人力资源管理重点整理.docx

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1、补充：一、1、人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调“以人为本”。人力资源是一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力、体力劳动能力的人的总称（包括数量和质量两个方面）。绝对数量= 一个国家或地区劳动适龄人口-其中丧失劳动的人口+劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口劳动力资源：一个国家或地区由劳动能力且在“劳动年龄”范围之内的人口总和。现实人力资源数量：在现实国民经济活动中已经被利用（经济活动人口）潜在人力资源数量：可以被利用但尚未被利用人口资源人力资源劳动力资源人才资源人力资源的质量劳动者的素质（体能素质、智力素质和非智力素质）2、

2、人力资源管理的基本职能: 选、育、用、留吸引并让优秀人才加入本公司基础 吸纳（选）让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能手段 开发（育）让员工在现有工作岗位上创造出优良绩效核心 激励（用）让已经加入的员工继续留在本企业保障 维持（留）3、人力资源管理的主要活动招聘（选）、培训与开发（育）、激励（用、留）、维持（留）4、如何提高人力资源的质量：各级正规教育、在职培训活动、健康水平的提高、对孩子的培养、寻找工作的行动、劳动力迁移5、人力资源管理的含义：根据组织和个人发展的需要面对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、技术和方法的总和。6、人力资源的

3、双重价值：宏观的视角国家经济增长的源泉微观的视角企业核心能力的来源7、HRM的使命：通过人帮助公司实现战略目标!8、西方人力资源管理理论与实践的演进：人的动作效率（起源：福利事件与科学管理）人与事的协调（演进：人事管理）人与组织的匹配（蜕变：从人事管理到人力资源管理）人、事与战略匹配（趋向：战略人力资源管理）二、1、明茨伯格的企业战略的5P模型Plan计划观：未来发展的角度; Perspective;观念观：企业层面Position;定位观：产业层次来看Pattern模式观：过去发展历程; Ploy计谋观：竞争的角度人力资源战略：根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过

4、人力资源管理活动来实现企业的目标。2、战略的根本出路：三个出路特色、取舍、组合以特殊性赢得顾客 产品或服务 客户群需要 满足顾客途径 特色权衡抉择利弊得失 机会成本 资源有限 诱惑无穷 先取还是先舍？ 取舍多环节协同 管理群体 市场网络 资源竞合 组合案例：西南航空公司：31年持续盈利成本领先战略竞争优势的来源：明确定义业务范围、明确定义服务区域、低票价、统一机型 不通过旅行社代销：直销，让利给消费者 无指定座位：实行先到先挑选座位的方式 无头等舱、无行李转运：精简乘务人员、不提供餐饮经验：简单一贯的战略特色：为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务取舍：主要经营短途航线、放弃长途航线；不提供饮

5、食；所有机修报给专业机修公司、不设立专门的后勤部门；不设立头等舱；3、战略管理的过程：战略准备（形成）战略制定（选择）战略实施（执行）战略控制（评价）4、人力资源战略的制定原则：与公司战略相匹配：SWOT分析SO内部增长战略（市场开发和产品开发） ST外部增长战略 WT防御型战略 WO扭转型战略 与竞争战略相匹配：竞争优势客户察觉到的独特性差异化 低成本地位 总成本领先总成本领先下人力战略：有效率的生产、明确的职位说明书、详细的工作规划、具有技术上的资格证明与技能、与工作有关的特定培训、以职位为基础的薪酬差异化 下 人力战略：创新和弹性、工作类别广、松散的工作规划、外部招聘、团队基础的培训、以

6、个人为基础的薪酬与企业文化相匹配：控制员工以提高效率、提高员工承诺以提高效率（在职位职责、员工关系、人员配置/管理、培训、薪酬方面均不同）5、人力资源规划 含义：在企业发展战略和经营规划指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。人力资源规划的操作程序与技术：信息收集与处理阶段（人力资源的盘点工作人力资源需求分析、人力资源供给分析）总体规划与分析阶段（人力资源 总量、结构优化、素质提升 目标）制定、实施计划阶段（管理体制调

7、整计划、人员配备补充计划、素质提升计划、退休解聘计划）规划结果反馈与完善人力资源的盘点工作：对现有企业内人力资源质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便确切掌握人力拥有量人力资源内部需求预测：主要方法德尔菲法、回归分析法、比率预测法德尔菲法：邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法。主要特点：为什么要邀请众多专家（不少于30人）？避免个人预测的片面性为什么不采用集体讨论的方式（面对面）？避免群体压力和人际关系，档期问题，需要“中间人”或“协调人”为什么采取多轮预测？寻求专家意见趋于一致，提高准确性回归分析法：根据数学中回归原理对人力资

8、源需求进行预测找出那些与人力资源需求密切相关的因素依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系,建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程比率预测法：基于对员工个人生产效率的分析来进行所需的人力资源=未来的业务量/人均生产效率是定性预测好还是定量预测好？仅有数量分析不够 提高产品或劳务质量的决策或进入新市场的决策会影响对新进员工和现有员工的能力特征的需要定量分析的局限 前提是函数关系不变,生产技术水平的提高，管理方式改进会减少人力需求未来可支配的财务资源的制约 新进员工的数量和质量主要预测技术1人员替代法：对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或调动的可能性做出判断，以此

9、来预测企业潜在的内部供给2人力接续模型：人力资源“水池”模型（human resource pool model）在预测企业内部人员流动的基础上来预测人与人员替代法的区别：从职位出发进行分析、预测的是未来某一时间现实的供给3马尔科夫模型: 找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的规律 4外部劳动力供给预测：预测企业外部未来可能提供的人力资源供给数量和质量人力资源规划的平衡措施：预期劳动力短缺： 增加录用数量：新员工招聘来源；增加求职吸引强度；降低录用标准；临时性员工、退休员工；提高生产率或工作时间：培训、工作设计、补偿措施或福利措施、调整管理人员与员工关

10、系预期劳动力过剩： 短期过剩：减少加班数量或工作时间；鼓励提前退休减少新进员工数量；让组织供货商等上游合作伙伴以比较低廉的费率使用自己闲置的劳动力和生产设备；长期过剩：裁员（别无选择的方法裁走的可能是企业无法替代的员工；损失通过培训形成的公司专有知识；幸存者综合症；影响内部的知识与技术共享）三、1、工作分析：获得工作具体信息的过程，以决定工作的任务、责任和职责，为人员招聘、培训和人员绩效评价及其他人力资源管理活动提供信息依据。 工作分析的内容：6W1Hwho 、what 、when、 where、 why、 how 、(for)whom常见术语： 职位（岗位）：担负一项或多项责任的任职者对应的

11、位置职务：一组主要职责相似或相同的职位形成的组合职级：一定职务层次所对应的级别 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、所需资格等条件都相同的职级，归纳为职等职位簇：由两个或两个以上有相似特点的职务组成职业：不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合职业生涯：一个人在其一生的工作生活中所经历的一系列职位、职务或职业工作要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位职责（责任）：某人承担的一项或多项相关联的任务（对应于）职权2、工作分析的作用与用途：过程价值与成果价值过程价值：通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序和工作权限实现战略传递、明确职位边界、提高流程效率、实现权责

12、对等、强化职业化管理工作分析在HRM中的应用（成果价值）工作分析是人力资源管理的平台工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、职业生涯规划、薪酬管理、绩效管理3、工作分析的流程： 根据企业现实管理的问题 确定工作分析的目标确定并培训工作分析小组工作分析方法的选取收集和分析工作信息制定工作说明书工作分析结果的应用与修订确定工作分析的目标组织优化、招聘甄选的依据、加强员工培训的针对性、公平管理通用性方法之一：访谈法（常规访谈和深入访谈、结构式访谈非结构式访谈、集体访谈个别访谈）；对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好通用方法之二：问卷调查法（结构化定量问卷、非结构化问卷）关键事件法（典型事件法

13、）关键事件：指让工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是对工作中特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到与之有关的工作内容、职务等方面的信息。完整的工作说明书：工作描述、任职资格、工作执行标准、报酬因素、工作簇核心内容之一：工作标识(关于职位的基本信息、区别于其他职位的基本标志)核心内容之二：工作概要（用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由）核心内容之三：工作职责（该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果并列型、流程型、网络型、混合型）核心内容之四：工作关系（该职位在组织中的位置：组织图（必须）核心内容之五：任职资格（职务规范

14、书）（与工作绩效高度相关的一系列人员特征）工作分析结果的应用：工作评价与薪酬管理、绩效考核、人员招聘（将工作说明书转换为招招聘广告；对甄选的贡献：为各环节提供依据；对面试的过程）四、1、有效招聘的意义：补充新鲜血液、实现组织战略目标；确保高质量的人才、提高组织核心竞争力；降低招聘成本、提高招聘效率；展示企业文化、树立良好形象；减少人员离职、增强组织凝聚力。2、人员招聘的原则：人与岗位匹配Person-Job fit气质、性格、能力、价值观（自我效率：工作熟练成分）人与团队匹配Person-Group fit知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补（社交便利：团队合作、团队增效）人与组织匹配Per

15、son-Organization fit企业战略、文化、价值观（有效激励：满意程度、工作态度）3 步骤：准备阶段：根据工作分析和人力资源规划，确定招聘需求；招募：招聘计划的制定与审批、招聘渠道选择、招聘信息发布、应聘信息收集甄选阶段：初步甄选、面试、深度甄选录用阶段：录用决策与确定薪酬，签订劳动合同、入职培训、试用与考察、正式录用评估阶段：评估与总结招聘规模：招聘录用金字塔模型招聘广告的设计（AIDAM原则）：引起注意原则（ Attention） 产生兴趣原则（ Interest） 留下记忆原则（ Memory）激发愿望原则（ Desire） 采取行动原则（ Action）4、发布招聘信息应遵

16、循的原则。1.面广原则（招聘范围）：招聘范围是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。 2.及时原则（招聘时间）招聘时间选择方式时间流失数据法（Time Lapse Data，TLD）依据：招聘的流程和流程中每个环节所需的时间 3.层次原则（招聘对象） 4.最佳形式原则（招聘渠道或招聘途径）：招聘渠道是指让潜在的求职者获知企业招聘信息的方式和途径。报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会等招聘渠道的选择：内部招聘 公告栏雇员推荐计划人才储备库外部招聘 招聘广告校园招聘熟人推荐中介机构招聘洽谈会猎头公司网络招聘5.内部招聘与外部招聘的优缺点内部招聘 了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适

17、应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾外部招聘 来源广余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间矛盾人才现成，节省培训投资进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性主要甄选方式初步甄选：履历分析、笔试、心理测验、投射测验；直接考察：面 试；深度甄选：情境模拟和评价中心技术面试是一种在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者综合素质、发展潜力、实际技能以及与岗位匹配性的一种方法。面试分类：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试组织招聘的一般流程：关系建立阶段导入阶段正题阶段深入阶段结束阶段行为面试的STAR

18、法则：SITUATION上述业绩是在一个什么样的背景之下获得 TASK 为了完成业务工作，有哪些工作任务和困难ACTION 如何完成工作的，都采取了哪些行动RESULT 结果是什么，为什么压力面试（stress interview）指的是主试者提出一系列直率（通常不礼貌）的问题，置被试者于防御的境地，使之感到不舒服，以此观察应试者的反应。情境面试 根据事先设定的商业情境来要求求职者进行分析和回答和行为评价中心技术（Assessment Center）以情景模拟技术为主体的多维度综合性甄选技术数量评估：录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数质量评估：留任N年以上新员工百分比=留任N年新员工人数/新员工录用总数业绩优良的新员工百分比=业绩优良的新员工数/新员工录用总数新员工晋升百分比=晋升新员工数/新员工录用总数