组织结构设计与优化课件.ppt

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1、组织结构设计与优化第1页，此课件共22页哦2.2.组织结构的基本形态组织结构的基本形态扁平结构和锥型结构扁平结构和锥型结构（1 1）扁平结构的优缺点）扁平结构的优缺点优点：优点：信息传递速度快，容易发现问题及时解决。信息传递速度快，容易发现问题及时解决。信息传递过程中失真较小。信息传递过程中失真较小。有利于下属主动性和首创精神的发挥。有利于下属主动性和首创精神的发挥。缺点：缺点：对下属缺乏充分、有效的指导和监督。对下属缺乏充分、有效的指导和监督。由于信息较多，可能会掩盖重要信息。由于信息较多，可能会掩盖重要信息。（2 2）锥型结构的优缺点）锥型结构的优缺点 第2页，此课件共22页哦二、影响管理

2、幅度的因素二、影响管理幅度的因素 1.1.工作能力工作能力(1)(1)主管的工作能力主管的工作能力(2)(2)下属的工作能力下属的工作能力 2.2.工作内容和性质工作内容和性质(1)(1)主管所处的管理层次主管所处的管理层次(2)(2)下属工作的相似性下属工作的相似性(3)(3)计划的完善程度计划的完善程度(4)(4)非管理事务的多少非管理事务的多少 3.3.工作条件工作条件(1)(1)助手的配备情况助手的配备情况(2)(2)信息手段的配备情况信息手段的配备情况(3)(3)工作地点的相似性工作地点的相似性 4.4.工作环境工作环境结论：必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度，以及相应的管理

3、结论：必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度，以及相应的管理层次。层次。第3页，此课件共22页哦第二节第二节 组织设计的任务、依据和原则组织设计的任务、依据和原则一、组织设计的任务一、组织设计的任务 1.1.提供组织结构系统图提供组织结构系统图 2.2.编制编制职务说明书职务说明书 完成上述成果的三个步骤：完成上述成果的三个步骤：职务设计与分析。职务设计与分析。划分部门。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务划分部门。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为间的相互关系，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部部门门”的管理单位。

4、的管理单位。结构的形成。规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，结构的形成。规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，形成一个网络（结构）。形成一个网络（结构）。二、组织设计的依据二、组织设计的依据 1.1.战略。一是不同的战略要求不同的业务活动，会影响管理职战略。一是不同的战略要求不同的业务活动，会影响管理职务的设计；二是战略重点的改变，会调整部门或职务的关系。务的设计；二是战略重点的改变，会调整部门或职务的关系。2.2.环境。一是对职务和部门设计的影响；二是对各部门关系的环境。一是对职务和部门设计的影响；二是对各部门关系的影响；三是对组织结构总体特征的影响（机械式管理系统和有机影响；

5、三是对组织结构总体特征的影响（机械式管理系统和有机的管理系统。的管理系统。3.3.技术。技术。4 4。规模与组织所处的发展阶段。规模与组织所处的发展阶段。第4页，此课件共22页哦总经理总经理生产生产营销营销财务财务人事人事公关公关法律事务法律事务物质采购物质采购生产计划生产计划工艺设备工艺设备质量管理质量管理市场研究市场研究营销计划营销计划广告销售广告销售用户服务用户服务财务计划财务计划资金预算资金预算综合会计综合会计成本会计成本会计组组织织结结构构系系统统图图第5页，此课件共22页哦三、组织设计的原则三、组织设计的原则 1.1.战略目标的原则战略目标的原则 2.2.分工与协调的原则分工与协调

6、的原则 3.3.命令统一的原则命令统一的原则 4 4。权责对等的原则。权责对等的原则 5 5。稳定性和适应性相结合的原则。稳定性和适应性相结合的原则第6页，此课件共22页哦第三节第三节 部门化部门化一、职能部门化一、职能部门化 职能部门化的优点：职能部门化的优点：1.1.有利于专业化分工，使管理人员专心致志从事本部门有利于专业化分工，使管理人员专心致志从事本部门的工作。的工作。2.2.有利于维护组织的统一性。有利于维护组织的统一性。3.3.有利于工作人员的培训。有利于工作人员的培训。4.4.符合专业化原则。符合专业化原则。5.5.为高层提供严格管理的方法。为高层提供严格管理的方法。职能部门化的

7、局限性：职能部门化的局限性：1.1.降低了总的组织目标。降低了总的组织目标。2.2.关键人员过度专业化，观点狭隘。（隧道视野）关键人员过度专业化，观点狭隘。（隧道视野）3.3.减弱了不同职能之间的协调。减弱了不同职能之间的协调。4.4.只限于最高层对利润负责。只限于最高层对利润负责。5.5.对环境变化的适应性差。对环境变化的适应性差。6.6.限制了全面管理人员的发展。限制了全面管理人员的发展。第7页，此课件共22页哦生产生产总经理总经理营销营销财务财务人事人事公关公关法律事法律事务务物质采购生产计划工艺设备质量管理研究开发市场研究营销计划广告销售用户服务财务计划 综合会计成本会计投资预算第8页

8、，此课件共22页哦二、产品部门化二、产品部门化 产品部门化的优点：产品部门化的优点：1.1.有利于企业多元化经营和专业化经营相结合有利于企业多元化经营和专业化经营相结合 2.2.有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向 3.3.有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争 4.4.有利于高层管理人员的培养有利于高层管理人员的培养 产品部门化的局限性：产品部门化的局限性：1.1.需要较多的具有全面管理能力的人才需要较多的具有全面管理能力的人才 2.2.影响企业的统一指挥影响企业的统一指挥 3.3.管理机构的重叠会导致管理费用的增加管理机构的重叠会导致管理费用的增加 第9页，此课件

9、共22页哦产品部门化组织产品部门化组织总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A产品经理产品经理B产品经理产品经理生产生产生产生产销售销售 销售销售 会计会计 会计会计第10页，此课件共22页哦三、区域部门化三、区域部门化 区域部门化的优点：区域部门化的优点：1.1.地区负责人可根据当地情况适当地调整政策和策略地区负责人可根据当地情况适当地调整政策和策略 2.2.有利于提高工作效率和降低成本有利于提高工作效率和降低成本 3.3.对组织整体来说有利于分担风险对组织整体来说有利于分担风险 4.4.为全面管理人员提供广阔的培训场所为全面管理人员提供广阔的培训场所 区域部门化的局限性区域部门化的局

10、限性 1.1.需要很多具有全面管理能力的人员需要很多具有全面管理能力的人员 2.2.增加了管理费用和成本增加了管理费用和成本 3.3.地区管理和总部管理之间两级管理的关系不易处理好地区管理和总部管理之间两级管理的关系不易处理好第11页，此课件共22页哦第12页，此课件共22页哦四、矩阵组织四、矩阵组织 矩阵组织的优点矩阵组织的优点:1.1.具有很大的弹性和适应性具有很大的弹性和适应性 2.2.便于集中人才，以及知识和意见的交流便于集中人才，以及知识和意见的交流 3.3.促进各个部门间的协调和沟通促进各个部门间的协调和沟通 矩阵组织的局限性矩阵组织的局限性:1.1.容易产生临时观念，影响工作责任

11、心容易产生临时观念，影响工作责任心 2.2.容易出现双重领导容易出现双重领导第13页，此课件共22页哦总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3A项目小组项目小组 B项目小组项目小组C项目小组项目小组矩阵结构矩阵结构第14页，此课件共22页哦第四节第四节 集权与分权集权与分权一、集权与分权的相对性一、集权与分权的相对性 1.1.集权与分权的相对性集权与分权的相对性 2.2.组织中集权的倾向组织中集权的倾向 (1)(1)集权倾向的产生原因集权倾向的产生原因 组织的历史组织的历史 领导的个性领导的个性 政策的统一性与行政的效率政策的统一性与行政的效率 (2)(2)过分集权的

12、弊端过分集权的弊端 降低决策的质量降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情第15页，此课件共22页哦案例：通用电气的管理结构曾显得异常臃肿：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。通过废除亘于CEO和各事业部主管之间的管理层次，韦尔奇可以直接与企业业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的911个层次降至46个层次。第16页，此课件共22页哦二、分权

13、及其实现途径二、分权及其实现途径 1.1.分权的标志分权的标志 (1)(1)决策的频度决策的频度 (2)(2)决策的幅度决策的幅度 (3)(3)决策的重要性决策的重要性 (4)(4)决策的控制程度决策的控制程度 2.2.分权的影响程度分权的影响程度 (1)(1)组织中促进分权的因素组织中促进分权的因素 组织的规模组织的规模 活动的分散性活动的分散性 培训管理人员的需要培训管理人员的需要 (2)(2)不利分权的因素不利分权的因素 政策的统一性政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员缺乏受过良好训练的管理人员 第17页，此课件共22页哦3.3.分权的途径分权的途径（1 1）制度分权与授权的含义）制

14、度分权与授权的含义 制度分权制度分权根据管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。根据管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权授权担任一定管理职务的领导者将部分解决问题、处理新增担任一定管理职务的领导者将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。业务的权力委任给某个或某些下属。（2 2）制度分权与授权的区别）制度分权与授权的区别 制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性；制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性；制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给谋某个下属；给谋某个下属；制度分权是相对

15、稳定的，而授权是临时的或长期的；制度分权是相对稳定的，而授权是临时的或长期的；制度分权是一条组织原则，而授权是一种领导艺术。制度分权是一条组织原则，而授权是一种领导艺术。（3 3）制度分权与授权的关系）制度分权与授权的关系 制度分权是授权的保证，授权是在实际工作中对制度分权的补充。制度分权是授权的保证，授权是在实际工作中对制度分权的补充。第18页，此课件共22页哦第五节第五节 直线与参谋直线与参谋一、直线、参谋及其相互关系一、直线、参谋及其相互关系 1.1.直线、参谋及其相互关系直线、参谋及其相互关系 直线关系是某项职位或部门所拥有的包括作出决策、发直线关系是某项职位或部门所拥有的包括作出决策

16、、发布命令等权力（指挥权）。布命令等权力（指挥权）。参谋关系是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括参谋关系是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。提供咨询、建议等。参谋建议、直线命令。参谋建议、直线命令。2.2.区分直线与参谋的标准区分直线与参谋的标准(1)(1)具有不同的职权关系具有不同的职权关系 授予直线人员的是决策和行动的权力，授予参谋人员的授予直线人员的是决策和行动的权力，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。是思考、筹划和建议的权力。(2)(2)具有不同的目标实现作用具有不同的目标实现作用 对组织目标实现负有直线责任的部门（职务）为直线，对组织目标实现负有直线责

17、任的部门（职务）为直线，协助直线人员有效实现目标而设置的部门（职务）为参谋。协助直线人员有效实现目标而设置的部门（职务）为参谋。第19页，此课件共22页哦二、直线与参谋的矛盾二、直线与参谋的矛盾 1.1.直线对参谋的意见直线对参谋的意见(1)(1)认为参谋有很大的潜在的削弱直线职权的危险。认为参谋有很大的潜在的削弱直线职权的危险。(2)(2)认为参谋提出的建议是不切实际的。认为参谋提出的建议是不切实际的。(3)(3)认为参谋的各种意见和建议无法综合平衡。认为参谋的各种意见和建议无法综合平衡。(4)(4)认为参谋只提意见，而不负责执行。认为参谋只提意见，而不负责执行。2.2.参谋对直线的意见参谋

18、对直线的意见(1)(1)认为直线存在轻视参谋对作出正确决策重要性的观念。认为直线存在轻视参谋对作出正确决策重要性的观念。(2)(2)认为直线存在忽视发挥参谋作用的思想。认为直线存在忽视发挥参谋作用的思想。(3)(3)认为直线缺乏敢于创新的精神。认为直线缺乏敢于创新的精神。(4)(4)认为直线有推卸责任的想法。认为直线有推卸责任的想法。(5)(5)认为直线的要求过于苛刻。认为直线的要求过于苛刻。第20页，此课件共22页哦三、直线与参谋之间关系的协调三、直线与参谋之间关系的协调 1.1.明确各自的职责范围明确各自的职责范围 2.2.注意倾听参谋人员的意见注意倾听参谋人员的意见 3.3.随时向参谋人

19、员提供有关情况随时向参谋人员提供有关情况 4.4.努力提高参谋人员的水平努力提高参谋人员的水平 5.5.创造相互合作的良好气氛创造相互合作的良好气氛第21页，此课件共22页哦第六节第六节 委员会委员会一、运用委员会的理由一、运用委员会的理由 1.1.综合各种意见，提高决策的正确性综合各种意见，提高决策的正确性 2.2.协调各种职能，加强部门间的合作协调各种职能，加强部门间的合作 3.3.代表各方利益，诱导成员的贡献代表各方利益，诱导成员的贡献 4.4.组织参与管理，调动执行者的积极性组织参与管理，调动执行者的积极性二、委员会的局限性二、委员会的局限性 1.1.时间上的延误时间上的延误 2.2.决策的折衷性决策的折衷性 3.3.权利和责任的分离权利和责任的分离三、提高委员会的工作效率三、提高委员会的工作效率 1.1.审慎使用委员会工作的形式审慎使用委员会工作的形式 2.2.选择合格的委员会成员选择合格的委员会成员 3.3.确定适当的委员会规模确定适当的委员会规模 4.4.发挥委员会主席的作用发挥委员会主席的作用 5.5.考核委员会的工作考核委员会的工作第22页，此课件共22页哦