LED产品公司战略变革(参考).docx
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1、泓域/LED产品公司战略变革LED产品公司战略变革xxx集团有限公司目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 项目基本情况6一、 项目概况6二、 结论分析6第三章 战略变革9一、 战略反应式9二、 战略先应式9三、 成功变革的主要因素11四、 战略变革方式14五、 全球化战略18六、 国际本土化战略19七、 全球经济20八、 技术的变革22九、 经济风险26十、 政治风险27第四章 风险防范29一、 项目风险分析29二、 项目风险对策31第五章 SWOT分析说明34一、 优势分析(S)34二、 劣势分析(W)36三、 机会分析(O)36四、 威胁分析
2、(T)38第六章 法人治理结构43一、 股东权利及义务43二、 董事50三、 高级管理人员55四、 监事58第七章 组织机构、人力资源分析60一、 人力资源配置60二、 员工技能培训60第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:钱xx3、注册资本:690万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-10-207、营业期限:2014-10-20至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系
3、、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15780.0312624.0211835.02负债总额8382.266705.816286.69股东权益合计7397.775918.225548.33表格题目公司合并
4、利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入41157.9232926.3430868.44营业利润6800.025440.025100.02利润总额5617.694494.154213.27净利润4213.273286.353033.55归属于母公司所有者的净利润4213.273286.353033.55第二章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xxx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约90.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。
5、(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资42322.96万元,其中:建设投资34884.95万元,占项目总投资的82.43%;建设期利息457.28万元,占项目总投资的1.08%;流动资金6980.73万元,占项目总投资的16.49%。(四)资金筹措项目总投资42322.96万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)23658.37万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额18664.59万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):76700.00万元。2、年综合总成本费用(TC):65525.89
6、万元。3、项目达产年净利润(NP):8139.20万元。4、财务内部收益率(FIRR):12.77%。5、全部投资回收期(Pt):6.72年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):36437.19万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积60000.00约90.00亩1.1总建筑面积109105.27容积率1.821.2基底面积39000.00建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩377.562总投资万元42322.962.1建设投资万元34884.952.1.1工程费用万元30748.292.1.2工程建设其他费用万元3390.63
7、2.1.3预备费万元746.032.2建设期利息万元457.282.3流动资金万元6980.733资金筹措万元42322.963.1自筹资金万元23658.373.2银行贷款万元18664.594营业收入万元76700.00正常运营年份5总成本费用万元65525.896利润总额万元10852.277净利润万元8139.208所得税万元2713.079增值税万元2682.0510税金及附加万元321.8411纳税总额万元5716.9612工业增加值万元20678.6513盈亏平衡点万元36437.19产值14回收期年6.72含建设期12个月15财务内部收益率12.77%所得税后16财务净现值万元
8、3274.26所得税后第三章 战略变革一、 战略反应式在中国,许多企业宁愿当老二。大多数有变革能力的企业,却因变革意愿弱,基于环境的不确定性,而随波逐流。只有当利益受到威胁与挑战时,企业才不得不正视来自于企业内外变革动因的挑战,并做出相应的反应。采用该逻辑范式企业的主要特点表现在以下几个方面。(1)该企业大多是行业追随者,随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。(2)最大的好处是降低风险。但由于保守与战略的滞后,领导者通常满足于现状,基于“适应现在”的思维,被动地随着环境的变化而改变战略,使企业疲于应付,战略的滞后性有可能贻误时机,对企业发展造成不利的影响。这类企业应当具备快速识别环境和市场
9、变化的能力,由于其资源的优势,一旦先行者失败,可集中力量超越竞争对手。二、 战略先应式塑造未来,先机为贵。采用该范式的企业通常是行业的领先者,企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位,往往具有前瞻性地主动去寻求变革。永续经营的驱动力就是变,而且不是在不得不变的时候才变,而是提早变、在问题尚未发生时就变。同其他电子设备制造商一样,作为民营企业,华为最开始也是通过低成本仿制设备起家的。随着国内销售额的不断增加,华为迅速壮大起来。但随着中国加入WTO,国内市场的竞争不断加剧,迫切希望能走向世界,而不是仅仅做个本土精英。经过近些年的快速发展,华为已向全世界销售先进设备,同时还在欧洲、印度和美国等地四
10、处招揽人才以及与很多顶级合作伙伴,包括与微软、高通和英特尔等合作,来不断增强自己的实力。战略先应式企业的特点主要如下。(1)抢占先机成为先行者、主导者。(2)关注战略定位。(3)通过创新,建立新的经营范围。(4)使命或愿景导向,愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为愿景促进了对未来的预见性,组织通过学习获取核心能力。企业只有通过不断学习,其目的是企业的能力与不确定的环境相匹配,对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。当然,对于行业领先者的企业来说,尝试着前所未有的变革是有很大风险的,而且这些企业的领导也可能会因为业绩的出色阻碍变革。在现今“超级竞争”与“动态竞争”的时代,不进则退,企业应当具有预见
11、性,忘记过去,至少要部分地忘记过去。保卫今天的领先地位,代替不了创建明天的领先地位。因此,要保持其领先地位,必须要不断地赋予新意,创造未来的机会份额,甚至可以改变行业的游戏规则。法国米其林轮胎公司希望法国的汽车使用者每年行驶更多的里程,从而导致更换更多的轮胎。于是,它们提出以三星制体系来评价法国境内的旅馆。他们报告说,许多最好的饭店都在法国的南部,这使得许多巴黎人考虑驱车去法国南部旅游。三、 成功变革的主要因素随着信息时代的到来和企业国际化的强劲趋势,以及我国的市场经济体制不断完善和加入WTO后所导致的竞争规则国际化,国内企业战略管理的逻辑正从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”
12、和“公平主义型”。企业战略变革也日益被中国企业所重视,但对多数中国企业而言,战略变革的效果并不令人满意。中国企业的改革浅尝辄止者多,实质变化者少;观念守旧者多,文化更新者少;对企业改革必要性的认识,停在口头上者多,深入脑海者少。对于企业未来的发展和变革,不应闭门造车,而是要知己知彼,找到自己的标杆,相互借鉴。成功变革的因素有以下几种。(一)转变经营理念不同的年代和时期,企业面对的环境以及自身的资源、能力都在改变,因此,企业的经营观念应该与时俱进。随着竞争日趋激烈,企业必须要忘记过去的辉煌,改变经营理念。(二)树立危机意识没有危机意识、没有紧迫感,公司常常认为现在采取的行动已经是很完美的,这种自
13、满心态直接导致变革过程戏剧性地被延长。在许多方面危机意识激活了公司的变革,事实上,危机意识能够使许多员工跳出对变革的抵制转而支持变革。科特认为,当公司75%的管理者真实认为业务发展不能令人接受时,紧迫感和危机感能够驱动成功的变革发生。旦多数关键员工相信应该变革时,变革就成为内在驱动力,容易达到变革目标。紧迫感和危机感由于能够获得支持和推动变革行动,可以驱动快速而有效的变革达成。(三)建立一支强有力的领导团队任何组织变革的成功,都需要一个强有力的领导团队,他们应该有强烈的创新、变革精神。尽管许多成功的变革型领导来自公司外部,但也有许多来自公司内部。通用电气的韦尔奇,它在公司工作了21年后被提升为
14、首席执行官。在韦尔奇任期内,他领导了通用电气公司的伟大变革。格罗夫上任英特尔的CEO后,认为公司经营战略的转型必须由高层来推动,并且意识到战略的制订及诠释是决策者们的工作,而不仅仅是某个部门的转型。在构建了一个强有力的工作团队后,最重要的事情便是变革型领导应该成为沟通网络的中心,他应该不断地与员工沟通,了解他们的需求是否得到满足、兴趣是否和工作方向一致。(四)识别变革需求变革是对公司现状不满,为了公司更好地发展而变,而不是为了变革而变。只有大家明确了变革后将会带来成效和好处,才会投入精力支持变革。美国3M公司通过大力推行时间节奏的方法来确定公司前进的节奏和步伐(战略目标),即公司25%的销售额
15、必须来自上市不超过4年的产品,从而形成了半固定式的战略趋向,最终使公司获得持续不断的竞争优势。(五)注重变革的艺术性变革是革命,需要裁员、精简结构,但其不等于蛮干,要注意艺术性。对于变革的认识,人们各有不同的看法。因此要使变革顺利进行,管理者必须合理地安排好变革的时间,和进程,选择好时机,把握分寸。在变革之前,要考虑变革中产生的问题以及可能发生的种种后果,提前采取预防措施。(六)通过价值创新来进行变革传统观点认为变革应该回到基础、缩减成本,但多数成功者是那些在每天的经营中都最大胆思考并且不断创新的人们,创新已成为几乎每个行业生存和发展的必要条件。四、 战略变革方式电话进入25%的美国家庭花了3
16、5年的时间,电视只花了26年,收音机22年,个人电脑16年,互联网7年。创新、变革成为企业生存的救生索。从当今的竞争需要看,领导者要成为企业的建筑设计师,变革要求他们必须学会否定,善于放弃。应该说过去的变革越成功,就越有信心放弃过去。变革意味着从感情上放弃对某些人或某些想法的依附;意味着打破均衡,放弃过去成功的模式;意味着看清楚未来之前就必须放弃。做一次挑战者,只要向老公司的传统观念挑战足矣;做两次挑战者,就必须具备向自己的传统观念挑战的能力。传统的战略变革模式,根据变革的程度或幅度分为温和的渐进式变革,即渐变;剧烈的地震时变革,即突变。但进入21世纪后,企业的经营环境与过去相比截然不同,环境
17、不确定性的特征尤为明显。那种适应过去环境的传统变革方式难以体现企业战略变革的需要,在不确定性的背景下必将酝酿出新的变革方式及其新的特性,变革方式会呈现出多元化的特征。环境的复杂性使上述分类不再合理。企业的战略变革应当具有多元化特征,并基于系统思维与整合的观点。本书依变革的频率和幅度,即从时间与空间两个维度,分为战略渐变式、战略突变式、战略连变式和战略跳变式。(一)战略渐变式战略渐变式变革是指企业在相当长的时期内,小幅度、循序渐进地实施战略变革。实际上,渐变也可看成量变积累到一定程度,发生质变的过程,战略渐变式是逐步推进的、一种计划式的变革过程,变革的程序多采用自下而上的方式,由于该变革是通过沟
18、通合作与连续性学习而执行的,因此在实施过程中,往往变革的阻力比较小,进度容易控制。(二)战略突变式战略突变式变革是一种企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革的方式,它是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革。其本质实际上就是从量变到质变的快速裂变及连续性的过程。战略突变式是突发式的,但并不理性的方式。变革的程序多采用自上而下的方式,企业领导者往往抱着“不成功,便成仁”的思想。当然,在短期时间内,可能会出现立竿见影的效果,但对于企业的长期发展是不利的。由于该变革方式涉及的范围广,是从战略业务单元到公司层的总体战略,因此,这种变革具有相当大的风险。(三)战略连变式战略连变式变革指企业在相当长的时
19、期内,以大小不等的规模、幅度和频率,采用连续的实验、试错和调试,快速进行战略变革。当今的企业领导者不应该是一名“维修工程师”,而应该是名“建筑设计师”,通过对战略的重新定位,构建未来与众不同的战略。战略连变式是基于不确定的环境,因此企业的战略变革不应该是僵化的、刚性的,它们应该基于企业能动性及资源与能力的优势,来挑战不确定性的环境。整个过程不是渐变,也非剧烈的突变,而是介于两者之间。该变革的程序是上下结合、互动的方式,新的方向能随着各个层次的不断反应而不断扩展和演化。变革常常围绕着产品服务和战略核心涉及的范围有大有小,有时是业务层,有时是公司层,因而变革的阻力比较小。该方式有助于企业保持当前的
20、与未来的战略方案持续性,确保企业能够有效率地发展。(四)战略跳变式战略跳变式变革是一种非常规的、不连续的战略变革,该方式又称为跳跃均衡变革方式或动态均衡变革方式。跳变一般指企业内在的深层结构与环境严重不匹配所致,并由一些内外动因或事件所触发。企业在长期的均衡时期中以渐变式求得稳定发展,而在短期中又有节奏地通过突变式改变。该变革方式隐含着,当企业处于稳定、平衡发展时期,组织内部非常凝聚,产生了情性。因此,要进行一次革命性的变革,克服企业的情性,才能使企业走上重新发展的道路。战略跳变式与战略连变式一样,都采用上下结合和互动的方式,变革涉及的范围大小不一,也体现为计划与非计划相结合。总之,战略跳变式
21、变革主要是让企业的管理层和员工们有种危机意识,从而有助于建立一种对战略适应性追踪的机制,不断测试企业的战略导向与环境所需要的战略导向匹配的功能的适应性,也有助于在动乱的环境下避免损坏的竞争力。五、 全球化战略和国际本土化相反,全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化,于是竞争战略更集中,由本国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依靠,总部试图把这些业务综合成一体。由此,全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品,并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应,有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地,全球化战略降低了风险,但也可能忽略本地市场的发展机遇,因为在这些
22、市场中或者缺乏辨识机遇的能力,或者产品需要本土化,全球化对本地市场反应迟钝,由于需要跨国协调战略和业务决策,因此难以管理。由此,有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作,而这又需要中央集权和总部控制。很多日本公司相当成功地使用这种战略。总部在英国的Aggreko公司通过租赁业务已成为世界电力设备供应的领导者。目前,此公司在48个国家有业务并采用了全球化战略,其设备运输队全球一体化,能将设备快速运输到需要的地区以满足特殊需求。由于分销商宁可卖掉而不是出租设备,Aggreko的主要竞争对手Caterpillar正面临窘境,这些分销商都特许经营,所以公司也很难控制它们的行动。而应用全球化战略
23、,Aggreko在公司总部设计组装设备以满足全球的客户。Aggreko现已获得巨大的成功,其资本投资回报率约18%,而利润增长率为14%。六、 国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争,认为各个国家市场情况不同,因此以国家界线来划分市场。换句话说,每个国家的消费者需要和需求、行业状况(如竞争者的数量和类型)、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件,因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求,国际本土化通常以扩大
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