管理的实践及管理实务笔记.doc

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1、第一部 管理的本质一、管理层的职责-管理者应该做什么管理具有决定性的作用，艰巨，管理绩效非常重要。企业能够成功主要看能够迅速培养出管理者。1、 首要职责;经济绩效。1.1管理的首要职能是管理企业。通过系统地学习原理，掌握有条理的知识，系统地分析工作，将能提高管理者的工作绩效。管理是一种实践。唯一能证明绩效的是成就而不是知识。1.2管理管理者利用人和物创造经济价值。（基层员工即时管理者），管理者是企业昂贵的资源，能够增大的唯一资源。企业不好应该换总裁而不是换员工。1.3管理员工和工作对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使其最有效地进行工作。需要对员工进行激励、参与、满足、刺

2、激、奖励、领导、地位和功能等管理。管理好自己的时间，兼顾现在和未来。有效的决策。管理者在每一项工作中履行这三项职能。第一部分 管理企业-如何做1、企业是什么1.1企业是由人创造和管理的。不能单纯从利润的角度定义企业。利润是企业经营的结果。1.2企业的目的：只有一个正确而有效的定义：创造顾客。必须设法满足顾客的需求。是顾客决定了企业是什么，顾客掏钱买才行。企业认为自己的产品是什么并不重要。顾客认为他们买的是什么，他心目中的价值何在，却又决定性影响。顾客是企业存活的基石。1.3企业的主要功能：营销和创新。营销的范围比销售广得多，公司所有部门都必须承担营销的责任。1.4企业是实现经济增长的器官。1.

3、5有效利用一切创造财富的资源生产力是指将投入和产出的一切努力都加以考虑，同时又能根据与产出的结果的管良性来呈现所投入的 努力，劳动力不是唯一的生产性投入。具体包括：时间因素，人类最容易消耗的资源。其次是产品组合。还有流程组合。最后管理者的局限性，不是所有管理者都适合任何阶段任何类型的企业，要善用管理者的特殊能力，是生产力的要素之一。组织结构也很重要。1.6利润的功能利润是企业绩效的唯一检验方式；利润可以使企业承担风险。需要赚取足够的利润，但是否需要追求最大利润值得商榷。管理者必须设定必要的最低利润目标，可以是资金成本。2、 什么是企业管理是一种创造性而不是一项适应性任务。企业必须具有企业家精神

4、，而不是官僚作风。三、我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？贝尔电话公司年前界定他们的事业就是服务，认识到后就必须不断想所有员工灌输献身服务的思想。并在公关活动中强调服务的重要性。用了年时间推动。要回答我们的事业是什么只能从客户和市场的角度来观察我们所经营的事业，实施苛刻将顾客所见所思、说相信和所渴求的侍卫客观实施，并且认真看待，企业必须让客户说出他们的感受，而不是猜测客户心思。要通过严谨的研究来回答这个问题。管理层得首先职责就是提出这个问题：我们的问题是什么？是决定企业成败最重要的问题。当企业以防风顺时最需要提出这个问题。第一步：我们的顾客是谁？谁是我们的真正顾客？谁是潜在客户？在哪里？如

5、何买？怎样才能接触到他们？中高端客户：分析人口和市场趋势，找到他们在哪里，然后把店开在那里。接触到客户的最佳途径研究，如何买？买的是什么？汽车，客户买的是交通工具；房子客户买的是居住的舒适四、企业的目标1、 设定目标的原则：任何重要的领域都应该设定目标，否则将会被忽视。具体在8个领域设定。一味强调利润的企业会引导管理者采取最糟糕的经营方式。设定市场营销目标、创新目标、关键资源的供应和开发目标、生产率目标、社会责任，利润目标。只有明确地界定企业宗旨和使命才有可能确定清晰而现实的企业目标。他是战略、工作次序、工作安排、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理结构设计的出发点。战略决定了企业关键性活

6、动是什么？战略决定结构2、如何设定目标先确定每个领域中衡量的是什么，以及衡量的标准是什么即衡量工具。1） 2.1.1市场营销的首要目标市场地位：集中经营决策-决定在哪个市场战斗市场份额目标比销售额目标还要重要。（大企业抗风险能力强，市场份额不是越到越好，而是最优最好。有上线和下线。垄断企业丧失斗志，市场激发购买能力不强。鸡蛋放在同一个蓝子里有风险。设置该指标时需要考虑：不求最大只有最优的市场份额。要设定这个指标企业必须确定他的市场是什么？根据企业所满足的客户需求来提供服务。具体要分析：1、 我们的业务是什么？2、 谁是顾客？是首要而关键的问题责任84页3、 顾客购买什么？4、 顾客在那里？5、

7、 给顾客带来的价值是什么？86-886、 结合以上分析得出我们的业务应该是什么？7、 我们的业务未来应该是什么？8、 尚未满足的顾客需要是什么？2.1.2市场营销的另外7个目标1、 市场地位：销售额和商场占有率2、 新市场中的市场地位3、 应该淘汰哪些旧产品或服务4、 目前市场需要的新产品新服务5、 应该开发的新市场和新产品6、 应达到营销目标和定价政策所需要的销售组织7、 服务目标：衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西。服务是建立客户忠诚度最好的方法也是最容易的方法。服务水准必须定期对客户进行公正客观系统化的意见调查，决不能凭自己的主管认为。跟客户在一起了解他们的需求

8、使使某公司在12年终业绩增长18倍。2.2创新目标：产品和服务创新需求是创新之母，公司能否成长完全考企业能否开发出新的服务方式或把服务做好，因此强调创新格外重要。规模小更容易规划创新。不会像市场目标那样清晰，只能粗略地量化。具体目标1、新产品新服务2、产品改进，3、新的产品服务流程，4、企业所有重要领域的创新和改善服务和产品创新，产品创新；市场与消费者行为和价值的创新社会创新；各种技能与活动的创新管理创新2.3生产力和贡献值2.3.1生产率目标是对各个单位比较的最佳尺度。管理最重要的职责就是不断提高劳动生产率，（早期开设新店实现扩张，中期，提高每家店的劳动生产率或单位面积的业绩玛莎公司），生产

9、力目标受生产力政策、人员能力，组织结构等影响。一家企业和另一家企业的差别就在于管理品质的不同。衡量的唯一方法是生产力的高低。管理者最重要的工作就是不断改善生产力。指标：EVA区分创造性费用和寄生性费用，什么是运用时间的最佳方式，什么是最好的生产流程?我们需要系统化地找出答案。2.3.2企业必须让采购的服务和原料发挥最大效用（房源管理）2.3.3提高贡献值保留为利润的比例，提高自有资源的生产力。规划财务是高层的职责，执行是部门的事情，设备和物料都需要进行良好的规划。不能等财务拮据时才开始规划。要统筹，否则不重要支出点点滴滴耗尽公司的可用资本。2.4人力资源：管理人员的供应、开发、工作绩效制定，员

10、工态度，员工技能，大众员工制定目标，（某一产业衰落的第一个迹象，对合格的能干的有进取心的员工失去吸引力）为了吸引并留住所需人员，我们的工作职位应该是怎样的？人才供应状况怎样？为了吸引这些人我们需要做些什么？人员的招聘、培训、规划等2.5利润：利润规划是必要的，是经营的结果，是对最低的，必须的利润规划=资本成本，利润最大化是无意义的，应按好的年份和不好的年份平均值计算。合理的资本投资政策使提升管理精神（积极性）的先决条件，否则会让人感到即使有了方案也会因财务的问题否决。他基于对风险和报酬的合理评估。2.6社会责任：如自己和供应商之间的关系设定了目标3、目标的时间幅度管理层必须在最近的将来未来几年

11、和五年以上的长远之间，通过管理支出预算而取得平衡。晴天时千万不要乱开支票，所有良好的管理都必须在长期执行才能见效。要在经济波动中平衡好长短期支出，否则员工不愿留在公司，变化的财务投入让员工担心，说砍就砍，努力工作还有什么用呢？减员使长期培养的员工流失也不对。在管理支出的考虑中，要每天有一片面包而不是今天又一袋面包，明天却什么都没有。4、平衡目标：关键领域的目标是引导企业发展的仪表盘。没有目标的管理就好像飞行时只凭碰运气一样，既缺乏地标、地图引导，也没有飞行过航线的经验对各种目标进行平衡，近期与远期，是区分能干和不能干的标准，并确定好优先次序。5、目标的要求5.1、目标必须源于我们的业务是什么，

12、应该是什么，将是什么？他是行动的承诺，不是抽象的。目标是一项基本战略。5.2、目标必须具有可操作性，能转化成具体的小目标和具体的工作安排即有行动计划，目标转换为工作安排，深入思考该在每一个目标领域需要什么样的贡献和成果。目标是工作和工作安排的基础。符合smart原则5.3、必须使各种资源和努力能够集中起来，目标必须是有选择性的，不是包罗万象的。5.4、必须多种而非唯一，在各个关键领域都需要有目标目标不是命运而是方向，不是命令而是承诺，目标并不能决定未来，而是为了创造未来的手段五、今天的决策明天的成果企业制定目标是为了决定今天应采取什么行动，明天才会获得成果是对未来的预期为基础的。要摆脱对经济周

13、期的依赖，经济周期分析只能告诉我们曾经发生了经济周期，却无法告诉我们未来会如何发展，因此对企业经营管理发挥不了什么作用。判断未来经营决策的工具如下，但几种工具最好组合运用。1、 把最坏的可能或最可能碰到的严重挫败，如1937-1938年的经济衰退，并据以检测经营决策。2、 基本要素法：根据可能对未来产生影响的重大事件来制定决策。如美国二战后无论经济形势好坏住宅市场都必将兴旺。人口结构是一项基本要素。3、 趋势分析法：试探事件为什么发生或有多大可能和会有多快，找出企业发展的特有趋势，借着趋势制定企业长期决策，不太需要在意短期的经济周期。第二部分 管理管理者一、 福特的集权式管理的失败告诉我们：1

14、、 管理管理者的第一要求是目标管理及自我控制，必须将个别管理者的愿景导向企业目标。将他们的努力全部导向目标。2、 为管理者的职务建立适当的结构：设定工作内容时们必须以能达到的最大绩效为前提。不能漫无章法，要适当设计安排职务极其结构。3、 包括建立正确的组织精神，组织精神越崇高，则能早就卓越的管理人才。4、 企业必须具备治理结构。企业需要全面领导和制定最后决策的机制，也需要能全面检讨和评估机制。企业即需要首席执行官，也需要董事会。5、 为管理组织建立健全的结构性原则。必须有组织结构，促使员工发挥潜力。二、目标管理与自我控制目标管理1、目标必须源于我们的业务是什么，应该是什么，将是什么？他是行动的

15、承诺，不是抽象的。目标是一项基本战略。2、目标必须具有可操作性，能转化成具体的小目标和具体的工作安排即有行动计划，目标转换为工作安排，深入思考该在每一个目标领域需要什么样的贡献和成果。目标是工作和工作安排的基础。符合smart原则3、必须使各种资源和努力能够集中起来，目标必须是有选择性的，不是包罗万象的。4、必须多种而非唯一，在各个关键领域都需要有目标任何一个其绩效和结果对企业和店内生存发展有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。没有目标的领域将会被忽视。对各种目标进行平衡，近期与远期，是区分能干和不能干的标准，并确定好优先次序。5、任何企业都必须建立起真正的管理团队，高效能的管理者必须将

16、公司所有管理者的愿景和他们的努力凝聚起共同的方向，管理者必须根据企业的目标知道他需要达成什么样的绩效。每个管理者都需要将中心放在追求企业整体成功上。多数管理者都只关心自己是否成功，专注扩张自己的势力，各自为政，相互防备，而不是建立自己的事业。管理者不会自动自发地追求共同的成功。6、要使部门主管知道你部门的绩效为整个公司的绩效带来的多大贡献，而不只是你有多好。基于此，一定要告知整体目标，并让他们知道他们的位置及重要性，目标管理必须投入大量的心力。并需要特殊工具。目标从一开始就要强调团队合作和团队成果。必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力。高层管理者要对各种目标统筹兼顾，每个管理者的目标

17、都应该说明他对整体目标的贡献，8、管理者必须清楚:具体操作指导：a明确的目标（清单）公司的、区域的、单店的、个人的b列出部门应该达到的绩效和贡献。说明他的目标对所有经营目标的贡献，但是不要过分强调。c什么贡献才能协助其他部门达成目标d短期目标和长期目标，目标一定要有有形目标如管理者的培养和无形目标组织精神和员工态度等多种层级的目标都要规划9、目标必须由每个人自行发展和设定，并根据上级单位要求他做出的贡献设定，上级保留目标的同意权。必须由下向上沟通，上司要虚心听取下属意见，同时要有专门的手段是下属的意见能够得到反映如信函的形式，信件沟通：目标、绩效的理解是否一致，衡量标准和怎样衡量？为什么？行动

18、计划的制定、存在的障碍、需要的帮助，下个周期的工作计划等等需要了解和沟通的内容。10、要通过员工自我控制的管理方式取代强制式管理。通过测评自我进行控制目标管理与自我控制：目标管理的主要贡献在于我们以自我控制的方式取代强制管理。让管理者可以自己控制其绩效。因此，通过测评来实现自我控制，而不是我们管理层通过测评对下属进行控制的工具，这是个方向性的错误。a) 向制定关键目标的领域的人员提供清晰的绩效评估方式：简单、清楚、合理，和目标相关，不一定全部量化。将员工的努力引导到正确的方向上来。好衡量，不需要复杂说明。可以设巡回稽查员b) 向员工提供信息反馈和报告，越早越好。报表、报告和程序都是必要的工具。

19、信息是员工自我控制的工具，而非上级控制下级的工具，员工只有得到信息反馈才能负起责任。自我控制：想要更好的表现不仅仅是达标，而是制定更加宏伟的愿景和目标。通过一定的测评来实现自我控制。报表和评估报告要尽可能的少，并让助理承担统计汇总工作，以免影响销售员的销售工作，定期检查报表的必要性。只有关键领域要求报表或报告。报表和报告应该是填制者参考的工具，报表填写的好坏不能作为评价其绩效好坏的工具。报告和程序被无用的三种典型：当做规范道德的工具，其实是不能靠程序来规范行为，程序只能规定怎么做能最快完成但是不会规定应该做什么。以为程序可以取代判断。只有在不需要判断的地方，程序才能发挥作用。最常见的无用方式把

20、他当做控制下属的工具。过多的报表会影响员工正常工作，很多时间都用在填写报表上了。应该把报告和程序保持在最低。三、管理者必须管理1、管理责任使命实务 德鲁克企业宗旨和使命目标源于我们的事业是什么？我们的事业应该是什么.我们的未来事业是什么？要搞清以上三个问题，首先9、 我们的业务是什么？10、 谁是顾客？是首要而关键的问题责任84页11、 顾客购买什么？12、 顾客在那里？13、 给顾客带来的价值是什么？86-8814、 结合以上分析得出我们的业务应该是什么？15、 我们的业务未来应该是什么？16、 尚未满足的顾客需要是什么？目标设定目标的要求1、目标必须源于我们的业务是什么，应该是什么，将是什

21、么？他是行动的承诺，不是抽象的。目标是一项基本战略。2、目标必须具有可操作性，能转化成具体的小目标和具体的工作安排即有行动计划，目标转换为工作安排，深入思考该在每一个目标领域需要什么样的贡献和成果。目标是工作和工作安排的基础。符合smart原则3、必须使各种资源和努力能够集中起来，目标必须是有选择性的，不是包罗万象的。4、必须多种而非唯一，在各个关键领域都需要有目标目标不是命运而是方向，不是命令而是承诺，目标并不能决定未来，而是为了创造未来的手段5、2、 市场营销目标：2） 集中经营决策-决定在哪个市场战斗市场地位决策管理-使命责任实务如何培养管理者，必须重视品德，必须否则一切培养活动都无效分

22、权化管理能培养管理者，集权和独裁不行真正重要的是自我发展，要靠自我的能力和努力才能成为好的 管理者要有机会鼓励、引导、个人自我发展，要把团队凝聚在一起，思考每个部署具备什么能力，然后想：他适合什么岗位才能发挥最大效用；他还需要哪方面的学习和克服什么弱点？承担责任的员工1、 富有效率的工作2、 信息的反馈3、 培训与持续学习使工作富有效率一、 工作与流程工作具有普遍性和一般性，使员工有所成就的第一步就是使工作富有效率，使工作富有效率的第一步就是工作分析1、 分析：了解各种具体操作与作业，其次序和要求（可以由销售员来设计）2、 综合，必须把各项操作综合成为一个生产流程3、 必须在生产流程中建立起有关方向、数量、质量、标准和例外的情况的控制。4、 必须提供合适的工具工作分析起点：界定所有的最终产品开始1、 列出一项工作所必须的全部操作2、 对各项操作的次序进行合理组织，以便使工作流程尽可能最容易、最流程、最经济3、 对每项操作在进行分析，以便最有效的完成分析，包括提供恰当的工具、所需的信息并在需要的时间和地点提供合适的材料4、 把这些操作整合成不同的作业找出生产原则和生产系统让助理负责各种报表，让销售者专注于销售二、控制与工具223-236