现代管理理论与方法考试大纲.doc

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1、现代管理理论与方法考试大纲第一章 管理概述*了解：1、管理是人类的一项不同于文化、科学技术、教育等活动的活动。 2、管理的目标既可以是一项具有管理活动或管理工作欲达成的具体结果，又是以组织管理既定目标作为它的终极目标。、管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这一概念至少包括5个方面的管理创新内容。、组织的资源配置过程中，人力资源不同于其它资源，因为组织成员潜在能力的发挥与其在于工作过程中的努力有密切的联系。、组织资源配置过程的管理方式实际上与组织对成员的人性假定有很大的

2、相关性，有什么人性假定便有相应的管理方式方法。、因为人是有限理性的，故对环境的变动无法做出确切的估计；环境具有不确定性和复杂性，因此影响组织的决策变量，影响资源配置的过程。、管理模式实质上是特定的组织资源配置方式。在不同的环境条件下，管理模式应该进行变革与重组。理解、把握：第一节 管理的定义与特性1、自从人群组织生产，便有了管理活动。管理是对组织的资源有效整合，以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理的核心在于对现实资源的有效整合。、管理的特性包括：（1）动态性；（2）科学性；（3）艺术性；（4）创造性；（5）经济性.。管理的五个特性是互相关联的，是管理性质的5个不同方面的反映。、泰罗、

3、法约尔等管理学家对管理下的定义。第二节 管理的目标与基本手段1、管理的目标1）管理目标的双重性2）组织既定目标的双重性3）管理目标与组织目标2、管理的不确定性。管理主体对管理客体实施管理以达成组织既定目标与责任，这就是管理过程。这一过程包含的不确定性有：（1）管理客体的不确定性；（2）管理运行的时空不确定性；（3）管理工具、手段的不确定性；（4）管理实施结果的不确定性3、管理的基本手段，管理主体必须在管理过程中寻找一些特殊手段或行为来帮助降低不确定性，计划，组织，指挥，协调、控制等就是这一类的行为活动。1）计划。计划是指对未来的行为或活动以及未来资源供给与使用的筹划。2）组织。组织有两个含义：

4、一是指组织内的各种资源按照配比及程序要求有序的进行安置；一是指一群人为了实现一定的目的，按照一定的规则组成一个团体或实体。作为一种行为活动的组织是指前一种含义。3）指挥。指挥是指领导指示组织内所有的人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标。指挥涉及4个方面的功能。4）协调。协调是指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也是将专业化分工条件下各自的工作行为成果有序统一的活动。5）控制。控制是指根据既定目标，不断跟踪和修正所采用的行为，使之朝着既定目标方向动作，并实现预想的成果或业绩。第三节 管理的创新1、熊彼特的管理创新思想2、科斯及威廉姆斯、钱德勒的管理创新思想3、管理创新是指创造一种新的更有

5、效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。4、管理创新概念包括的5种情况：（1）提出新的发展思路；（2）设计新的组织机构；（3）提出新的管理方式方法；（4）设计新的管理模式；（5）进行制度创新。第四节 资源与资源配置1、资源的有限性。每个组织所拥有的资源尽管在数量、质量、种类上都不尽相同，但一定是有限的。组织资源的有限性在于：（1）人类社会赖以生存发展的自然资源是有限的；（2）组织赖以生存的人文社会资源也是有限的；总体上说信息也是有限的（组织尚不知道的信息还十分多）；（3）人们从自然界摄取资源后创造的

6、财富相对与人们的需求也是有限的。对资源有限性的认识，约束了人类的一切不切实际的欲望，也约束了人们的生活行为方式。2、资源配置1）任何一个组织为了存续所需要的资源主要包括：（1）人力资源；（2）金融资源；（3）物质资源；（4）信息资源；（5）关系资源组织存续所需要的5种资源是指一般组织共同需要的资源类型，现实中个别组织除了需要这些资源以外，可能还需要其他特别资源。2）资源配置。资源配置是指对有限不同类型的资源，根据组织目标和产出物内存结构的要求，在量、质等方面进行不同的配比，并使之在产出过程中始终保持相应的比例，从而使产出物成功产出。3）资源配置机制。组织内组员的配置主要依赖行政机制，配置资源的

7、行政机制主要是指利用科层制的行政官僚机构，通过命令、执行、检查监督等手段来保证资源配置的有效性。资源配置可以由市场完成，即由市场价格机制来配置资源。组织内资源配置的行政机制与组织外资源配置的市场价格机制相比的优点。第五节 管理中的人性假定1、在管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，形成了不同的组织资源配置模式。2、受雇人理论及X理论的假设3、经济人假设认为：企业家的目的是获取最大限度的利润，而工人的目的是获取最大的工资收入。假如在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，就会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加

8、，而企业主们则既增加了收入，也方便了管理。4、社会人假设认为：企业的员工不单纯是经济人，而且也是社会人。针对社会人的管理方法方式，引发了对人管理的新革命。社会人假设及其管理方案的提出是企业对人的价值重新评估，从经济人到社会人，对人的看法更接近人的本来面目。5、管理人假设认为：即使是企业中的一个操作工，他在管理的过程中也有双重身份：一方面，是一个被管理者；另一方面，他也是一个狭义的管理者。管理人假设的提出及派生的管理思路、理论和方法在企业中的运用，是对人的管理、人的价值的一种更全面的认识。6、自我实现的人“自我实现的人”假设是对人的价值的一种最新的看法，与管理人假设稍有差别。心理学，行为学早以证

9、明，当人在做他自己十分感兴趣的事时，那种投入和效率才是正真一流的。第六节 管理模式选择1、管理模式的类型。组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。实际上就是组织资源配置方式。管理模式可分为：（1）直线管理系统；（2）科层系统；（3）直线-参谋系统；（4）矩阵系统第二章 管理理论的发展*了解：1、随着社会的发展，人类进步，实践对管理的需求日盛，因此管理理论的发展源于实践；同时，管理理论的发展也源于管理主题及管理理论工作者不断的对管理真谛、管理特性、管理规律性的认识与驾驭。2、科学管理理论于19世纪末和20世纪初在美国成型，其代表人物弗里德时克.泰罗。科学管理是

10、管理从经验走向理论的标志，也是管理走向现代化、科学化的标志。科学管理对管理理论的形成和发展的贡献主要表现在时间和动作研究、任务管理、作业人员与管理者的分工协调等方面。3、行为科学理论实为人群关系理论，它的产生源于梅奥教授领导的著名的“霍桑试验”。行为科学理论既是管理理论的发展又是管理管理实践总结。管理科学认为管理就是决策，其理论特征主要表现在以决策为主要的着眼点，以经济效果标准作为评价管理行为的依据，依靠正规数学模型，依靠计算机运算，解决决策问题。理解、把握：第一节 科学管理的兴起1、泰罗的科学管理理论2、“霍桑试验”与行为科学3、行为科学对管理理论与实践的贡献主要表现在：（1）社会人假定；（

11、2）需求因素与激励；（3）作业组合；（4）领导理论。第二节 管理科学的发展1、管理科学是继科学管理、行为科学理论之后，管理理论之后，管理理论与实践进一部发展的结果。这一理论源于运动科学的方法解决生产和作业管理的问题。2、管理科学的模型。管理科学中所采用的数学模型可以分为两大类：描述性模型和规范性模型。现在流行的管理科学模型的主要模型。3、管理科学的贡献1）科学技术的引入与运用2）决策理论构造3）管理信息系统的建立第三节 现代管理理论的进展1、公司再造。公司再造是根据信息社会性的要求，彻底改变企业本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息部门，按照自然

12、跨部门的作业流程，重新组装回去。在信息技术高度发达的今天，人们已经准备了对综合性问题进行整合性处理的方案，这就是流程革命可以进行的基础。2、学习性组织。彼得.圣吉提出的学习型组织的五项修炼，这五项修炼是学习型组织的技能。五项修炼包括：（1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同愿景；（4）团队学习；（5）系统思考。3、现代社会的知识管理。组织资源配置过程中资本的作用正大大减弱，而知识的作用不断增强甚至达到决定性的程度。一个组织尤其是一个企业实质上是一个知识型组织。一个组织或企业拥有两类知识：（1）公开的知识；（2）默会的知识。一个组织必须有效汲取公开的知识，发展自己的默会的知识才能赢得组

13、织在社会上的竞争优势。因此组织内部必须实施知识管理。4、管理创新。管理的一个本质特征就是创造性，成功的组织在于这些组织有能力进行创新。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织的目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新的概念包括5个方面，即：（1）提出新发展思路并加以有效实施；（2）创设新的组织机构并使之有效运转；（3）提出新的管理方式方法；（4）设计新的管理模式；（5）进行制度的创新。第三章 管理主体了解：1、管理活动出发者是管理主体。组织者在组织内工作中通常要扮演人际关系、信息传递以及决策制定等方面十

14、个不同的角色。由于组织内部管理的需要，组织通常分为若干层次，呈现为金字塔式结构。处在不同层次的管理者，他们所扮演的十种不同角色的机会是不同的。2、管理主题良好的心智模式包括：远见卓识、健全的心智、优秀的品质。管理主体的心智模式状况如何将在很大程度上决定管理主体进行管理活动时的思维、行为等，最终直接影响管理活动的效率，从而影响资源配置效率。3、组织对于不用组织层次、工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力要求，但是这些要求与管理者的个性没有必然联系。理解、把握：第一节 管理者的角色1、管理主体与管理客体1）管理主题是指管理活动的出发者、执行者。而管理客体则是指管理活动作用的对象。组织中的管理主

15、体由两个部分构成：（1）组织的核心人物，或者说是决策者；（2）具体执行计划、组织、协调、控制、经营的管理活动者。2）管理客体是管理的接受者。具体包括：（1）组织中的一般成员均是管理的客体；（2）组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体，（3）组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织，也是组织管理的客体。2、管理者的角色1）管理者的角色实际上是指作为一般管理者，他在组织体系中从事的各种活动的立场、行为表现等的一种特性归纳。）角色可以进一步组合成3个方面：（1）人际关系方面；（2）信息传递方面；（3）决策制定方面。第二节 管理主体的心智模式*1、

16、远见卓识。远见卓识是管理主体心智模式中比较重要的方面，它反映了管理主体的思维方式和价值观念，使主体对某个问题能有超越一般人的看法，而这恰恰是产生创意的基础。远见卓识的表现为：（1）随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息；（2）系统的思维方式；（3）奋发向上的价值取向。2、健全的心理。心理素质，也可以称作心理品质，指的是一个人的心理活动过程和个性方面表现出的持久而稳定的基本特点。优秀的企业家、管理成功者的心理特征表现为：（1）自知与自信；（2）情感与情绪；（3）意志和胆识；（4）宽容和忍耐。3、优秀的品质。优秀的品质是形成一个人良好习惯的重要因素和基础。4、优秀的管理主体的品质主要包括：（

17、1）勇于开拓；（2）使命感；（3）勤奋好学；（4）乐观精神；（5）诚实和机敏。第三节 管理主体的能力结构1、创新能力。创新能力表现为管理主体在企业或自己所从事的管理领域中善于敏锐的观察旧事物的缺陷，准确的捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想（创意），继而进行周密的论证，拿出可行的方案来付诸实施。2、转化能力。转化能力是指优秀的管理主体将创意转化为操作的具体工作方案的能力。3、应变能力。应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是管理主体创造能力的集中体现。解决非程序性问题就要有创新，而这就是一种应变。4、组织协调能力。组织协调能力包含：（1）管理主体在实施管理的一群人中培养出一种齐心协力、积

18、极主动争取成功的团队精神；（2）有效的根据管理过程中各阶段不同的资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自位置上正常工作；（3）强化个体与整体的协调与反馈，克服个体的分散性，形成整体的能力，从而保证管理目标的达成。第四章 组织体系与组织结构*了解：1、组织是人们为某一目的而形成的群体。组织是社会存在体，具有明确的目标。组织内人们间的关系形成了组织的结构。、组织设计实际上就是组织结构设计。设计本质上是规范人们在组织内的分工协作关系，使之有序化、协调化，有效地实现组织的目标。组织结构实为组织成员按照专业化分工为实现组织而形成的垂直、横向等各种联系状态。组织结构设计包括部门化、管理层次及跨度决定、岗位

19、设计等工作。部门化有不同的部门划分方法，常用的职能部门化、产品部门化和地区部门化等。岗位设计是确定每个岗位的责任、职能和权利，以便更有效的完成组织交予的工作任务。、组织按不同标准可以划分为不同类型的组织，它们有共同点，也有各自的特点。组织在不同的生命周期阶段有不同的特点。现代技术的发展也给组织发展与创新以支持。、组织目标对组织来说很重要，合适的目标将成为对组织成员激励的手段，也是组织未来发展的希望结果。理解、把握：第一节 组织构成1、组织的涵义。组织是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会生活正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。组织有精心设计的结构和协调的活动性系统。2、组织的类型。组织

20、根据不同的划分标准可有多种类型。这是由组织设立的目标及其成长所处的阶段决定的。其主要分类有：（1）盈利性组织和非营利性组织；（2）生产型组织和服务型组织；（3）公共组织和私人组织；（4）正式组织和非正式组织。3、组织的功能。组织汇聚了人、财、物等资源，通过生产、加工、协作系统完成特定的目标。它是社会资源的配置载体，是优化资源配置的一种方式，也是改善资源配置效率的场所。4、组织提供了产品和服务。并通过创新努力寻求实现组织的目标的新途径。组织不仅仅是产品和服务的供给者，也是创新主体。第二节 组织目标1、组织宗旨与组织目标。组织宗旨表明了一个组织的存在对于社会的意义。组织目标是指一个组织在未来一段时

21、间内要实现的目的。2、组织目标的作用包括：（1）集中力量和资源；（2）提供协作和沟通基础；（3）提供标准和依据；（4）决定组织的信息员和决策依据；（5）影响组织结构。3、组织的目标管理1）目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实现目标的一种管理方法。目标管理以目标为中心，强调系统管理，使每个人都了解自己在规定时间内要完成的工作任务和可能得到的相应报酬和奖励。2）目标管理的4个共同要素：（1）明确目标；（2）参与决策；（3）规定期限；（4）反馈绩效。第三节 组织结构1、组织结构的整体设计包含必要的工作活动、报告关系以及部门组合。2、管理者应对实现组织目标所必需的

22、职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。部门化包括：（1）职能部门化；（2）产品部门化；（3）区域部门化；（4）混合式结构。第四节 管理层次1、管理层次与管理跨度。管理层次即组织中每一个部门的职位等级数。管理层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖下属人员数即管理跨度的大小有直接关系，或说管理跨度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。即在一个部门中的操作人员数一定情况下，一个管理人员能直接管理下属越多，那么该部门内的组织层次也就越少。管理层级与管理跨度是一对矛盾，在现今环境下，组织中的管理层次有减少的趋势，而人的管理跨度有增大的趋势，也称为扁平化。2、扁平式组织与锥形组织3、组织管理

23、的基本结构包括：（1）直线结构；（2）职能制结构；（3）直线职能制结构；（4）事业部制结构；（5）矩阵制结构；（6）网络结构。4、科层制。所谓科层制，是指一个组织内部包括各种职位和等级，每个下级都有上级监督。组织不论采用直线制、直线参谋制还是事业部制，实质上都是科层结构。5、科层特点为：（1）分工和专业化，把每个人工作分为简单的例行常规工作；（2）明确规定职权、等级制度；（3）有明确的规章制度，用以保护各个层次及各个成员协调活动；（4）不受个人感情影响，只根据制度办事；（5）人员的任用，应完全根据职务上的要求，公开考选，合格方可任用；（6）明文规定升迁和工资制度。、科层制的不足在于：（1）分工

24、过细；（2）无人负责整个组织运行；（3）组织机构臃肿；（4）员工技能单一。第五章 非正式组织了解：、非正式组织内在凝聚力有时甚至比正式组织的凝聚力还要强，因此引导非正式组织使之为组织目标实现而努力就非常重要。、非正式组织的引导有四种不同的基本思路，也有许多值得在实践中运用的方法与措施。理解、把握：第一节 非正式组织及其特征1、非正式组织。非正式组织是指存在于正式组织当中，人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织与正式组织互相依存，前者对后者的效率有很大影响。2、非正式组织形成的主要原因在于：（1）共同的利益指向；（2）共同的价值观和兴趣爱好；（3）类似的经历或背景。3、

25、非正式组织不同于正式组织的显著特点是：（1）以个人感情为联系纽带；（2）行为规范是非制度化的；（3）权利表现是个性化权威。非正式组织中的权利不是与职位相联系的法定职权，其表现为享有较高声誉或能力的成员获得的个性化权威，即拥有影响、劝说或迫使别人接受自己主张的能力。第二节 非正式组织的影响和作用*1、非正式组织一但形成，对组织行为、组织运行和发展会产生或积极或消极的影响。2、非正式组织的作用在于：1）积极作用：（1）促进任务的完成，减轻领导负担。（2）扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足。（3）保护成员个性，满足多层次要求。（4）扩大“无差别圈”的作用，确保管理人员权利的有效性。2）消极作用：（

26、1）维持现状，阻碍变革；（2）造成角色冲突；（3）谣言的传播。第六章 组织运行与发展了解：1、企业组织制度有多种多样，目前来说现代公司制度是企业组织的较好制度。3、组织运行过程就是组织管理的过程。组织运行的有效性取决于组织内外关系的协调。组织协调可以通过组织整合诸多手段来进行。4、组织变革与组织发展是两个有一定区别但又密切相关的概念，变革是手段，发展是目的。5、组织变革有内外两个方面的影响因素，内因是变革的根本动因，外因是变革的条件。组织变革有很大的阻力，必须采取有效措施与方法克服之。6、组织变革方式有三种大的类型，组织发展方式具有敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设、组织协调以及管理方格

27、训练等。7、未来新型组织有高速度、扁平化、柔性化、团队构造基础及以人为本和学习的特性。理解、把握：第一节 组织制度*1、组织制度。组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。组织制度是组织运行的保证。2、组织的任何制度都必须具有并反映出一下特点：（1）科学性；（2）合法性；（3）系统性；（4）权威性；（5）强制性；（6）稳定性。3、组织制度体系。组织的基本制度是组织其他制度的依据和基础。它是规定组织（如企业）形成和组织方式，决定组织性质的基本制度。组织的基本制度主要包括：（1）规定组织法律地位和财产所有形式的契约；（2）组织章程等方面的制度

28、；（3）组织的领导制度（4）民主管理制度等。2）专业管理制度。专业管理制度是组织基本制度得以执行的具体保证，又是组织进行专业管理的具体手段。专业管理制度一般包括：（1）责任制度；（2）组织的技术规范；（3）业务规范；（4）个人行为规范。4、现代公司制度1）现代公司制度又称为股份制。现代公司由过去的“受所有者控制”改变为“受经营者控制”，出现了所有权与控制权的分离。公司制企业就是从旧时的“企业主企业”演化为现代的“经理人员企业”。现代公司的出现是20世纪大工业和大商业兴盛的重要组织基础。2）公司制度与传统企业制度相比较，有两个鲜明的特点：（1）公司是个法人组织，在独立法人财产的基础上运营；（2）

29、公司是个由公司治理结构来统治和管理的。3）现代公司的治理结构。公司治理结构由股东大会、董事会和高层经理人员组成的执行机构3部分组成。4）公司治理结构中的规制与委托代理关系。在公司治理结构中，股东和股东大会与董事会之间、董事会与高层执行官之间存在这性质不同的关系。要明确划分股东、董事会、经理人员各自的权利，责任和利益，从而形成三者之间的制衡关系。这些关系主要为：（1）股东大会和董事会之间的信托关系；（2）董事会与公司经理人之间的委托代理关系；（3）股东、董事会和经理人员之间的相互制衡关系。第二节 组织运行机制5、产权规制机制1）产权制度。产权制度是组织运行的根本基础，它决定了组织类型和形式，也决

30、定了经济效率的高低。2）现在公司的内部产权规制是将复杂的产权关系规范化，具体包括：（1）资产体系界定；（2）产权控制；（3）产权控制规范。6、现在公司的运行机制。公司要真正成为独立的经济实体，成为真正自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者，成为具有一定权利和义务的法人，就必须建立起一套科学的运行机制。现代公司的运行机制主要包括：（1）动力机制；（2）决策机制；（3）信息机制；（4）竞争机制；（5）约束机制；（6）社会责任。第三节 组织运行1、组织管理活动的程序。组织管理活动包括以下步骤：（1）确定组织的整体目标；（2）对目标进行分解，形成目标体系；（3）对为实现目标所必需的各项业务活动加以分类

31、和组织；（4）划分职能部门，设置管理机构，进行合理分工；（5）明确各部门的职责和权利；（6）合理配置人员；（7）建立和维持一个畅通的信息联系渠道；（8）制定规章制度，确立运作机制。这一过程也体现了组织管理活动的内容。2、组织管理职能的内容主要包括：（1）组织设计；（2）组织运用；（3）人员任用；（4）组织变革。3、组织运行中的权利的配置包含：（1）直线权力、参谋权力和职能权力；（2）集权和分权；（3）组织授权；（4）权力再分配。第四节 组织发展*1、组织变革与组织发展1）组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好的实现组织目标的活动。2）组织发展是指以变革的

32、方式改进组织行为、提高组织效率的过程。2、未来组织有如下特征：（1）高速化；（2）组织结构化；（3）组织运行柔性化；（4）组织协作团队化；（5）组织管理人本化；（6）学习型组织。3、组织变革与发展方式1）常见的组织变革方式有：（1）相互依赖的四因素；（2）权力分配；（3）态度、行为改造。2）常见的组织发展方式有：（1）敏感性训练；（2）调查反馈；（3）过程咨询；（4）团队建设；（5）组织协调。 第七章 决策了解：1、按照不同的标准，企业组织中的决策可分为许多类型，主要有战略、管理和业务决策，程序化和非程序化决策，确定型、风险型和不确定型决策等。2、决策的有效性是指整个决策过程的有效。决策的责任

33、最重要的关键在于承担责任的决策者。决策流程可分为确定问题和目标、搜索信息、确定决策标准、拟定方案、分析方案、确定和实施方案、评价决策效果七个步骤。3、集体决策与个人决策各有利弊，可从时效性、质量性、稳定性、责任性等八个方面特写去区分。决策时应依据集体共同的目标，在不同的条件下选用不同的方式。理解、把握：第一节 决策的本质与流程*1、所谓决策就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。2、依据各种不同的划分，决策可以分为许多类型，大体包括：（1）战略决策、管理决策和业务决策；（2）程序化决策和

34、非程序化决策；（3）确定型决策、风险型决策和不确定型决策。3、不同的决策理论，对决策的本质，有不同的阐述。主要的完全理性决策与有限理性决策两种基本观点。在“经济人”假说的基础上，形成的是完全理性决策。而西蒙基于“社会人”假设的基础上形成的是有限理性决策。第二节 决策的类型和方法1、决策的过程受到来自各个方面的影响。如果决策的整个过程由两个人以上的群体完成，这种决策称为集体决策。决策的整个过程由一个人来完成，这种决策就称为个人决策。2、集体决策常用方法包括：（1）德尔菲法；（2）名义群体法；（3）头脑风暴法；（4）电子会议法。3、现在决策技术利用计量手段发展了大量的决策方法，对于不同的情况可用不

35、同的决策方法。比较常用的有：（1）决策树法；（2）矩阵汇总法；（3）博弈法；（4）不确定决策法。第八章 计划了解：1、计划是管理过程的重要环节，也是最基本的管理职能之一。计划的内容包括确定组织的目标和战略及分层次的计划体系。计划指明方向，预见未来，减少浪费，便于控制。计划工作在管理中具有首要地位和普遍性。2、依照不同的标准，可将计划分为不同的类型。不同的类型的计划，其有效性受组织的层次、发展阶段、环境的不确定程度和未来承诺的期限等权变因素的影响。不同表现形式的计划构成一个计划层次体系。3、计划总是与时间概念紧密相连。这表现在计划的时机问题和计划本身的期限问题上。4、掌握计划编制的步骤和方法是计

36、划工作的必须技能，编制各类计划其实都可以遵循一种统一的步骤，这些步骤构成了计划编制流程。计划的方法有很多，滚动计划法、运筹学方法和网络计划技术是其中的三种常用的现代计划方法。理解、把握：第一节 计划的性质和意义*1、计划是组织根据环境的需求和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程，即对未来活动的事先安排科技。2、计划的内容包括：（1）确定组织的目标；（2）制定全局战略以实现这些目标；（3）开发一个全面的分层次的计划体系以综合和协调组织的各项活动。3、计划在管理工作中的重要作用在于：（1）为组织成员指明方向，协调组织活动；

37、（2）预测未来，减少变化的冲击；（3）减少重叠和浪费活动；（4）设立目标和标准以利于控制。第二节 计划的类型与流程1、计划的类型可有多种划分方法，具体有：（1）按计划的期限划分可以分为短期、中期和长期计划；（2）按计划的广度划分可分为战略计划和作业计划；（3）按计划的明确程度划分可分为指导性计划和具体计划；（4）按制定计划的组织层次划分可分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划；（5）按组织职能业务划分可分为生产计划、营销计划、财务计划和人事计划等。2、计划流程。各类组织编制的计划内容差别很大，但科学的编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。整个计划过程包括8个大体步骤：（1）估量机会；（2）确

38、定目标；（3）确定全体条件；（4）确定备选方案；（5）评价备选方案；（6）选择方案；（7）制定派生计划；（8）编制预算。第九章 领导了解：1、领导者是“那些能够影响他人并拥有管理权的人”。领导的影响力来源于职权与权威。2、领导风格理论包括领导方格论和权变理论。领导风格应该适合情境。理解、把握：第一节 领导与权力1、领导是一个动态行为过程，领导者通过其领导艺术对被领导者产生影响力，从而引导组织成员提高行为效率，共同实现组织目标。2、领导与管理不同，领导的职能与作用更反映在对环境的应变并引导组织内部变革中，可归纳为：（1）维持信息交流；（2）促成个人提供必要的努力；（3）提出制定目标。3、领导是管

39、理中的高层次活动，领导的影响力主要来源于两个方面：职权和权威。第二节 领导的内容*1、塑造组织文化2、制定战略规划，推进组织长远发展3、构造组织核心能力，保持竞争优势。领导的核心内容应涵盖企业核心能力的形成，运用，巩固和创新。4、进行管理创新，提高效率。管理创新可以包括5个方面：（1）提出新经营思路加以有效实施；（2）创设新的组织机构并使之有效运转；（3）提出新的管理方式方法；（4）设计新的管理模式；（5）进行制度的创新。5、率领员工达成组织目标。第三节 领导的风格1、领导方格。通过管理方格图，可显示5种类型的领导风格：（1）贫乏型管理；（2）专权型管理；（3）乡村俱乐部型管理；（4）中庸之道

40、型管理；（5）理想型管理。2、权变理论。权变理论定义了领导的两个维度：（1）任务行为；（2）关系行为。以这两个维度为基础，权变理论推出了四种模型：（1）费德勒模型；（2）赫塞模型和布兰查得的情境理论（模型）；（3）路径-目标理论（模型）；（4）领导者-参与模型。第十章 激励了解：1、激励具有相容性、惩奖性、过程性、可变性、目的性等特征。很多因素会对激励起阻碍作用。2、管理激励必须以组织成员的需要为基点。需要是指人在某种有用而重要或必不可少的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。需要激励理论从人的需要出发，试图解释什么因素推动、引导并且维持某种行为去实现目标等问题。3、激励的过程是指以组织

41、成员未被满足的需要为基点，以实现组织目标为导向，通过提供行动条件，激发、引导、保持和归化其行为的过程。激励的因素有物质激励因素、正激励因素与负激励因素。内激励因素与外激励因素之分。理解、把握：第一节 激励的特性*1、所谓激励，就是组织通过设计适当的将酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员行为，以有效的实现组织目标的系统活动。2、激励的绝对性，意味着激励是组织中必然存在的一种管理方式。从两方面理解激励的绝对性。3、激励思想的发展经历了三个阶段，即：（1）古典的激励思想；（2）人际关系的激励思想；（3）人力资源的激励思想。第二节 激励的相容*1、管理激励的

42、目的，就是要调动组织成员的积极性，而组织成员的需要是驱动人从事工作的进行创造性活动的初始的启动器。因此，管理激励必须以组织成员的需要为基点。2、需要是指人在某种有用而重要或必不可少的事物匮乏、丧失或剥夺时内心的一种主观感受。需要分为外在需要和内在需要。3、需要有5各方面的特性：（1）指向性；（2）多样性；（3）无限性；（4）可控性；（5）可变性。4、需要激励理论包含：（1）马斯洛的需要层次理论；（2）阿尔德弗的ERG理论；（3）赫兹伯格的双因素理论；（4）麦克利兰的成就需要理论。第三节 激励的行为1、激励的因素包括：（1）物质激励因素与社会激励因素；（2）正激励因素与负激励因素；（3）内激励因

43、素与外激励因素。2、行为激励理论包括：（1）过程激励理论；（2）行为矫正激励理论。第四节 激励的制度与方法1、激励的原则包含：（1）物质激励与社会激励相结合；（2）正激励与负激励并举，以正激励为主；（3）差异化和多样化相组合；（4）保持激励的公平；（5）讲求成本-效益核算。2、激励的方法主要有：（1）报酬激励；（2）目标激励；（3）工作激励；（4）文化激励。第十一章 控制了解：1、控制通过对组织内部的管理活动和管理效果进行衡量和校正，确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。2、根据控制时点的不同可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制。理解、把握：第一节 控制及其内容与模式*1、控制是监

44、视各项活动保证其按计划进行，并纠正各项偏差的过程。控制工作在管理活动中起着非常重要的作用。2、控制的基本内容包括：（1）对人员的控制；（2）对组织绩效的控制；（3）对财务的控制；（4）对作业的控制；（5）对信息的控制。第二节 控制过程与对控制人的监控1、确定控制标准2、衡量3、管理行动。控制过程的最后一项工作是采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法有两种：（1）改进工作绩效；（2）修订标准。4、有限理性与机会主义行为1）有限理性2）机会主义6、“内部人控制”。1）我国企业中“内部人控制”产生原因是：（1）委托代理矛盾；（2）制度缺陷。2）对“内部人控制”进行控制，要做到：（1）建立合理的公司法

45、人治理结构，强化内部监督；（2）强化外部的监控监督机制。第十二章 塑造共同愿景了解：1、共同愿景是一种表示组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命的景象。是组织全体成员共同发自内心的愿望或意愿，是组织凝聚力的核心。2、共同愿景对组织的管理与发展具有极为重要的作用，主要表现在：（1）孕育无限的创造力（2）激发强大的驱动力（3）形成长期的凝聚力3、共同愿景由景象、价值观、使命、目标四部分组成。4、组织文化是共同愿景构建的基础。共同愿景的推行可通过告知、推销、测试、咨询、共同创造五个步骤实现。5、共同愿景构建的基本方式是：（1）从个人愿景到共同愿景；（2）把握方向，塑造整体形象；（3）确立使命宣言和

46、使命感；（4）发展核心价值观，融入组织感念。6、共同愿景构建的基本途径为：（1）培养共同语言；（2）开展团体学习；（3）进行深度会谈；（4）实现自我超越。第十三章 实施目标管理了解：1、组织目标是指组织欲达成未来的一种状态，一种结果。目标一旦确定，它不仅成为引导组织发展的方向，而且还是激励组织成员努力奋斗的手段。组织的目标具有层次性、多样性的特点，这与组织本身是一个社会综合体，是一个具有层次结构的体系的特点有关。2、目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，它带有自我管理的特性和要求。目标管理过程中有三个重要环节：组织总目标设定、组织总目标的层次分解、目标完成后的评价与反馈。

47、目标管理作为一种管理方式有许多优点，但本身也有一些不足。3、目标管理实施需要有一些前提条件，除目标设定成为目标管理实施中的重要一环外，目标管理实施中还应注意员工培训和工作绩效的客观评价。4、目标管理方式是组织共同愿景塑造后的组织具体运行管理的一种方式，具有相当的效率。第十四章 改进人际沟通了解：1、人际沟通是指把信息按照可以理解的方式从一方传递给另一方，把一个组织中的成员联系到一起，以实现共同目标之方式。人际沟通可以创造一个和谐的氛围，使组织成员行为协调，上下沟通管理更有效率，还可以开发组织的关系资源。2、人际沟通可以分为正式沟通和非正式沟通两种。所谓正式沟通是指按照组织已设定的沟通渠道和方式进行沟通，而非正式沟通则是私下的，非正式的一种沟通。非正式沟通通常是正式沟通的一种补充。3、人际信息正式沟通包含两个方面：一为组织内的正式沟通，它包括自上而下、自下而上、横向及反馈沟通几方面；二为组织与外界的正式沟通，这种沟通是组织必须进行的信息交流工作，也是开拓组织的关系资源的需要。4、人及信息非正式沟通也包括两个方面：一为私下沟通，即组织内、组织与外