BPE管理手册知识培训.doc

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1、目标分解 在管理中，关键绩效指标将根据管理层级层层分解 在东风小康，我们将指标体系分为一级、二级、三级。其中： 一级指标：是指公司确定下达到各单位（工厂） 的指标 二级指标：是指各单位（工厂）确定下达到各部 门的指标 三级指标：是指各部门内部分解指标 目标分解（范例） 不要陷入指标的泥潭 小朋友打酱油 妈妈叫儿子去买瓶酱油回来 结果小朋友贪玩，半个小时才将酱油买回来 妈妈很生气，于是要求儿子下次买酱油不能超过10分钟 第二次，小朋友图省事，在楼下小卖部花了十块钱买酱油 妈妈又很生气，说太贵了，于是要求儿子下次买酱油不能超过5元钱 第三次，小朋友兴冲冲按照妈妈的要求买到了酱油，一不小心，摔了一跤

2、，结果摔坏了手臂，酱油也撒了一地 妈妈知道后又很生气，教训儿子下次买酱油一定要注意安全 小朋友认识到，妈妈要他安全、快捷、便宜地买回酱油 下次妈妈再叫他打酱油时，他开始注意妈妈的嘱咐，结果小朋友过于注重价格，买了一瓶劣质酱油回来 妈妈一看，这种酱油炒菜味道不好，对儿子说，下次买酱油要挑牌子 小朋友迷糊了，便宜没好货，牌子货又太贵，怎么办？小朋友于是决定，下次买的时候打电话问妈妈，这样就不会犯错误了。 ? 关键绩效指标是对业务目标成败具有决定意义的衡量指标 内容提纲 背景介绍 BPE总论 推进BPE 的流程、职责&方法 BPE的 关键绩效指标 BPE 运行管理 BPE项目的绩效管理：BPE评估考

3、核 BPE运行 业务计划编制 业务计划报告 关键绩效指标 公司一级指标 工厂关键绩效指标 现场绩效 管理工具方法现场应用效果 现场改善成果 问题清单改进 问题清单 BPE评估是对业务管理的过程指导和改进，目的是识别差距，不断改进。确保业务活动满足公司目标要求 目视管理 目视化管理的指导方针： 不同层次目视不同信息。只公布能给班组/工段/部门直接施加影响或让他们有特殊兴趣的信息。 保持并更新BPE板的信息 对目视结果负责的经理应更新信息 使用PDCA循环来目视信息 更新要求及方法 定期检查BPE目视墙(各级BPE的更新频次如下) 各单位（工厂）BPE：每月一次 部门BPE：每周一次 在计划上对延

4、期、附加或改变均加以注释。 不要删去计划上的任何一项。计划告诉我们事实，而事实将有助于我们解决问题和制订下一年计划。 更新方法 业务计划的更新方法，可参考以下两种方法： 用绿色、黄色、红色三种状态，一般用来跟进业务开展进度。 绿色按计划进度及指标开展； 红色未开展； 黄色进度延误或者未达到既定目标 用三种状态，一般用来跟进指标达成情况。 表示与目标偏差在1%之内； 表示与目标偏差在1%5%之间； 表示与目标偏差大于5%。 课程回顾 背景介绍 BPE总论 推进BPE 的流程、职责&方法 BPE的 关键绩效指标 BPE 运行管理 谢谢！ 分组评审BPE管理手册 分成四个小组讨论 四个小组分别负责讨

5、论BPE管理手册以下板块内容 关键绩效指标 公司BPE 单位（工厂）BPE 部门BPE 小组讨论时间：30分钟 各小组选派代表陈述小组意见：5分钟/人 09年项目启动以来，东风小康精益管理项目团队结合前期精益生产项目推进的经验，以及三大制造工厂一个多月推进BPE的积累，总结出BPE管理手册，今天借此机会，由我代表项目团队给大家做个介绍。 Mao;最好名字叫BPE管理手册知识培训，因为解读的话是以手册为中心，进行解释；而本次培训重点是阐述BPE总论 、流程、方法、以及职责的相关知识，是手册的源头，手册是如何应用知识的文本。这样定位更好。 培训内容设计可以参照手册的结构，你自己定 * 介绍的内容主

6、要包括以下五个方面： 首先，是关于BPE管理手册制定的背景，这里面主要基于09年项目的阶段定位和前几年精益生产项目推进的成败进行分析，通过BPE项目抛出今后精益管理项目的推进，需要注重流程、职责与方法融为一体整体考虑的理念 接下来的内容，就是对BPE推进是如何将流程、职责与方法融为一体的阐述 * 09年项目的阶段、定位 这是今年4月4-5号南山会议精神：随着微车行业的快速发展和东风小康面临的重大挑战，提出了“建立精益管理模式”的战略要求，也就是明确了精益管理进入了抓流程建设的重要阶段 * 三大业务目标的本质就是“次次做事都合格、规定的时间完成规定的工作量、单位资源发挥最大化”；管理平台的本质就

7、是基于公司战略和文化，支撑三大目标的机制&流程。 * 以前，我们在精益生产推进过程中，通常的做法是先培训方法指导实践，在实践中制定相应的制度规范流程并明确职责分工，不足的是流程、方法、职责是分散的，不够专业、系统。制定本手册，就是要将流程、方法、职责融为一体，形成一个完整的系统，从管理模式的高度指导BPE的应用。 * 战略语言和经营语言往往不同，战略往往比较宏观、抽象，如战略关注的是财务、客户、运营流程、公司成长的问题；经营活动则需要明晰、具体，直接将战略思维指导经营行为，往往难以被执行层理解和贯彻。 * 2004-03 SGMW-PI * 这是一个完整的PDCA循环流程图，它适用于所有问题的

8、解决过程，也是我们将提到的业务流程实施（BPD）的基本思想。 如图所示：制定计划的前提是要掌握实际情况 计划：必须是基于实际情况所做出来的合理计划 实施：根据计划内容按期实施 检查：检查计划实施情况，是否达到了预期的目的？ 行动：1、未能达到预期目标的时候需要采取相应的行动来保证计划的实施； 2、对能保证计划实施的有效行动进行总结并标准化。 以上4各环节中，后2点往往我们做得比较差，必须予以重视。 * * 指标太多，就容易让人忘掉业务目标 业务计划执行流程目视化若使用得当则非常有用，它可以通过直观的方法告诉各级组织和员工，业务计划不是由领导制定，而是大家的行动目标。所有的执行状态公开面向团队成

9、员，确保业务计划得到团队成员的监督和参与。 * * P计划:通过SWOT分析，开展业务规划 明确公司的优势、劣势、机会、威胁之后，接下来需要针对不同项目制定相应的策略： 对于强项，需要强化优势 对于弱项，要缩小差距，特别是缩短对未来发展具有关键作用的业务之间的差距 对于机会，需要做好准备，抢占先机，以构造竞争优势 对于威胁，需要积极应对，争取化挑战为机遇。特别是要防范对公司产生致命冲击的风险。 通过SWOT分析，开展业务规划 年度规划 业务战略定位与目标 从公司管理发展和经营目标的高度思考 关键成功因素 没有它就会导致业务失败的因素 为业务成功带来全新局面的因素 策略/方法 为确保关键成功因素

10、建立并有效地的策略与方法 关键绩效指标 用于评估关键成功因素的主要绩效指标 3-5项 6-10个 5-8项 年度业务规划（案例） 公司年度业务规划主要日程 时间（天） 活动项目 要点 责任单位 D0 发布年度业务规划编制方案 编制日程 执委办 D1 SWOT分析会 与会者准备SWOT前三位 BPE委员会 D2-4 SWOT分析报告 BPE委员会 D5 年度业务规划研讨会 BPE委员主持 BPE推进组 D6-10 编制年度业务规划初稿 指定编写组 BPE委员 D11-13 送相关业务单位征询意见 有必要专门召开沟通会议 编写组 D14-15 收集整理年度业务规划 执委办 D16-17 召开公司年

11、度业务规划评审会议 BPE委员会 D18-19 修订完善年度业务规划 BPE委员会 D20 批准发布年度业务规划 D20-25 宣传更新年度业务规划 执委办 课间休息 统一遵循PDCA原则，推进各级BPE P D C A 公司BPE SWOT分析 年度规划 按规划实施 季度回顾 季度报告会 差距关闭&问题解决 各单位（工厂）BPE 研讨会 年度计划 按计划实施 月度回顾 月度总结会 差距关闭&问题解决 部门BPE 研讨会 月度计划 按计划实施 周回顾会 差距关闭&问题解决 C检查:季度巡查 巡查目的： 了解各单位（工厂）精益管理业务活动情况 建立高层与现场垂直交流平台，关注现场、鼓舞士气 促进

12、各单位（工厂）横向交流 季度巡查是公司了解、监控各单位（工厂）BPE运行状态的主要方法。 原则上季度巡查由BPE委员会对各单位（工厂现场进行了解） C检查:季度巡查的要素 巡查范围：东风小康各单位（工厂） 组织单位：精益管理执行委员会办公室 巡查人员： 精益管理执行委员会成员 精益管理执行委员会办公室成员 巡查周期：每季度一次，通常放在季度末 巡查内容： 巡查包含会议和现场两个部分。会议部分主要听取被巡查单位工作报告，现场巡查主要包括以下内容： 生产及办公现场 业务计划执行BPE目视墙 管理改进成果 季度巡查应包含以下要素： 季度报告会是定期回顾公司年度业务规划和检查各单位（工厂）BPE的会议

13、制度。 会议目的： 回顾公司年度经营指标运行情况 了解各单位（工厂）季度BPE运行情况 部署下一阶段公司经营工作重点 C检查:季度报告会 季度报告会的要素包括： 组织单位：精益管理执行委员会办公室 会议成员： 精益管理执行委员会成员 精益管理执行委员会办公室成员 各单位（工厂）主要领导干部 特邀代表（咨询顾问、集团内兄弟单位代表） 会议频率：每季度一次，通常在下一个季度开始 会议内容： 各单位（工厂）季度BPE报告 各单位（工厂）季度BPE绩效评估报告 C检查:季度报告会的要素 统一遵循PDCA原则，推进各级BPE P D C A 公司BPE SWOT分析 年度规划 按规划实施 季度回顾 季度

14、报告会 差距关闭&问题解决 各单位（工厂）BPE 研讨会 年度计划 按计划实施 月度回顾 月度总结会 差距关闭&问题解决 部门BPE 研讨会 月度计划 按计划实施 周回顾会 差距关闭&问题解决 差距关闭&问题解决 差距关闭：是指各单位就对照指标与实际执行差距的分析与关闭。 问题解决：是指BPE运行过程发现的问题解决过程。 差距关闭&问题解决是BPE的PDCA循环中行动的关键内容。 差距关闭 差距关闭&问题解决 各单位（工厂）针对季度一级指标与实际执行差距制定差距关闭计划，并由各单位（工厂）负责人亲自领导差距关闭计划的执行。 各单位（工厂）差距关闭计划需对精益管理执委会领导负责，并由单位（工厂）

15、向精益管理执委会领导定期报告进度。 各单位（工厂）BPE运行过程中存在的问题统一由单位（工厂）BPE主管部门纳入BPE问题清单管理。各单位（工厂）可将BPE问题清单中关键项目定期提交精益管理执行委员会办公室支持解决。 问题清单管理 必须具备的对BPE问题的认识： 持续改进原则问题就是改进的机会 例外管理原则有问题说明需要支持，领导应该持续关注 工厂内部问题清单管理组织与职责： 业务计划办负责组织协调问题清单管理 在工厂内部成立部门BPE协调小组，各部门指定BPE负责人 业务计划办组织各BPE负责人召开每周问题清单回顾会，沟通和解决问题 集团问题清单管理流程 每月执委会办公室会议确定工厂BPE问

16、题清单议题 业务部门 自主解决 集团精益管理部 主持解决 公司专门 立项解决 长期不能解决 长期不能解决 公司BPE季度报告会报告问题清单 公司BPE评估激励 问题清单管理是PDCA的关键，是确保BPE形成闭环的重要手段 小结：公司BPE推进流程 单位BPE 当前三大工厂BPE运行主要成绩及存在问题？三大工厂BPE改进思路？ 讨论：单位BPE现状 统一遵循PDCA原则，推进各级BPE P D C A 公司BPE SWOT分析 年度规划 按规划实施 季度回顾 季度报告会 差距关闭&问题解决 各单位（工厂）BPE 研讨会 年度计划 按计划实施 月度回顾 月度总结会 差距关闭&问题解决 部门BPE 研讨会 月度计划 按计划实施 周回顾会 差距关闭&问题解决 P计划：业务计划执行思路研讨 目标 指标 方法 思路 思路建立从目标到方法的有效联系 思路研讨流程 输出业务计划 研讨主题内容 梳理思路 3 业务计划执行BPE 依据思维导图输出，整理成一系列紧密相关的业务活动，并分配成员和确定实施时间等 1 Gofast确定主题内容文档加载中.广告还剩秒