软件项目管理_摘要.docx

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1、精品齐鲁行业资料 欢迎下载 赵鲁宾编辑Chapter 1 软件项目管理引言 1.项目：是已计划的活动。 作业：常规活动。 探索：结果不定的活动。项目介于两者之间2.项目的特征：1）有明确的目标2）项目之间的活动具有相关性3）限定的周期4）有独特性5）资源成本的约束性6）项目的不确定性3.项目与常规活动的区别： 1）项目是一次性的，常规活动是重复进行的 2）项目是以目标为导向的，常规活动是通过效率和有效性体现的 3）项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而常规活动是职能式的线性管理 4）项目存在大量的变更管理，而常规活动则基本保持连贯性的。4.软件项目的产品具有的特征：1）不可见性（项目进展是不

2、能立刻看到的） 2）复杂性（软件产品相对于其他工程制品更复杂） 3）一致性（需求与开发的一致） 4）灵活性（软件产品可以灵活地被改变）5.软件项目的分类： 1)信息系统与嵌入式系统(a。信息系统是与组织的接口 b。嵌入式系统是与机器的接口) 2)目的与产品(a。目的驱动项目 b。产品驱动项目) 计算机操作系统主要是与组织的交互，所以它是嵌入式系统。6. 产生一个新系统需要三个连续步骤：1）可行性研究 （旨在判断一个预期项目是否值得开始即存 在有效的业务案例） 2）判断一个预期的项目是否值得开始 3）策划（为项目制定活动计划） 4）项目实施 （a。包括设计和实现 b。设计和策划的区别）7.定义软

3、件开发的典型顺序:1 需求分析（需求引导的目的是发掘潜在的客户，他们的经理以及雇员对新 系统在功能和性能上的需求) 2 构架设计（将需求映射到系统构件） 3 详细设计（将每个软件构件分解成可以单独进行编码和测试的软件单元） 4 编码和测试 5 集成 6 合格性测试 7 安装 （将一个新系统进行工作的过程） 8 验收支持8. 判断一个预期的项目是否值得开始：a。收集需求b。估计成本和收益c。本身可以作为一个项目来处理9.可行性的内容：a。开发成本不允许超越利润的价值b。系统特性不能降低到不能实现期望的利润c。交付日期不能拖延而导致不可接受的利润损失）10.项目管理包括：组织职责，质量管理，配置管

4、理11.需求： 功能需求:项目的最终产品主要用于提供功能需求质量需求:最终产品的质量 资源需求:最终产品的资源耗费 必须与业务案例相一致12.管理包括一下活动: 计划：决定要做什么 组织：进行安排 人员：选择合适的人员 指导：作出指示 监督：检查进展控制：采取行动以清除项目的障碍革新：提出新的解决方案代表：与用户、开发者、供应商等沟通13.好的项目目的描述：详细，可度量，可达到，相关性，时间限制14.项目相关人员：项目组内部人员，在同一组织内但在该项目组外的人员或完全是在该组织以外的人员。15.项目与常规活动的区别主要在于项目的结果更具不一定性，项目成功的关键在于有明确目的，这需要公认的项目主

5、管当局，为了让目的更有效，必须有测试目的是否已经满足的实用方法，无歧义的沟通非常重要！16.项目成功的关键因素是：要有明确的目的，然而，不同的项目相关人员可能有不同的目的，这表明需要一个普遍认可的项目主管当局。Chapter 2 步进式方法：项目的概括 1. 步进式方法只用在项目的策划阶段，不用于项目的监督和控制阶段。2. 项目策划的主要原则是先做概要策划，然后在要执行活动时细化。3. 步进式方法的主要步骤：选择项目，标识项目的范围和目的，标识项目的基础设施，分析项目的特征，标识项目的产品和活动，估计每个活动的工作量，标识活动的风险，分配资源，评审/发布计划，执行计划，进行较低层次的策划。4.

6、 项目经理应该知道有关项目的项目策划和控制标准，5. 区分项目是产品驱动还是目的驱动。尽管目的总是存在并且必须考虑，但更多采用的是产品驱动。6. 方法学:是指用在项目中的一组方法、7. 产品是活动的结果8. 活动网络图：为了从其他产品产生一个产品需要一个或多个活动来执行转换，标识了这些活动，就可创建一个活动网络图，表示必须执行的任务以及执行这些任务的次序。活动网络图总的活动可以标注上它们的耗费时间，这样就可以计算出该项目的整个工期。9. 耗费时间和工作量之间的区别：工作量是指需要做的工作的总量。耗费时间是指从任务开始到任务结束需要的时间。单独的活动工作量估计用一个整体的有底向上的估计。10.

7、策划项目包括：确立项目的目的，分析项目的特点，确立组成一个合适的组织及其标准、方法和工具集的基础设施，标识项目的产品以及需要生成这些产品的活动，把资源分配给活动，确立质量控制。 Chapter 3 项目管理群与项目评价 1. 项目群：为了获得利益，用协同方式管理的一组项目，而这些项目不能进行独立的管理。2. 项目群存在的方式：战略项目群，商业周期项目群，基础设施项目群，研究和开发项目群，创新的伙伴关系。3. 收益管理：收益管理对案例没有实现预期收益进行补救的方法，它包括对业务变更所带来的预期收益的标识、优化和跟踪，以确保确实实现了收益。4. 要确保实现了收益必须：定义从项目群中能够获得的预期收

8、益，分析成本和收益之间的平衡关系，计划如何实现和度量收益，为成功的实现收益分配职责，监督收益的实现。5. 收益有很多类型包括：强制性服从，服务质量，生产率，更有动力的劳动力，内部管理收益，风险缓解，经济，收入提高/增加，战略准备。6. 收益可以：量化和估计：即实现了直接的财务收益 量化但不能估价 标识但不容易量化。7. 评估项目价值的时候要考虑三个方面的因素：技术可行性，成本和收益平衡以及项目相关风险的等级。8. 评价任何项目的经济效益的标准方法是进行成本效益分析9. 成本分析包括：1）标识和估计所有执行该项目和运行该系统成本和效益。2）按公共的单位表示这些成本和效益。10. 按项目生命周期总

9、的出现阶段对成本进行分类：开发成本，安装成本，运行成本。11. 比较项目的常见方法：净利润：项目的净利润是在项目的整个生命周期中总成本和总收入之差。简单的净利润 不考虑现金流时限 回收期：是达到收支平衡或偿还初始投入所花的时间。优点：计算简单，而且不会因小 的预测误差而受影响。缺点：作为一种选择技术，它忽略了项目的总的可能 的收益；事实上，它完全忽略了任何收益，只要项目取得收支平衡就可以 投资回报率：提供了一种方法来比较净收益率与需要的投入。优点：简单容易的方法来 (ROI) 计算资金回收率，不不考虑现金流的时限。回报率与当前利润是相当吸引人 的。缺点：它u考虑现金流或以复利计算利息的时限，因

10、此，它很可能潜在 的误导。ROI=（平均年利润/总投资）*100. 净现值：是一种项目评价技术，它考虑了项目的收益率和要产生的现金流的时限。它是 （NPV） 通过从未来的现金流中减去一个百分比后得出的，这个百分比称之为贴现率。 现值=第t年的值/(1+r)t r是贴现率，t是现金流 在未来出现的年数。 缺点：尽管它可以用于比较项目，但不可能从其他投资中得到的收益或借贷 资本的成本进行直接比较 内部回报率：作为可直接与利润比较的百分比回报，试图提供一种利润度量。IRR是一 （IRR） 个方便有用的项目价值的度量，它是一个百分比数，可以用来和其他项目的 回报率或其他引用的利率进行直接比较12.项目

11、相对有风险的情况下，常见的做法是使用更高的贴现率来计算NPV.Chapter 4 选择合适的项目方法 1. 生命周期需要哪些要素：1）控制系统，2）信息系统，3）通用工具，4）专用技术，5）硬件环境， 6）安全性关键的系统，7）不准确的需求2. 项目周期模型中，要求一次正确的是：瀑布式软件模型； 最适用于需求不明确的情况是：软件原型开发； 最适用于需求复杂的情况是：增量式开发在不确定性比较高的情况下，最好使用进化式方法，不确定性的一个例子是用户需求没有得到清楚的定义在需求相对明确但相当复杂的情况下，可能最好使用增量式方法。采用进化式或增量式方法，在最终期限到达时，即使不能交付当初承诺的所有功能

12、，至少也能交付一些功能。3.选择技术将影响：1）开发人员的培训需求。2）要招聘的员工类型。3）开发环境。4）系统维护安排4.结构化方法由步骤集和在产生系统产品时要应用的规则集组成5.瀑布型模型：这是经典的系统开发模型，这个模型也被成为一次完成或者一次通过模型。当恰当的执行时，瀑布型能更准确的预测项目的完成时间。对于大型项目，要避免先前认为已经完成的任务的返工，如果重新打开已完成的活动，就会严重影响承诺的完成日期。6.V过程模型：这是瀑布型的细化，强调了与创建项目产品的活动匹配的必要的确认活动。它每一步都有匹配的确认活动，在发现缺陷的情况下，就要退回到相应的开发阶段，并在后续步骤中进行返工。7.

13、 螺旋模型：对项目的每个阶段考虑的越详细，项目取得的成功的概率就越大。这可描绘成一个循环或者螺旋。其中待实现的系统在每次螺旋时都得到了更详细的考两次。每次螺旋都一下一个迭代开始前的评价结束。8. 软件原型开发：原型是已规划的系统的一个或多个方面的工作模型。用快速而又经济的方法来构建和测试原型以检验各种设想。 原型可以分为：抛弃式原型或进化型。9. 抛弃型原型：只用于检验某些想法，然后在真正开始开发可运行的系统时将其抛弃。原型可使用不同的软件环境来开发应用程序构造工具，而不用像开发最终系统那样使用过程编程语言，甚至可以在不同的硬件平台上开发。10. 进化型原型：开发和修改原型直到它最终成为可运行

14、的系统。在这种情况下必须仔细考虑用于开发软件的标准。11. 采用原型开发的理由：在实践中学习，改进沟通，改进用户参与，验证规格说明的一致性和完整性，减少文档的需要，降低了维护的成本，特征约束，产生期望的结果，用户可能曲解原型的作用，可能缺乏项目标准，额外的费用，机器效率，与开发人员密切接近。12. 原型开发通常只是模仿目标应用程序的某些方面：实验模型，模仿交互，部分工作模型(纵向的，有些但不是所有的特征要彻底进行原型化。横向的，所有的特征都要原型化，但不详细进行。13. 哪些要进行原型化：人机界面（原型往往局限在操作人员交互操作的特点上） 系统的功能性（这里系统内部运行的准确方式是不知道的）1

15、4. 增量式交付：这种方法包括将应用程序分解为小的构件，然后按顺序实现和交付构件。需求可随时改变。 优点：1)从早期增量得到的反馈来改进后面的阶段 2)由于构件设计与其实现之间安定跨度较短，因此减少了需求变更的可能性。 3）与用常规方法相比，用户在早期就能得到效益 4）一些有用的构件的早期交付改进了现金流，因为早期就能得到一些投资回报 5）较小型的子项目更易于控制和管理 6）镀金（即对不需要的和事实上不使用的特征的要求）是不太重要的 7）如果突然出现更多紧急的工作，那么项目可以临时放弃。 8）开发人员增加了工作的成就感，定期的看到自己的劳动果实缺点: 1)软件变更量，也就是说后面的增量可能要求

16、修改早期的增量 2）程序员在大型系统上工作，可能要比在一系列小型项目上工作有更高的效率 3）对于驱动需求来讲，“概念上的完整性有时会遭到破坏”，因为除了可能隐含含糊的需求外，几 乎没有什么动机来处理可伸缩性，可扩充性，可移植性或可重用性。还认为，大量分散的功能 可能会导致没有公共的基础设施。15. 增量式交付计划。每个要交付给用户的增量的特征和次序必须在开始时就策划好。 增量计划的基本组成是：系统目的。开放的技术计划和增量式计划 增量排序：有些步骤因物理依赖性而必须先做，而其他步骤可以是任何次序，可以使用价值成本比来建立增量 开发的次序16. 极限编程：在某些方面XP，可以看成是“超级程序员”

17、描述他们对编码世界的想法。它属于一组类似的方法学，包括Jim Highsmith 的适应性软件开发和 Alistair Cockburn 的水晶灯方法，这些方法统称为敏捷方法。17. 交流问题的，项目规模越大，这个问题越严重，由于项目的完成时间很长，必须对项目初级阶段所产生的信息进行记录，以便于后面的阶段可以获得，这很容易导致信息的不完整或者过期，解决这个问题的一种方案是将交流正式化，结构化，另外一种方法是减少交流信息和信息保留的时间。18. 可能极限的编程最根本的原则是结对编程，代码由一对开发者在一个工作站上开发，一个实际的录入代码，另一个观察和提出建议。结对编程提高了代码产量，并且这些代码

18、有很好的结构，易于理解且相应的错误较少19. 像XP这样的方法强调的是沟通以及排除影响开发生产率的人为障碍的重要性。Booch认为，开发有两个层次：宏过程和微过程。宏过程与瀑布型模型有关。Chapter 5 软件工作量估计 1. 在何处进行估计 1)战略策划：计算机化潜在应用得成本以及这样做得好处可能需要估计以确定帮助要给予每个项目什 优先权。 2）可行性研究：证明成本是合理得。3） 系统规格说明：实现不同得设计建议对所需要得工作量要加以估计。4） 评价供应商建议书5） 项目策划：当项目得策划和实现进展到更详细得层次时，就可以对较小得工作构件进行更详细得 估计了。 2. 估计过高或过低得问题（

19、如果过高估计了需要得工作量，则会导致分配得员工数比需要的更多，管理开销也将增加。估计过低得危险是影响质量）1）帕金森定律 2）布鲁克斯定律3. 软件估计基础 需要历史数据 工作得度量 复杂性4. 软件开发估计得主要方法 算法模型 专家判断 类比 帕金森法 赢得价格 自顶向下 有底向上5. 由底向上估计：明确得规划整个项目得整体估计，然后分解成构件任务所需要得工作量。6. 自顶向下：标识和确定构件任务得大小，然后累计这些单独得估计。7. 专家判断：当要对变更一个软件的已有部分所需要的工作量进行估计时，最可能使用这个方法8. 类比估计：估计人员从已经完成的项目中找出与新项目有类似特征的项目，然后将

20、匹配的源案例已经记录的工作量作为目标案例的估计基础。9. 参数模型 工作量=系统规模/生产率（规模达到一定程度得较大型项目往往有更高得生产率）10. Albrencht功能点分析（是一种自顶向下法，信息系统） 1）外部输入类型 2）外部输出类型 3）内部逻辑文件类型 4）外部接口文件类型 5）外部查询类型11. Mark11功能点（信息系统） 输入，0.58Wi*（输入数据元素类型）+we访问，1.66*(应用得实体类型数)+wo修改，0.26*（输入数据元素类型）12. COSMIC全功能点：它通过将系统结构分解成为继承得软件层次来处理这个问题。不仅适合于信息系统的规模度量，还适用于嵌入式系

21、统。是通过数据的移动的个数来实现的，一个数据的移动记为一个COSMII功能规模单位，通过统计系统中所有数据移动可以得到系统功能规模。数据移动方式为：进入，退出，读，写。13. 面向过程得代码方法 1）设想在最终系统中程序得数目和类型 2)估计每个已标识程序得SLOC 3）估计工作内容，考虑复杂度和技术难度 4）计算工作量Chapter 6 活动策划 1. 活动策划的目的：除了提供项目和资源的进度外，可行性评估，资源分配，详细的成本核算，动机，协调。2. 在可行性研究和项目启动期间，策划主要目的是估计时间表，并估计无法达到目标完成日期或无法保持预算的风险。随着项目完成可行性研究并进行下去，重点将

22、是生活动计划来确保可获得资源并对现金流进行控制。3. 产生项目计划：第一步，确定需要执行什么样的活动以及什么样的次序执行这些活动。 第二步，理想的活动计划是活动风险分析的对象，目的是标识出潜在问题。 第三步，资源分配。 第四步，产生进度表。4. 标识构成项目的活动或任务，它们分别称为：基于活动的方法，基于产品的方法和混合方法。5. 基于活动的方法：由创建项目要包括的所有活动的列表组成。6. WBS：工作分解结构。包括标识完成项目所需要的主要任务，然后将这些主要任务分解为较低层次任务。.当准备WBS时，应该考虑结构最低层次的细节或深度。结构太深会产生许多难于管理的小任务，而结构太浅又会使项目控制

23、的不够详细。7. WBS的方法所具备的优点是它更适合于产于一个完整的且不重叠的活动所组成的任务目录。记住：只有结构的叶节点构成了项目的活动列表，而高层节点只代表活动集。（结构是指划分，高层节点代表产品和活动）8. 叶节点就是活动，表明了所有这些活动的完成代表了项目的全部工作。9. 基于产品的方法：产生产品分解结构和产品流程图两部分组成。通过标识由一些产品产生其他产品的转换，PFD可以很容易地转化为一个有序的活动列表10. 混合方法完全是基于活动结构。11. 活动-节点 网络，（节点表示）其中的活动表示成节点，而节点之间的链接表示先后次序或者次序化的需求。活动-节点法避免了活动-箭头法固有的一些

24、问题，并提供更广的范围来方便地表示确定的情况。12. 活动-箭头 网络（线段表示）法将项目可视化为一个网络，其中活动被绘制成箭头。13. 正向遍历：执行正向遍历用于计算每项活动可能开始和完成的最早时期。14. 方向遍历：执行反向遍历来计算不使项目结束日期延期的前提下，每项活动的开始和完成的最迟日期。15. 关键路径：网路上至少有一条路径连接这些至关重要的活动，这就是关键路径。16. 关键路径的重要性：1）在管理项目时，应该特别关注对关键路径上的活动的监控，以便尽早发现和纠正任 何延迟或资源无法得到的影响 2）在策划项目时，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径。17.缓冲是事件的最早日期

25、和最迟日期之间的差，它是事件可以延迟多久而不影响项目结束日期的一个度量。18.空闲缓冲期：活动可以延期的而又不至于影响任何后续活动的时间。一个活动最早的完成日期和后续活动 最早的开始日期之间的差19.干预缓冲期：总缓冲期与空闲缓冲期之间的差。尽管它会延迟后续任务的开始，但干预缓冲期会告诉我们 活动可以延期多少，而不至于延迟项目的结束时间20.关键路径标识了那些对项目的结束日期至关重要的活动。标识关键和准关键活动的重要性在于，它们最可能导致项目完成的延期，21.活动-箭头网络的规则和约定：1)一个项目网络只有一个开始节点。2）一个项目网络只有一个结束节点。 3）节点没有周期。4）时间从左边流向右

26、边。5）节点要按次序编号。 6）网络不能包含回路。7）网络不能包含悬挂Chapter 7 风险管理 1. 风险：a.不确定的事件情况，一旦出现将会对项目的目标产生积极或消极的影响 b.未来事件面临有害结果的机会 风险主要内容：1）风险与未来相关 2） 风险中包括了起因和结果2. 策划风险（框架）包括：识别风险，风险的分析和分类，风险策划，风险监督3. 识别风险后的处理方法：接受风险，规避风险，缓解和降低风险，转移风险4. 因果映射是一种识别威胁项目成功的风险5. ISPL模型将风险的来源分为：不确定性导致的风险和复杂性导致的风险。不确定性是指关键信息缺失。6. 风险识别分为检查单和头脑风暴两种

27、主要的风险识别方法7. 风险影响=（可能的危害）*（发生的概率）8. 风险缓解率=（RE1-RE2）/ (风险缓解成本) RE1 指采取缓解措施前风险的影响 ，RE2 指采取缓解措施后风险的影响9. 在项目策划时，日期或者员工的生产率往往作为经济损失的替代使用。10. 风险的危害用对项目成本的影响来表示，同样，风险的危害还可以用对项目周期的影响和对可交付软件质量的影响来表示11. PERT技术：te=a+4m+b/6 （ a: 乐观的时间，b:悲伤的时间，m：最可能的时间）12. 活动偏差：s=(b-a)/613. Z=(T-te)/s T：目标日期。te :期望日期。把两个标准方差必须平方相

28、加，然后算平方根。14. 解决偶然事件的前提条件： 1）工作实施有一个标准的方法 2）很好的记录了中间步骤 3）在正常间歇期间其他员工也都参与了产品的审查 4）工作描述有灵活性Chapter 8 资源分配 1. 资源分配分包括：活动进度，资源进度，成本进度。2. 资源是执行项目所需要的任何细目或人员。3. 资源分类：1）劳动力，主要人员是开发项目组的成员；2）设备 3）材料4）场地5）服务，有些项目要求获取专门学科服务；6）时间，时间是可有其他主要资源弥补的资源； 7）钱。钱是次要的资源；4. 在分配资源时，怎样设置活动的优先权：1）总缓冲期优先权 2）有序列表优先权（该列表考虑了活动周期和总

29、缓冲期： a）最短关键路径，b）关键活动，c）最短非关键活动，d）有 最少缓冲期的非关键活动，e）非关键活动）5. 不平衡的资源直方图有什么缺点？怎样平衡？ 缺点：可能使要求的资源更加无法获得。 平衡方法：在遵从诸如优先需求这样的约束条件下，通过调整一些活动的开始日期并将某些活动分开，使 资源直方图变得平衡而且可在需要时获得所需要的资源6. 资源调度会创建新的关键路径。一个活动的完成的延迟，会导致延迟其后续活动所要求的可用资源。7. 分配人员到任务时，有许多需要考虑的因素：1）可获得性， 2) 关键性，着通常有助于缩短项目周期或至少缓解超期风险 3) 风险，具有最大风险的活动并了解影响它们的因

30、素 4）培训，如果采取积极的措施给初级员工分配合适的活动 5）群组组建8. 工作计划常常是以列表或图表形式发布的。9. 成本分为一下几类：员工成本：包括员工工资和其他直接的雇佣成本。 日常开支：日常开支是由组织承担的支出，不可能直接与个别项目或常开支成本可以通 过制定开发部门的固定支出或通过直接员工雇佣成本的额外的百分比来计 算 。 使用费。10. 计划和进度之间的相互影响是复杂的。对其中任何一个因素的任何变更，都会影响其他的每一个因素。但成功的项目进度安排主要取决于项目经理在判断所涉及的许多因素中的技能和经验。Chapter 9 监督与控制 1. 甘特图：是一种最简单的也是最早的跟踪项目进展

31、的方法。是一种活动条形图它指出计划的活动日期以及随着活动的浮动而频繁增大的持续期间。2. 延迟图：是另一种非常类似的图，这种图对于那些没有按计划进展活动，提供了更加醒目的可视化指标。延迟线越弯曲，对计划的偏离就越大。3. 球形图：一种更直观的显示是否达到目标的方法是使用球形图。在这种图中，圆代表了活动的开始点与结束点。最初每个圆包含可初始的计划日期，在活动的实际开始或结束日期比目标日期要晚的地方，将圆标改成红色，在活动的实际开始或结束日期准时或者比目标日期要早的地方，将圆标改成绿色。4. 三种图形的比较？球形图比甘特图和延迟图优越的另一个地方是比较容易保持最新记录：在该图上，只有日期或者颜色需

32、要变更，而其他图则对于每次目标日期的修订都需要进行重画。5. 时间线图：是记录和显示在项目期间目标变更的一种方法。前面的三种方法都存在一个缺点，即不能清楚的显示贯穿整个项目生命周期的项目完成日期的拖延情况。时间线图在项目执行期间以及作为后期实现部分的评审都是有用的。时间线图的分析和变化的原因可以指出估计过程的失误或者其他可能的错误，有了这方面的信息，将来就能避免这些错误6. 时间线图相较于其他图形化的表示方法的优势：清楚的了解项目当前的情形，有助于修改计划使之符合目标，分析和理解趋势，有助于避免在未来的项目中造成拖延。7. 网络图不可用于跟踪项目的进度。8. 项目实施过程总一般从四个方面来考查

33、对计划偏离问题：工期拖延，质量不过关，功能不合适，成本超出预算9. 局部完成报告，用周时间表指出员工在各自的个人作业上所花费的工作时间，登记到该项目的员工时间指出所执行的工作及其相应的费用，但没有告诉项目经理已经 产生了什么或者任务是否按时完成，因此通常都要修改或增强现有的统计数据收集系统，以满足对项目进行控制的需要。10. 成本监督是项目控制中的重要部分。不仅因为成本自身的重要性，而且还因为成本指标了项目所需要的工作量，项目也许会按时完成，不过只是由于在活动上的成本超出了最初的预算11. 挣值分析基于对初始花费的预测，赋予每个任务或者工作包一个“值” 。项目在任何点得到的点值称为挣值。赋给任

34、务的值是其初始预算成本称为基线运算-PV12.给挣值赋值的方法： 0/100 方法：只要任务未完成，便赋其值为零，一旦任务完成，便将预算值的100%赋予它 50/50 方法：任务一开始执行，就赋予任务预算值的50%，一旦任务完成，便给予任务的100%的赋值 里程碑方法：任务获得的值是基于里程碑完成的情况，而这里里程碑点，已经作为初始预算计划的一 部分赋过值了。 综上所述，跟倾向于0/100方法，50/50方法会给人一种假象，因为活动开始时的报告过高估计了。至于里程碑方法，看起来适合持续时间较长的任务，当时对于这种情况最好还是将活动分解成多个子活动。13.挣值的第一阶段是建立基线运算，基线运算基

35、于项目计划表示整个项目期间挣值的预测增长，挣值可以用货币值度量，但是对于人力密集型项目，通常使用“人时”或“工作日”来度量。14.监督挣值主要是对任务完成情况进行监督。 15.进度偏差SV：EV-PV，表示已完成的工作值与计划的工作值不同的程度(EV指挣值) 成本偏差CV:EV-AC，表示以完成的工作的预算成本与已经完成工作的实际成本之间的偏差（AC指实际成本） 性能比：一般跟踪两个比率，一个是成本性能指标（CPI=EV/AC）,另一个是进度性能指标(SPI=EV/PV)若值 大于1，则表示完成的工作比计划要好，若该值小于1，则意味着工作的耗费比预计的要大和/或 工作的进行比较的要慢。 CPI

36、可以用来修正项目的成本预算（或者完成估计-EVC） ,EAC 可用 BAC/CPI来计算，其中BAC是项目当前计划的预算。16.优先级： 1） 关键路径活动 2） 无空闲缓冲期的活动 3） 少于规定缓冲期的活动 4） 高风险活动 5） 使用关键资源活动17. 项目返回目标。要使保证计划的项目结果日期不受影响，可以缩短剩余活动持续时间或者缩短余留项目的整体持续时间18. 变更和文档控制应该由专人负责，这个角色有多个名称：配置库管理员，配置管理员或者项目管理员，职责是：标识所有需要进行变更控制的项，建立和维护所有项目文档和软件产品的主备份用的中心仓库。制定和执行一组正式的变更处理规程。何人访问库中

37、的何项以及每项的状态记录的维护。19. 运行简单变更控制规则有如下几步： 1）一个或者多个用户也许认识到需要修改系统，并且要求将变更请求交给开发者。 2）用户管理部门对该变更请求给予考虑，如果同意，就将该变更请求交到开发管理部门。 3）开发管理部门委派一名开发人员审查该变更费需求，并报告该变更得实用性和实现该变更得花费。 作为其中一部分内容，管理部门还要评估可能受变更影响得产品。 4）开发管理部门根据调查结果，再报告给用户管理部门，由用户管理部门根据成本报价，决定是否实 施该变更。 5）授权一个或者多个开发人员取出要进行修改得产品副本。 6）修改副本。如果是软件构件，将涉及代码得修改，重新编译和测试。 7）当产品得新版开发完成后，要通过用户管理部门，并将该软件副本发布给用户进行验收测试。 8）产品通过用户测试后，要授权软件得运行发布，替换配置项中得原版副本。Chapter 10 管理合同 1. 合同分类：服务供应合同 商业供应合同：1.固定价格 （优点：知道客户的花费，供应商的动机，意外情况下的价格较高，修改需