应急产品公司企业战略报告【参考】.docx
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1、泓域/应急产品公司企业战略报告应急产品公司企业战略报告xxx有限公司目录一、 人力资源规划的含义与内容4二、 人力资源规划的制定程序5三、 绩效的含义与特点8四、 绩效考核的内容和标准9五、 企业薪酬制度设计的原则和流程10六、 薪酬管理的含义及其影响因素14七、 资本结构决策18八、 杠杆理论19九、 长期股权投资决策20十、 固定资产投资决策23十一、 货币的时间价值观念25十二、 风险价值观念27十三、 监事会制度29十四、 股份有限公司的监督机构31十五、 股份有限公司的股东大会33十六、 公司所有者37十七、 公司简介41十八、 产业环境分析42十九、 实施产业链现代化攻坚行动43二
2、十、 必要性分析46二十一、 项目风险分析46二十二、 项目风险对策49二十三、 法人治理结构50二十四、 SWOT分析60二十五、 组织机构、人力资源分析69劳动定员一览表69一、 人力资源规划的含义与内容(一)人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求,科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况,并据此制定必要的人力资源政策和措施,以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。(1)人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡,它既要以企
3、业发展战略、目标和任务为依据,又要为它们服务。因此,当企业发展战略、目标和任务发生变化时,企业人力资源规划也要进行相应的调整。(2)企业所处的外部环境是不断变化的,这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中,从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。(3)企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程,因此,需要相应的人力资源政策和措施的配合,以确保人力资源规划的实施与实现。(4)企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益,但更多的是保障企业组织的利益得到实
4、现。保障员工的利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。(二)人力资源规划的内容按照规划时间的长短,企业的人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。一般来说,短期规划是指1年或1年以内的规划,中期规划一般是指1年以上5年以下的时间跨度,长期规划是指时间跨度为5年或5年以上的规划。按照规划的性质,企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划。总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务,对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划,而对企业人力资源各方面具体工作制定工作方案与措施,具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及
5、升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。无论是总体规划,还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要素组成,正是这些要素构成了企业人力资源规划的具体内容,也从不同方面保证了人力资源规划的实现。二、 人力资源规划的制定程序企业人力资源规划的制定,一般包括以下四个具体步骤。(一)收集信息,分析企业经营战略对人力资源的要求收集信息主要是指收集人力资源信息。人力资源信息可以分为企业内部信息和企业外部环境信息两大类,其中企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状(包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等),企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、
6、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部环境信息是企业制定人力资源规划的“硬约束”,企业制定的任何政策和措施均应与之相适应,否则会影响规划的有效性。在收集到充分的信息后,还要对这些信息进行全面的分析、整理,便于预测时使用。为了提高信息收集的效率,企业有必要建立起自己的人力资源信息系统。在收集信息、分析信息、整理信息的基础上,企业还要根据现有人力资源状况对企业发展战略、目标、任务适应的程度进行分析,以利于及时发现人力资源的薄弱环节,为制定更为科学的人力资源规划奠定基础。(二)进行人力资源需求与供给预测人力资源需求预测主要是指根据企业的发展战略规划和本企业的
7、内外部条件选择预测技术,然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源供给预测包括两个方面的内容:一方面是内部供给预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,确定未来所能提供的人员数量和质量;另一方面是外部供给预测,即对外部人力资源供给市场进行预测,确定未来可能的各类人员供给状况。(三)制定人力资源总体规划和各项具体计划制定人力资源总体规划主要体现在人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划三个方面,这三个方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。在此基础上,要制订企业人力资源规划的各项具体计划,以确保企业人力资源总体规划的实施与实现。在制订这些计划时,还要做好与企业其
8、他计划的衔接与平衡。(四)人力资源规划实施与效果评价在人力资源规划实施过程中,要加强监督、检查和控制,在外部环境和内部条件没有明显变化的情况下,要保证人力资源规划得到有效的实施,发现不严格执行规划等问题要及时加以纠正。规划实施后,还要对结果进行汇总和评价,积累经验,以指导将来的人力资源规划工作。在评价人力资源规划的效果时,需要将执行结果与规划的内容进行比较,找出两者的差距,并分析产生差距的原因是规划本身的问题还是执行过程中的问题。针对问题采取有效解决措施,以使下一轮的人力资源规划工作水平得到提高。三、 绩效的含义与特点(一)绩效的含义绩效就其范围而言,可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三
9、种,这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人绩效是其工作结果的直接反映,对其所在部门和整个企业的目标能否实现有直接影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行为,也是能够评价的工作结果和工作行为。(二)绩效的特点(1)多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果,而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力,受到的激励与所处的环境等。其中,知识与能力是主观因素,激励与环境是客观因素。(2)多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。因此
10、,必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。(3)变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的,随着时间的推移和主客观条件的变化,绩效也会发生变化。因此,要用变化发展的眼光看待绩效问题。四、 绩效考核的内容和标准(一)绩效考核内容绩效考核内容是指对企业员工工作任务的界定,它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作,具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。绩效考核项目是指绩效考核的维度,即要从哪些方面对企业员工进行考核,它指明了绩效考核内容的范围。当前,企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容,是对绩效考核项
11、目的细化和分解。具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等。一般来说,对工作业绩考核项目指标的设定,要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑;对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定,则要具体情况具体分析,根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标。(二)绩效考核标准绩效考核标准是指关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求,它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准,是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。绩效考核标准的确定,对于准确衡量和确定员工工作绩效的优劣、保证绩效考核的公正性意义重大
12、。因此,为了确定科学合理的绩效考核标准,必须充分注意以下三个问题:绩效考核标准必须明确、具体、清楚,不能含混不清,应尽量使用量化标准。绩效考核标准必须适度,一方面要有一定的难度,另一方面员工经过努力又可以达到。绩效考核标准必须具有可变性:一方面,对于同一个员工来说,在不同的绩效考核周期,随着外部环境的变化,绩效考核标准也要有相应的变化;另一方面,对于不同的员工来说,即使在同样的绩效考核周期,由于工作环境的变化,绩效考核标准也可能发生相应的变化。总之,绩效考核标准的设计和确定,必须符合科学、理性的原则,也就是说绩效考核标准必须是明确、具体和可衡量的,对企业成员应具有明确的导向性;必须是既具有挑战
13、性,又有实现的可能性;必须与组织的战略目标、部门的工作任务和职位职责保持一致;必须有明确的时间期限。只有这样,所设定的绩效考核目标才能产生积极的效果。五、 企业薪酬制度设计的原则和流程(一)企业薪酬制度设计的原则企业在进行薪酬制度设计时应遵循以下五项原则(1)公平原则。公平原则是指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡。这里的公平包括外部公平、内部公平和员工个人公平。外部公平是指同一行业或同一地管理区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同,因为它们对员工的知识、技能和经验的要求基本相似。内部公平是指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调,也就是说各种职务的薪酬都要与其
14、贡献一致。内部公平强调的是职务本身对报酬的决定作用。员工个人公平是指同一企业中从事相同工作员工的报酬要与其绩效相匹配。员工个人公平强调的是个人特征(如能力、态度、经验等)对报酬的影响。(2)竞争原则。竞争原则是指企业向在某些重要职位上工作的员工提供的薪酬应高于同一地区或同一行业其他企业同种职位的薪酬,以使自己的企业更具吸引力和竞争力。(3)激励原则。激励原则是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离避免平均化。利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性。(4)量力而行原则。量力而行原则是指企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力,避免薪酬过高或薪酬过低的情况出现,进而避免使企业成本过
15、高或缺乏吸引力和竞争力。(5)合法原则。合法原则是指企业在进行薪酬制度设计时,应遵循国家有关法律法规和政策的要求,做到合法合理付酬。(二)企业薪酬制度设计的流程(1)明确现状与需求。通过访谈与问卷调查,要明确企业薪酬制度对员工绩效和企业绩效的影响状况,了解企业薪酬制度存在的问题及其原因,了解员工对薪酬各部分内容的需求程度。(2)确定薪酬策略。薪酬策略由企业文化和企业战略决定,对后续工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作主要包括对员工需求结构、员工激励的重点、本企业在本地区或同行业中的地位与实力的分析论证,在此基础上对本企业薪酬水平进行定位,确定薪酬发放的原则、各职级薪酬的差距、薪酬各组成部
16、分的比例等。(3)进行工作分析。工作分析是分析每一职位对员工知识、技能、心理和生理素质以及其他任职资格的要求等影响付酬的重要因素,据此编制出每一职位的工作说明书。(4)进行职位评价。职位评价是对企业中各类职位的相对价值进行排序,为实现各类职位员工薪酬的内部公平奠定坚实的基础。(5)进行等级划分。经过职位评价得出职位价值序列后,就可以按照一定的规则来划分职位等级。职位等级的划分通常与企业采用的薪酬模式相对应,如在等级工资制中,职位等级的划分较细,而在宽泛式的职位薪酬制度中,一个企业中可能只有少量的职位等级。(6)建立健全配套制度。配套制度包括绩效考核制度、技术评价标准、能力评价标准等。(7)进行
17、市场薪酬调查。薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬从而确定市场薪酬水平的过程。薪酬调查的对象最好选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业,重点考察员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据有企业上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。(8)确定薪酬结构与水平。薪酬结构是指企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系、薪酬的组成及各组成部分之间的比例。而薪酬水平是指企业所支付的薪酬在市场薪酬中所处的位置。为了简化薪酬制定工作,确定薪酬水平时可以先确定不同职等、职级的薪酬水平
18、、薪酬幅度和薪酬差距,在确定了薪酬的总体水平和结构之后,再确定每一个职位的具体薪酬水平。(9)薪酬制度的实施与修正。薪酬制度设计完成并获得企业高层批准之后,在正式实施之前还需要和员工,尤其是企业的中层管理人员进行充分的沟通并进行必要的培训。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源管理部门可以利用薪酬制度变革方案讲演、薪酬制度答疑、企业内部刊物等途径,来充分介绍企业薪酬制度制定的依据、目标、原则等相关问题。薪酬制度在试行一段时间后,必然会反映出当初设计时存在的一些缺陷和问题,企业有必要对此进行修正和改进。随着时间的推移,当初符合企业实际的薪酬制度也会在某些方面变得不尽合
19、理、有效。因此,为了保证薪酬制度的合理性和适用性,企业也必须对薪酬制度进行适时的调整。六、 薪酬管理的含义及其影响因素(一)薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下;综合考虑内外部各种因素的影响,确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况,它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系,它反映了企业支付薪酬的内部一致性。薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中,不同类型薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化,对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进
20、行相应的调整。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控,以维持正常的薪酬成本开支,避免给企业带来过重的财务负担。(二)影响薪酬管理的主要因素在市场经济条件下,企业的薪酬管理活动会受到肉外部多种因素的影响。为了保证薪酬管理的有效实施,必须对这些影响因素有所认识和了解。一般来说,影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有三类:企业外部因素;企业内部因素;员工个人因素。1、企业外部因素影响企业薪酬管理的外部因素主要有以下四点。(1)法律法规。法律法规对于企业的行为具有强制的约束性。一般来说,法律法规规定了企业薪酬管理的最低标准,因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素,要在法律规定的范围内进行活动。
21、例如,法律规定了企业支付薪酬的下限;社会保险法律规定了企业必须为员工缴纳一定数额的社会保险费。(2)物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的基本生活,因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平,即货币收入(或者叫作名义薪酬)与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时,为了保证员工的生活水平不变,支付给员工的名义薪酬也要相应增加。(3)劳动力市场的状况。在企业劳动需求一定的情况下,如果劳动力市场紧张,造成劳动力资源供给减少,劳动力资源供不应求,劳动力价格就会上涨,此时企业要想获取必要的劳动力资源,就必须相应地提高薪酬水平;反之,如果劳动力市场趋于平稳,造成劳动力资源供给过剩,劳动力资源供过于求,劳动
22、力价格就会趋于平缓或下降,此时企业能够相对容易地获取必要的劳动力资源,因此可以维持甚至降低薪酬水平。(4)其他企业的薪酬状况。其他企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最直接的,这是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当其他企业,尤其是竞争对手的薪酬水平提高时,为了保证外部的公平性,企业也要相应地提高自己的薪酬水平,否则就会造成员工的不满意甚至流失。2、企业内部因素影响企业薪酬管理的内部因素主要有以下三点。(1)企业的经营战略。企业的薪酬管理服从和服务于企业的经营战略,因此不同的经营战略下,企业的薪酬管理也会不同。(2)企业的发展阶段。企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外
23、部环境是不同的,因此在不同的发展阶段,企业的薪酬形式也是不同的。(3)企业的财务状况。薪酬是企业的一项重要成本开支,因此企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响,它是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础。良好的财务状况,可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。3员工个人因素影响企业薪酬管理的员工个人因素主要有以下三点。(4)员工所处的职位。员工所处的职位是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础,也是内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自它的级别,而主要是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求。(5)员工的绩效表现。员工的绩效表现是决定其激励薪酬的重要基础。在企业
24、中,激励薪酬往往都与员工的绩效联系在一起,二者具有正相关的关系。此外,员工的绩效表现还会影响到他们的绩效加薪,进而影响到基本薪酬的变化。(6)员工的工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式,工龄是指员工参加工作以来整个的工作时间,企龄则是指员工在本企业中的工作时间。工作年限会对员工的薪酬水平产生一定的影响,在技能工资体系下,这种影响更加明显。一般来说,工龄和企龄越长的员工,薪酬的水平相对也越高。七、 资本结构决策(一)资本结构的影响因素资本结构的影响因素主要有企业财务目标、经营状况的稳定性和成长性、企业的财务状况和信用等级、企业资产结构、企业投资者及管理当局的态度、行业特征及发展周期、经
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