管理进度控制7合同管理合同范本、审批程序8物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理周转材料、机械设备配置及验收9分包管理准入、考核评价限价、合同、

19、决算审批10财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理责任成本考核经济活动分析、财务决算11责任成本管理合同内外收入确认项目成本测算、下达、分解、分析责任成本检查变更索赔12审计管理审计与监察、后评价13信息化管理信息系统建设、应用、维护14综合管理办公费用会议及业务招待费用交通工具费用15收尾管理费用控制清算结算竣工移交2.1.3 项目部成本运行控制管理小组及项目部各部门2.1.3.1组长 项目经理部作为项目成本管理的执行层，项目经理为成本管理控制第一责任人，是项目成本管理活动组织者与执行负责人。全面领导项目成本运行控制管理工作。组织小组成员及各部门配合公司成本核算；与专业及作业队签订工程项目

20、成本考核目标管理责任书；组织小组成员及各部门定期进行成本运行分析，查找偏差原因，制定措施，落实责任，检查整改效果；依据公司项目奖惩方案进行奖励分配。2.1.3.2副组长副组长受组长的委托，组织实施项目成本运行控制管理，负责项目成本运行控制管理工作日常组织、协调工作，组织小组成员及部门对项目成本进行分解，编制项目成本管理策划书；按公司要求定期组织进行成本运行分析，及时组织相关部门研究解决存在的问题，制定整改措施，监督落实整改责任，按公司要求上报成本运行分析资料；组织小组成员及各部门进行项目末次清算，编写项目工程结算报告并上报；依据公司项目奖惩方案提出奖惩建议。2.1.3.3工程经济部1、进行项目

21、合同交底，分析影响成本收支的条款和因素，确认分包和自完合同总收入，按专业分费用类别对自完合同收入进行分解。 2、编制工程项目预计总收入、索赔策划书。3、确认并分解合同内外收入，对收入进行分析。4、组织编制项目责任成本预算，对责任成本进行分解，与各专业、各作业队签订经济责任书。5、执行劳务招标结果，根据权限及流程负责外协队伍验工计价及费用结算。6、负责控制分析本部门及所管理的责任成本。7、负责进行项目成本运行分析，制定纠偏措施，落实整改，上报分析报告。2.1.3.4工程管理部1、编制项目实施性施组、重点专项方案。2、审核图纸统计项目工程数量，建立工程数量台账，统计项目工程实际完成工作量。3、编制

22、项目竣工文件，确保竣工图数量与上报数量（施工图加变更设计数量）相一致。4、负责控制本部门责任成本。2.1.3.5财务部1、审核汇总各部门成本计划，编制项目成本收支预算。2、原则上按照成本核算的要求设置会计科目。3、建立项目成本收支台账，按要求定期进行项目成本分析，提供全面的成本分析资料，编写成本运行分析报告和项目清算报告，对存在问题提出整改意见并监督项目整改落实。4、负责控制本部门责任成本。2.1.3.6物资机械部1、根据公司物资部制定的项目物资设备招标最高限价，进行物资设备招标，建立物资管理台帐，严格执行限额领料制度，控制材料的采购和消耗成本。2、按期进行物资成本分析，找出物资设备价、量差原

23、因，制定整改措施，落实责任。3、统计项目材料设备最终消耗量及费用，列出材料使用明细，与核算明细进行比较，找出材料项目、数量、单价的核算差异。4、对剩余库存材料进行清理，列出明细，分析剩余的原因，提出奖惩建议。5、负责根据机械段制定的项目外部机械租赁最高限价，进行机械租赁招标，控制机械使用数量。6、依据施组编制机械成本计划，建立机械成本台账，根据要求定期进行机械成本运行分析，找出偏差原因，制定整改措施，落实责任。统计项目最终机械成本，按机械费要素进行量价分析，定量分析机械成本差价形成的原因，对项目机械费成本超节提出奖惩意见。7、负责控制本部门责任成本。2.1.3.7安全质量部1、负责项目安全生产

24、费用计划的编制及使用控制。2、负责已完劳务工程工程质量验收。3、负责控制本部门责任成本。2.1.3.8综合办公室1、依据施组编制现场管理费（间接费）成本计划，建立管理费成本台账，根据要求定期进行管理费成本运行分析，找出偏差原因，制定整改措施，落实责任。统计项目最终现场管理费成本，按其要素进行量价分析，对项目现场管理费成本超节提出奖惩意见。（财务）2、负责控制本部门责任成本。项目部各部门主要职责原则上按上述原则划分，项目部可根据项目规模、管理模式等实际情况做相应调整。2.1.3.9项目部成本管理责任矩阵序号责任成本项目责任成本管理工作内容工程部安质部物机部工经部财务部综合办公室备注一分包成本1.

25、分包合同管理合同内容的合规性、合法性2.工程量清单清单组成的合理性和可控性3.分包单价分包单价的合理性和合规性4.计量结算数量收方数量的准确性，工程质量满足合同及规范要求5.材料消耗材料消耗的合规性和正确性6.扣款控制领料、水电费、罚款等扣款及时、准确二材料设备费1.采购单价控制采购单价的合理性2.材料设备质量控制进场材料设备质量符合设计及规范要求3.材料消耗量控制材料消耗量在设计数量及额定损耗量之内4.周转料配置方案确保其技术可行、经济合理5.材料设备计划确保其技术可行、经济合理6.检验试验7.限额领料管理8.废旧料回收处理10.采购合同三机械费1.机械配置方案满足施工组织要求、经济合理2.

26、燃油动力消耗控制机械油耗及电耗在定额用量之内3.外租机械管理合理控制租赁机械数量和价格，提高其使用效率4.自有机械管理动态控制机械数量，提高使用效率，降低使用成本四现场经费1.临时设施费控制临时设施方案，满足生产需要且经济合理3.办公费等控制办公设施配置方案，满足使用要求、尽量节约4.招待费控制招待费用量，确保其满足经营需要、尽量节约。5.其他直接费五工程技术1.施工组织2.施工方案3.设计优化4.工程数量控制5.变更索赔六安质1.安全生产费2.安全质量成本3.环水保成本七财务1.纳税筹划2.资金控制八合同1.计量支付2.合同过程管控九责任成本预算编制与分解，成本核算分析。2.2内控标准体系2

27、.2.1定岗定编内控标准（项目部及作业队）另行发文。2.2.2工费内控标准（项目部及作业队）见附件1。2.2.3材料限价内控标准另行发文。2.2.4工程资源配置、机械租赁、燃油消耗内控标准见4.3.3机械费核算内容及附件2机械租赁单价内控标准、附件3燃油消耗定额内控标准。2.2.5其他直接费内控标准见4.3.6章节其他直接费核算内容。2.2.6间接费内控标准见4.3.7章节间费核算内容。以上内控标准是项目部成本控制的依据和最高限价，如有突破限价时必须以文件形式报公司各成本控制管理部门，按公司意见执行，同时报成本核算管理部备案。2.3目标管理体系目标管理体系包括管理目标和量化考核目标两部分。2.

28、3.1管理目标全面提升公司成本管理能力和项目创收增效能力。2.3.2对项目部定量考核目标1工费产值率目标。2内部固定资产费用占有率目标。3工程款到位率目标。4资金季均上交率目标。2.4成本过程控制体系见第五章节内容。2.5绩效考评体系见第六章节内容第三章 成本核算管理流程成本管理考核流程项目中标工经部审核确认收入，工程部审核确认工程数量及资源配置，财务、人力、劳务中心、机械、物资审核确定相应成本经营开发部组织营销交底，确定初期毛利率成本核算管理部组织核算成本考核目标签修订工程项目成本考核管理目标责任书项目重大变更及调整分析偏差原因制定纠偏措施并整改季度成本运行分析项目工经部负责编写。工经部审核

29、确认收入，工程部审核确认工程数量及资源配置，财务、人力、劳务中心、机械、物资审核确定相应成本.形成项目季度成本运行分析报告 公司中期成本梳理成本核算管理部实施，工经部审核确认收入，工程部审核确认工程数量及资源配置，财务、人力、劳务中心、机械、物资审核确定相应成本.末验清算项目清算报告由项目财务部编写。工经部审核确认收入，工程部审核确认工程数量及资源配置，财务、人力、劳务中心、机械、物资审核确定相应成本.公司审计部审计出具审计报告由成本核算管理部负责编写。制定奖励方案成本核算管理领导小组组长批准人力资源部编写奖励文件兑现奖励3.1项目初期测算与考核3.1.1项目中标交底与初期毛利率测算在项目中标

30、后，经营开发部根据设计概算、招标资料、招标工程数量、投标施工组织、报价策略、报价方式、投标经验、及项目各专业指标测算出项目初期毛利率。并组织工程经济部、成本核算管理部、工程部、物资部、机械段、人力资源部、劳务中心、财务部、审计部进行营销交底。交底内容包括中标项目的技术、商务和报价方面的相关资料（包括重大技术方案、不平衡报价、设计概算多列、漏列和缺项及投标报价软件版等）。3.1.2项目成本考核项目部成立并开工后，项目部应在40日内提出成本核算申请并提供以下资料（包括不限于）：1、经公司工程管理部审核批准的实施性施工组织设计。2、项目预算及成本计划（预计总收入及预计总成本）3、文字说明。内容包括：

31、合同名称，业主单位名称，监理单位名称，设计单位名称，工程概况，合同（协议）工期，分专业工程数量表，物资设备技术提料计划（无施工图按合同工程量清单量预估），合同分包情况（如果有），项目盈利及风险分析，其他情况说明。成本核算管理部组织工程经济部、工程管理部、人力资源部、劳务管理中心、物资部、机械段、财务部等相关部门根据项目提供资料及成本考核办法对项目进行首次成本考核。由工程经济部确认项目收入，工程管理部审核确认项目施工组织设计、项目工程数量及项目技术提料计划，人力资源部及劳务管理中心确定人工成本，物资部根据工程管理部审核项目工程数量及提料计划确定项目物资设备成本，机械段依据考核办法项目机械资源配置

32、内控标准及燃油消耗内控标准确定项目机械费成本，财务部按成本考核确定项目其他直接费及间接费。成本核算管理部对成本进行汇总审核，并拟定项目成本考核管理目标责任书，经会议研究并形成会议纪要，交主管领导审核批准后由公司成本核算管理小组组长与各项目经理签订。项目部以公司成本考核为依据，将项目责任成本分解至各专业，各专业将成本分解至作业队。项目与各专业签订专业成本管理考核目标责任书，各专业与作业队签订成本目标管理考核责任书。3.2项目成本过程运行分析3.2.1项目季度成本运行分析1、各项目部必须由项目经理牵头组织，根据成本支出、工程进展、验工收入、资金使用等情况，详细分析所发生的各项费用，认真填写，数据要

33、有理有据，真实可靠，有据可查；验工收入数据要与上报工程经济部数据一致，费用支出数据要与财务季度决算数据一致。2、 各项目部要根据各自项目施工内容，分专业分析成本运行状况。3、各项目部填写收入部分包括：验工计价合同内自完建安费用（包含分包提成或分包管理费、其他费）、设备费；支出部分包括：人工费、材料费、设备费、机械费、其他直接费、间接费、税金及附加费、分包成本。以上各项支出费用组成按成本核算内容列取，分别填写。5、形成书面成本运行分析报告。找出偏差费用类别及专业，找出造成偏差原因，制定具可操作性纠偏措施，明确责任人及责任部门及整改期限。6. 分析频次，考核后所有工程项目自完建安合同额3000万元

34、及以上的项目每季度上报成本运行分析一次，自完建安合同额3000万元以下项目工期半年以内每季度上报一次，工期半年以上每半年上报一次。7、每季度末次月20前上报公司成本核算管理部。3.2.2季度运行分析公司审核成本核算管理部组织工程经济部、工程管理部、人力资源部、劳务管理中心、物资部、机械段、财务部关部门对项目提供项目季度成本运行分析资料进行审核。由工程经济部确认项目收入，工程管理部审核确认项目工程数量及进度，人力资源部及劳务管理中心审核人工及劳务成本，物资部根据工程管理部审核项目工程数量及提料计划确定项目物资设备成本，机械段审核项目机械费成本，财务部审核其他直接费及间接费。成本核算管理部对成本进

35、行汇总审核，并形成公司项目季度成本运行分析报告。3.2.3中期成本梳理项目施工进度完成60%以上，各项成本已基本确定，成本核算管理部组织工程经济部、工程管理部、人力资源部、劳务管理中心、物资部、机械段、财务部等相关部门根据项目提供资料及成本考核办法对项目进行中期成本梳理。3.3末验清算及奖惩兑现3.3.1末验清算在工程进行末次验工，组资移交，财务结算完成后，对项目整个成本运行情况进行总结，包括原始合同收入、合同外入及总收入，实际总成本，实际收入与核算收入对比，实际成本与核算成本对比等，工程结算报告内容见6.1.3，上报公司成本核算管理部。成本核算管理部组织工程经济部、工程管理部、人力资源部、劳

36、务管理中心、物资部、机械段、财务部关部门对项目提供工程结算报告进行审核。由工程经济部确认项目收入，工程管理部审核确认项目竣工工程数量与提料计划与工程数量的匹配是否合理，人力资源部及劳务管理中心审核人工及劳务成本，物资部根据工程管理部审核竣工工程数量及提料计划确定项目物资设备成本，机械段审核项目机械费成本，财务部审核其他直接费及间接费。成本核算管理部对成本进行汇总审核并形成报告，提交审计部审计。3.3.2奖惩兑现审计部审计工程结算报告及成本核算管理部提交的奖励方案并出具审计报告提交公司成本管理考核领导小组审批，经公司成本管理考核领导小组批准后对项目实施奖惩。第四章 成本核算办法为了加强公司成本费

37、用核算管理，努力降低工程成本，控制费用支出，提高企业的经济效益，为公司可持续发展提供条件，同时根据公司原核算办法，结合工程的实际情况，制定本办法。4.1项目成本核算的依据1、项目招（议）标、投（议）标文件、项目合同书。 项目的招（议）标、投（议）标文件、项目合同书是项目成本核算的基础，是工程收入确定的依据。2、工程实施性施工组织设计、以及项目资源配置项目资源的配置，由项目部以实施性施工组织设计或年度工作安排的方式，报公司工程管理部；工程管理部牵头组织相关人员对工程数量、技术方案、安全措施等方面的符合性、合理性、先进性、真实性、可操作性等方面进行评审，批准后实施。4.2工程收入的确认与分解4.2.1、工程收入的确认首次成本核算收入的确定：局管项目以公司与局指签订的合同额为准，公司代管项目按集团公司与业主签订的主合同扣除集团管理费计算合同额，以上简称原始合同收入。中期成本梳理收入的确定：原始合同收入+截止梳理当期已签补充合同+未签补充合同但已批复的验工计价。补充合同及验工计价按扣除集团管理费