如何历练你的领导力.docx

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1、精品齐鲁行业资料 欢迎下载 赵鲁宾编辑如何历练你的领导力不管在哪一个行业都可以看到一些聪明和有才干的人，但因为缺乏领导力，使得他们的成就大大受限。领导力是每一个阶层的管理人员必须具备的能力，那么，从哪些方面可以历练领导力呢？ 要诀一：学 学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。真正的领导力产生于工作中，作为发起变革与面对持续变革挑战的领导者，如果不是学习者，就难以建立学习型组织，企业就很难进步。企业的人力资源管理者也应该多组织员工学习。 要诀二：乐 苦中有乐，乐在其中。一个健全的公司最好的征兆是员工在努力工作时得到乐趣。如果领导者认为其跟随者太消极，那么最好先检查自己。热忱是会传染的，在一个积

2、极有劲的人面前，人们很难保持冷漠的态度。当领导人的乐观、希望、信心向外散发到整个组织时，影响力便不断地上升。 要诀三：勇 推陈出新，不破不立。杰出的领导者是规范的破坏者。改变现状一定会让一些人不开心，所以惹火别人是领导的工作之一。如果领导者试着不去得罪人或讨好每个人，只会让自己越来越平庸，举棋不定，无法奖罚分明。人力资源管理者更是如此，要敢于打破不合理的考核制度和管理规范。 要诀四：细 大处着眼，小处着手。 领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。由于企业人资源管理制度是面向企业所有员工的，所以当重大决策做出后，必须要落实在细节上，只有兢兢业业做好、

3、做细一切工作，才能充分实现战略目标。 要诀五：信 其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。信赖是成功领导者的宝贵资产。领导者必须重视长期培养自己的个人信用，比如说什么时候加薪，说了之后一定得兑现。失信于员工是对员工的最大伤害。说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责。 要诀六：简 智者化繁为简，愚者化简为繁。有效率的领导能将复杂的东西变得易懂而直截了当。精明的领导者善于把复杂的过程简单化，把简单化的东西量化。 要诀七：慎 一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。谨慎是一种责任，居安思危，防微虑远；谨慎也是一种品格，慎权慎独，自警自励。身心平衡的领导者知道何时应该冲锋陷阵，何时按兵不动，何时重新调整。

4、 要诀八：行 君子先行其言而后从之。员工通常不是听领导说什么而是看领导做什么。如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴，他们也不会努力工作。深谋远虑的领导者不流于空谈，一旦知道什么是重要的，就会专心追求，不受干扰，行动果断。因为行动是对付惰性的良方，行动不一定带来快乐，但不行动肯定没有快乐。 马车夫与经理人美国历史上最具效率的一些经理人就是19世纪向西部地区迁移中的马车队队长。他们有两项任务：首先得排除重重障碍，确保马车队日复一日地向着目的地行进；同时必须确保所带领的一群人相处融洽，全力合作并且解决日常问题以免招致不和。安全抵达目的地并且一路上保持士气高涨的能力可以评估马车队队长的价值。这些高

5、效经理人的一些技巧几乎都是相同的，他们扮演的角色有如下几种： 决策者 首先，高效经理人坚决果断。尽管人们强调共同合作与意见一致，但决策能力的经理人在日常中绝对最重要的工具。合作有利于许多决策。经理人自己会作出其他许多决定，包括涉及工作分配、人事及企业间争端等大多数决定。但同其他地方一样，一名经理人的职责具有双重性：一方面作出正确决定，另一方面要鼓励下属参与。最好的办法就是尽可能使许多雇员参与，向雇员提出有待于解决的整个问题（不只是问题的部分），真诚地寻求并重视建议，并在整个过程中体现这种付诸行动的果断性。 倾听者与联络者 许多经理人会听下属讲但不会“倾听”。一个个去了解雇员并学会如何察觉组织内

6、的集体动力要付出极大努力。主管同马车队队长一样对雇员的情绪与态度一定要敏感。如果积极倾听与联系，经理人就可以满足雇员要求受到认可与重视这一基本的人的需求。认真倾听还是开会中一种有效的的方式。成功的经理人绝不在会议桌上占独断地位，而是让每个人畅所欲言。 教育者 一名优秀经理人的职责之一就是培训下属成为经理人。这不是说有一两名被视为选定接班人的亲信，而是说培训每个具有潜力的人。这里有许多方法可帮助人们学会决策：委托职责，甚至对方是级别最低的雇员；让合适的下属参与每个项目；定期召开讨论会；让雇员代表公司签订合同。 优秀的经理人似乎都有一个共同点：他们很会委托，并相信雇员能做好事情，尽量少下命令。他们

7、不会责怪失败的下属，而是鼓励他们再尝试一次，只要有可能就寻求同事及他们自己的下属的帮助。 和解者 高效经理人懂得如何尽量把冲突减少到最低限度。而有些主管却完全无视冲突的存在，或者滥用职权威胁要开除有关的所有人。比较明智的做法一种是当面询问雇员，查明冲突的起因；另一种方法是鼓励质量研讨小组；第三种方法则是轮换工作，重新分配人员。每个工作场所都有冲突，高效经理人要及时察觉并迎面进行处理。 高瞻远瞩者 马车队队长带着车队朝明确的目的地俄勒冈州与加利福尼亚州的金矿前进。高效经理人要制订完全同样坚定、有意义的目标。确定目标的重要性不亚于为了获得目标需要的方法。 自我批评者 你听到“老板总是对的”或“老板

8、就是老板”这样的话有多少次了？不是许多经理人有足够勇气承认自己的错误。大多数经理人认为犯错误是公司最严重的过错，他们也不允许人为错误思想进入他们的理念当中。实际上，即使明明知道自己错了，一些经理人仍固守已见。然而更糟的是，认识到老板错误的下属因害怕受报复却不敢加以纠正。雇员对主管就失去了尊敬，高效经理人会立即承认自己的错误，也不会老是想着别人的错误。他们希望从错误中汲取教训，以免重蹈覆辙。 组长 意见一致的决策是可供经理人使用的最强大的一种工具。独自一个人决策的话，经理会发现很难作出影响整个组织的决定，如改装工厂、重组部门、甚至是改建办公场地，因为这些决定常常受到来自不同部门的谋取私利、互相矛

9、盾的信息的限制。 领导人 经理人对下属的态度在所有特征中也许是最重要的。高效经理人干劲十足、坚决果断，同时又具有信赖、谦逊、礼貌、坚韧和敏感等品质。优秀的经理人真心喜欢并重视人员。他们绝不发号施令，而是身先士卒。他们知道自己的双重职责。 现在对优秀经理人的需求与日俱增。许多公司正在裁员，试图使经营更加有效，还合并部门、削减劳动力，却形成了需要管理的更大的群体。如果经理人更少，就要求他们更有效率，这意味着管理人的能力正变得越来越重要。然而选择经理人的方式没有多大变化，而物色的经理人也比以前的经理人强不了多少。 解决这个问题的一种权宜之计就是保留今天的经理人。我看到有人付出了大量努力采用参与性管理

10、、加强合作、改变管理态度甚至是改变所谓的企业文化。所有这些举措方向都是对的，但效果却常常令人失望。许多人根本看不到自己的缺点。还有些人对这些方案口惠而实不至。最让人失望的是，许多人似乎过高评价自己学到的知识以及再培训过程中的变化。例如，福特公司近期开设了一些参与性管理讲习班后，经理人及其雇员被要求评估效益；近2/3的经理人认为自己已成为更优秀的主管，但只有1/4的下属持这种观点。我们千万要小心，别让乐观的自我评估骗了自己，或者其实仅仅刚开始谈论就以为解决了问题。 从长远来看要改变雇用、奖励及评估经理人的方式，要改进已经在使用的方法：个性侧面图更明确、面试技巧更有效、一旦雇用向人们提供的环境更优

11、美。另外，下面有两个不同寻常的建议： 首先，合弃多余的特权 高效经理人总是首先把雇员当成一个人对待，其次才是雇员。一位经理人会在桌上给晚间清洁工留下感谢信。有些经理人与下属轮流洗涮办公室的咖啡煮具，还有些经理人自动捡起工厂地面上的垃圾，而不是一跨而过。为这类经理人工作的人绝对不愿意为其他任何人工作。 实际上，特权与社会地位象征常常是出色管理面临的障碍。多年来享受这些待遇后，有些经理人就会形成这样一种特权感：他们开始把雇员关心的问题与埋怨看作是对其特权的侵犯。显示地位与出色管理毫无关系，然而在美国，授予特权的做法却差不多普遍存在。 其次，忽视狭隘的专业技者 常识告诉我们，雇用的主管应具备他所要管

12、理的领域的技术，但这种做法有几个缺点。首先，经理人自己最经常抱怨的一个问题就是，自己只拥有老一套某项技术，进入本行业其他领域发展的机会微乎其微。他们的晋升道路同样受到了限制。而感到被知识僵化抑制的人不可能成为真正高效的经理人。高效经理人会不断受到新挑战的激励、乐于接受新思想、富有创造力、满怀热情、积极乐观。此外，专业技术往往会变得过时，这种现象存在两个非常严重的危险。一是地位稳固的经理人会遏制创新；另一种更加危险的可能是，技术陈旧的经理人可能使下属没有发展的空间。 拥有另一领域技术知识的经理人确定组织目标的视界会更广阔，会更依赖下属，强调合作，从而使自己有空去管理人这正是他们被雇来要完成的任务

13、。 同样的考虑因素适用于这个老问题：从公司内部提拔，还是从外面雇用。大多数人不喜欢从其他公司请来外人甚至是从其他部门调人来，这可能是因为担心自己失去被晋升的机会。但重要的是拓宽组织的发展前景，物色到能够管理人的经理人，内部还是外部并不相关。 最后，向候选人的老下属打听情况这听起来很激进，无疑也是非正统的。听说只有一家公司曾找过候选人以前的下属联系。为什么老下属提供的情况就不如老雇主提供的情况重要？公司所有的目标如改进质量、提高销售量、增加利润的关键就是要重视人员。与马车夫一样，高效经理人知道他们自己的成功是与随行人员的成功分不开的。优秀的经理人通过关注实际办事的人来办事。 处理冲突的艺术1、

14、解决属下之间的冲突 当你走过你的部门时，一位下属李明朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着李明。因此，你回到办公室才坐下，李明就滔滔不绝地谈他与同事王辉之间的冲突。 照李明的说法，王辉欺人太甚了。王辉不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，王辉为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。王辉甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。李明坚持认为：你必须对王辉的态度采取行动，而且必须尽快行动否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级

15、之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。不要用解雇来威胁人。除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实

16、，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。为了保证会谈成功，你必须做到以下几点：定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。说明你的目的。从一开始就让雇员明白，你需要的是事实。求大同，存小异。应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可

17、以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。要善于倾听不同意见。在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？不断提出能简单地用是或否回答的问题。注意姿势语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。当雇员讲话时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。重申事实。重申重要的事实和事件，务使不发生误解。寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。制定行动

18、计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。别忘记会后的工作。这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是你不能认为会开完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。你必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，你甚至可以悄悄地观察他们的行为。不再发生任何雇员之间的冲突这是经理的工作职责之一。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还

19、是把调动工作留作最后的一招。能否果断直接地处理冲突，表明你作为经理和作为人是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突但是你愿意作出努力，解决任何问题。2、 如何对待棘手人物办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时间。大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。领导者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法：（l）心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。 （2）心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起长期与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度（同

20、意与否），只要给予不明确的回馈即可。（3）优柔寡断的人。可能是那些害怕树敌的“分析家”或“谨慎者”。你可以提供证据，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。（4）沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。 （5）不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。总而言之，约束你自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助你与那些难缠的人相处，还可以替你省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理

21、其不满情绪，因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求不满的情况。下面介绍一种处理的方法：要确定一个基本观念。整个经营的体制，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。有利于员工的事情，并不一定有利于经营的方针。往往欲望一经满足，便会产生安心或虚脱的感觉，精神逐渐松懈。再说，欲望不会永远满足。一旦需求获得满足了，另二个需求还会跟着出现。员工的需求，无法做到一满足。作为领导者，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级没用正式的沟通，因而与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法，乃是稳定他们的情绪，寻找并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。 最忌讳

22、的，就是置之不理。刚开始，部下也许只是单纯地对上级个人不满。其后，会渐渐演变成对公司的不满。最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害行为的意外事件。 还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为领导者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。3、 解除部下的烦恼有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。这个原因，多半要怪领导。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与部下之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，干部未能善加处理等。这种极端的“全员情绪低落”的例子并不多。一般是大部分人在努力工作，只有

23、一小部分人患着情绪低落症。只要稍加注意，就不难发现这少数人不能振作的原因。这些人，在初进公司的时候同样充满工作热情。一定是在进入公司后的这段时间内，工作上遭到“浇冷水”或遭到打击之后，使当初的一片热情逐渐消散。 当然，每一个人意志消沉的原因不尽相同。有些人是因为从事超负荷的工作，经常失败，于是对工作缺乏信心，积极不起来了；有些人则是碰到了专横独断的上司，只视他为工具，使他从没有尝到达到自己创意工作的满足感；有些人在同事之间缺乏亲和的气氛，甚至相处得极不愉快，每天上班，一见面就感到厌烦；还有私人生活上的一些问题等等。 总之，部下不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些领导者根本不了解部下的心理

24、状态，当一个对工作缺乏信心的部下精神不振，极力与内心的苦恼挣扎的时候，他却说：“你得更积极，努力求上进啊！”或不了解部下正有因纠缠不清的私人问题而苦恼，却胡乱搬出一大套不关痛痒的鼓励话等等。这能有什么效果呢？ 这种对部下的苦恼毫无所感的领导者，认为同部下天天见面，了解部下的一切。其实每天在复杂的压力下喘息的现代人，精神生活也是非常复杂的。就算是天天见面，也不能说把每个人的心理变化把握得很准。作为领导，不能依自己的主观随便对人作出判断。 因此，成功的领导者，除了在工作上要多与部下接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解部下，耐心探寻部下生活中的问题。要把自己放在与部下同等的地位，作为一位朋友去求得了解。一旦见到部下情绪低落，应抱着同情的心理，和他作个别谈心，为他们的工作解除困难，为他个人的生活指点迷津。就那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他们能够愉快胜任，得以培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。总之，要针对不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作的热情。这是领导者统御部下的一项重要职责。