电大管理学基础形成性考核册答案.doc
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1、对于每个问题的分析和解决,答案不是唯一的,但是必须自圆其说 水平有限,只供参考案例一:深深浅浅话海尔问题:、海尔的企业文化是完美无缺的吗?答:海尔的企业文化是完善的综合的,但不能说是完美无缺的,因为一种文化理念是随着企业的发展,经济环境的变化而不断完善和充实,在一定的时期可能是完美无缺的,但企业发展了,经济环境变化了,对原有的企业文化需要进行调整和充实,如果是完美无缺的,就不能随着企业的发展变化而调整和充实了,不能创造更新了、海尔创建了一套完整的中国企业文化,他为推动海尔走向世界,在企业员工中起了导向作用,激励作用和凝聚作用在七个层次的海尔文化中,哪一层次是最关键最重要的?答:在七个层次的海尔
2、文化中,最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神,“敬业报国,追求卓越,海尔真诚到永远,企业存在的目的是和社会融合到一体,推动社会进步”在这个内核指引开展其余种层次文化,如经营理念,企业形象,奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开、联系海尔实际谈谈你对企业文化的理解(答案参照教材页页)答:企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的,具有本企业特色的精神文化和物质文化,主要功能体现在:企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用对企业员工具有激励和凝聚作用对员工行为具有约束和辅射作用海尔集团把企业文化划分为个层次,实际上归纳了个层次即:1、企业精神是企业文化的核心呈现观念形态的价值观,理想
3、和信仰等指第五层里层海尔文化,六层内层海尔文化和七层海尔文化内核。这是海尔集团获得成功精要所在。2、制度文化是海尔的第三四层。是企业文化的中间层,使企业文化制度化,规范化和行为准则。如:OEC管理模式,日事日毕,日清日高和“三E卡”管理等,使海尔集团在规范的制度和行为准则下走向世界。3、物质文化是海尔文化的第一二层,是外围层,是呈现物质形态的产品设计,产品质量,厂容厂貌,员工服饰。案例二拟定可考核的目标问题:1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时,分公司总经理能够拟定可考核的目标吗?怎样制订?这些目标会得到下属的认可吗?答:、(1)当集团总裁目标没有下达时,分公司总经理可以制订考核目标。因为集
4、团公司对分公司管理是分公司独立经营,集中核算。独立经营,对分公司的经营管理可以自主,自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时,应制订可控目标。(2)制订目标:首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定,有自上而下的目标制订法,即由高层管理者,提出企业目标再交给职工讨论,最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订,即由下级部门或职工讨论,提出目标再由上级批准,形成企业目标。分公司采用自上而下的方法,由分公司经理提出目标,交由各职能部门领导及职工讨论,集思广义。(3)分公司经理提出的目标,让人感到没
5、有依据,他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属,让大家发表意见制订目标,这个案例中制订的目标下属不会接受。2、对于分公司来说,要制订可行的目标,需要集团公司提供什么信息和帮助?答:对于分公司来说,制订可行的目标必须有集团公司的主要目标,这些主要目标由企业性质决定,是贡献给顾客的、企业的目标,要求各分公司或部门,围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有:利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法?你会怎么做?答:这位分公司经理设置可控目标的方法不是最
6、佳。因为他学完目标管理认为好,就向下属宣读了他的目标,让下属莫名其妙。我会这样做:首先把目标管理方法先介绍给下属,让下属跟我学会这种目标管理方法,把我的想法告诉大家,把目标制订过程,依据告诉下属,让下属与自己共同研究探讨目标管理,让下属提出各自见解相互商讨,把目标制订出来。管理学基础作业二案例一陷于困境的经理问题:1、你认为王先生的问题是什么?答:王先生没有把企业组织设计好,50多人的工厂权力集中在王先生一人手中,已超出他所管理的幅度,这种管理结构简单,权责不明,指挥统一、工作效率高,但王先生整天忙于日常繁杂事务,没有精力研究企业重大战略决策,工作效果不会好。2、王先生所面临的问题如何能得到解
7、决?答:解决王先生面临的问题,必须根据企业生产特点进行组织设计。因为所亲自抓的工作,内容已超出他的能力。必须设计一些相应的职能部门,权力下放,日常的繁杂事务交由职能部门处理,王先生集中抓好工厂的发展。3、授权能帮助王先生吗?他该如何授权?答:授权能帮助王先生,摆脱目前忙于繁杂事务的困境。首先进行职能设计可以设计这样几个职能部门:财会部,人事部,市场销售部,生产技术部,仓储部,办公室。其次受权:财会部:安排财务筹资并处理日常的财务问题。人事部:招募新员工。市场营销部:建立和保持现有和潜在顾客的联系,获取更多的市场。生产技术部:协助生产车间解决生产技术问题。仓储部:监管库存,货物接收和发运及保管。
8、办公室:管理日常办公事务。再次人员分工,有些职能部门工作少,可以由一人兼职不同部门,王先生是工程师出身,可直接掌管车间和职能部门,日常事务由各职能部门处理,重大问题由王先生决策。这样王先生有精力和时间抓企业生产和发展,占领市场等重大决策。4、为该公司设计一个组织结构图。王先生财务部人事部生产技术部市场销售部仓储部办公室 生产车间案例二保罗的领导方式问题一保罗作为一位领导者的权力来源是什么?答:是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心,指派他到纽约的郊区开办了一个事务所,他鼓励下属参与决策的制定,后被提升达拉斯的经营合伙人他的权力是公司执行委员会授予的,权力由两部分构成:1、法定权利
9、,是组织赋予领导者的岗位权利,他以服从为前提,具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始,以职务的免除而终止,他受法律、规章制度的保护,又受规章制度的制约,是领导者开展领导活动的前提和基础。包括:决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。2、自身影响力,这部分权利不能有组织赋予,只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。问题二是行为理论还是领导的权变理论,为什么?答:保罗应用的是领导行为理论,在保罗的成功中,作为一位很成功的领导,他具有领导的潜能和进取心,具有高度的判断力和自我控制力,并采用鼓励下属参与决策制定,下属工作起来心中有数,保罗的
10、领导风格和自身素质影响了下属,他们共同把公司办好,升为达拉斯的经营合伙人,领导权力大,经营业务范围大,员工增加了,环境变了,他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论,可能就不会失败。问题三没有在达拉斯取得成功?影响因素?答:保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用,他利用他的人格力量,及领导者,被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有:、保罗原因:保罗到比原来规模大的事务所,业务多了,环境变了,人员变了,他还用原来工作领导理论,致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心,频繁换人,到任后几乎全部更换25名专业人员,员工有20多人增加到40多人,本来你是新领导
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