服务链+顾客经验的7P营销组合策略发展模式.docx

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1、营销模式解析：服务链+顾客经验的7P营销组合策略发展模式 2008-6-14 检视国内航空公司的品牌顾客经验 是什么因素构成了品牌顾客经验，让品牌因而伟大，在市场上长长久久，或者你只是一点一滴地在折损品牌价值，直到它衰竭而亡？请大家仔细回想一下，在你的生活当中， 自己曾体验过什么样的品牌经验，是“哇! 真棒”的感觉， 还是极度失望？如果你的经验是“哇! 真棒”的感觉，你将会不断地回头重复购买这个品牌，反过来说，如果你的感觉是极度的失望，那么我相信，你终究要背离这个品牌。重复购买对一个品牌来说，就够了吗？不够的，相信每一位业者最终想要的，除了重复购买之外，品牌终身顾客才是大家所追求的终极目标。

2、7P营销组合并不是什么新的概念，是由两位营销学家布姆斯与毕特纳(Booms & Bitner)在1981年所发表，只是较少被现代企业引用到实务上的营销策略里头。那么顾客经验则是近年来欧美成功企业所经常挂在嘴边标榜的概念，像美国咖啡连锁巨人星巴克，就特别强调以它的顾客经验，创造了全球超过一万家以上的连锁系统; 另外，麦当劳则以它的QSCV质量、服务、卫生及价值，也打造出独有的顾客经验，建构了历久不衰的全球快餐店连锁王国。 7P营销组合+ 顾客经验+ 服务链绑在一起应用之模式，则是我个人在这块领域钻研、实验了五年多所发展出来的研究结果，它的适用范围广泛，只要是服务型态的品牌、企业、公司、产品均可应

3、用，如: 航空公司、出租车公司、顾问公司、银行、保险、酒店、餐厅、零售店、戏院、甚至停车场、大楼的物业管理公司，或路边的书报亭.等等都适用。 今天，首度在这里向国内的朋友发表，同时，以国内航空公司为范例，跟大家一起进行探讨，希望能藉由今天这个难得的机会，与国内学术界、产业界、营销界的学者专家朋友们，共同撞击出更大的火花。 4P已不合现代的营销需求 在进入核心主题之前，让我先为大家说明，为什么4P营销组合已无法迎合现代营销环境的需求。 营销学家麦卡锡(McCarthy)于1964年提出的4P营销组合，也就是产品、价格、促销、销售渠道至今已41个年头，被全球学术及产业界奉为“营销圣经”并应用到实务

4、操作上，而且历久不衰。今天，许多消费性产品的业者，依旧沿用着传统的4P营销组合而乐此不疲。但是，大家要知道，随着市场环境的变迁，近年来 4P结构饱受学者专家们的挑战与批评，大家一致认为，传统的4P模式过于简化且有误导之嫌。营销学家科特勒(Kotler)建议应在4P模式里，加入公关及其它有力的元素，但并未提出具体有力的理论验证。到了1991年 另外两位营销学家培恩及巴兰坦(Payne & Ballantyne)的论述中指出在关系营销组合里，除了4P必须强化之外应再放入人员、过程及顾客服务等元素。各方对4P的批评与建议不绝于耳主要是营销环境进化到21世纪的今天 4P确实已无法解决一些特别的营销问题

5、，特别是服务与零售产业。 就品牌营销的角度而言，现今的市场生态，已经逐渐演变成以顾客导向为主流的趋向，过去，以传统4P为主体，进行品牌营销活动的模式，的确缺乏创造顾客经验的功能。换句话说，4P也许能为你招来一些顾客购买你的产品或服务，但是，在建立顾客经验与品牌偏好度、忠诚度之上，则毫无着力点，很难激发重复购买的意愿，进而培养成品牌的终身顾客。因此，我特别要在这里强调，大家必须导入两个全新的策略思考概念: 1. 4P可以促使顾客购买你的产品或服务，但是，没有着力点构成顾客经验跟品牌偏好度与忠诚度。 2. 今天，你的策略思考范畴，不但要锁定在顾客重复购买之上，而且应该再往上提高层次，全面升级到品牌

6、终身顾客。 此外，在消费性产品的领域里，过去，我们总认为，消费者到卖场购物时，是品牌与顾客互动的最后阶段。错 ! 这也是不正确的概念，因为在这个阶段，品牌与顾客之间的互动关系才正开始，后续更重要的是你的“售后服务”，这才是产生顾客经验的主要关键。 总之，正面的顾客经验为你带来重复购买，负面的顾客经验则为你带来营销灾难。 服务产业的四大重要特征 近年来, 特别是服务业，4P营销组合策略的应用，漏洞百出。愈来愈多的专家学者，一致认为，消费性与服务性产品的营销，在本质上确实存在着极大的差异 主要是服务性产品具有四大特性，是传统4P模式所无法深入触及的问题: 1) 在购买前你看不见、尝不到、摸不着。顾

7、客很难在购买前去评估服务的好坏。就以航空公司为例， 在你还没有登机之前, 根本无法真正体验航空公司所提供的各项机上服务，包括: 机上设备、空服人员及餐点服务。 2) 服务与消费可以同时进行。例如: 你从订票、付款、划位、登机的过程中，服务与消 费是同时发生的。不像消费性产品必须透过制造生产、仓储、经销等各个环节才将产品转至末端消费者。 3) 服务质量的变化性大。同一家航空公司、不同的地点、不同的航班，不同的地勤人员与 空服人员，所提供的服务质量极可能参差不齐。 4) 服务无法库存再卖。航空公司的机位你今天卖不掉就是今天的损失你不能把今天的 机位摆着，明天再卖。不像消费性产品今天卖不掉可以在货架

8、上摆到明天、后天，甚或更久的时间，直到将它卖掉为止。 7P营销组合仍略嫌不足 7P营销组合的论述是两位营销学家布姆斯与毕特纳发表于1981年，他俩主张现代的营销组合 除了传统的4P必须修补加强外 应再导入 Participant人员、 Physical Evidence服务环境， Process服务过程这三项新元素，现在，我简要地为大家逐一介绍这三项新元素的定义: 人员(Participant) 在7P营销组合里是指人为元素。它扮演着传递与接受服务的角色。换句话说也就是公司的服务人员与顾客。之前我们提及过, 服务业的特色之一，是“服务的产生与顾客消费可以同时进行” 因此公司的服务人员，是影响顾

9、客对服务质量的认知与偏好的关键。事实上服务人员与质量也是产品本身不可分割的一部份。特别是以服务为导向的航空公司，必须特别注意，服务人员质量的培养与训练时时追踪他(她)们的表现，人员素质参差不齐服务表现的质量，就无法达到一致的要求。 服务环境(Physical Evidence) 在这里可解读为在一个购买环境里服务得以传送。任何有形的商品透过服务传递及表现而更完整。 服务环境的重要性在于顾客能从中得到可触及的线索去体认你所提供的服务质量。因此, 最好的服务是将无法触及的东西变成有形的服务。航空公司属于一种纵深型的“服务链”环境，从订票、付款、出发、划位、候机、登机、飞行、抵达的过程中，每一个环节

10、都涉及到服务环境，顾客评估服务程度与质量的依据由此而来。就航空公司而言 服务环境跟产品是唇齿相依的关系。 服务过程(Process) 布姆斯与毕特纳两位学者将服务过程定义为: “顾客获得服务前所必经的过程”。 在这里，我建议将航空公司的全程服务过程定义为: 服务链(Service Chain)。 换句话说，航空公司的全程服务过程，包括订票、付款、出发、划位、候机、登机、飞行、抵达，构成了所谓的服务链。 布姆斯与毕特纳认为营销组合决策应再加入前面提及过的新3P元素，并强化传统的4P。对航空公司来讲，新3P元素尤其重要，在顾客接受服务前或使用服务时直接和顾客接触其影响力主要来自: 让航空公司与顾客

11、之间直接保持高度接触让服务过程视觉化让服务与消费同时进行。这些都是航空公司本身可以掌控的元素并可用来改变顾客对品牌的认知态度 也是航空公司成功的营销组合策略中，缺一不可的元素。 尽管如此，布姆斯与毕特纳的7P概念对航空公司来说，仍略嫌不足，因为，在他俩1981年的论述中，并未论及形成顾客偏好度及品牌忠诚度的来源 - 顾客经验，而航空公司最需要的就是从顾客经验中，创造重复购买与品牌终身顾客，这当中服务链的健康程度又扮演着决胜市场的关键角色。 毕竟，当年这两位学者所发表的7P概念，距今已有24个年头，营销环境与消费者行为态度的进化诡谲多变，今天，航空公司应用7P营销组合的同时，如果忽略掉顾客经验及

12、服务链的概念，预期仍将无法突破品牌经营的困局。 航空品牌的 服务链模式 现在我们就来探讨，航空品牌的服务链倒底是什么？ 相信大家在国内都有搭乘过飞机的经验，对国内各大航空公司，所提供的顾客经验，应该也都有相当的体验，大家对这些航空品牌的评价如何呢？现在就让我们一起来检视国内航空公司的顾客经验，究竟做到了什么程度？ 今天，我在这里串连7P营销组合、顾客经验模式及服务链的概念，以国内三家航空公司为研究对象，为大家逐一提出解析，希望能提供航空业者、营销人或品牌经理人一个发展营销组合策略的全新思考模式。 从图1我们可以明显的看出服务链的整个过程。如果你是航空品牌经理人，那么我们在这里建议你，从订票、划

13、位、登机、抵达目的地的每个环节当中深入抽丝剥茧，找出你的弱势，然后设法补强完善、同时，也必须不厌其烦的找出你的优势，想方设法让它更无懈可击。 如果你的弱势是在候机环节中，飞机误时的安抚，出现严重漏洞，即必须针对问题培训员工如何去安抚顾客的不满情绪。 假设你的优势是机上服务，你应该更上一层楼，让原本的服务层次再升级，使顾客更满意。换句话说，检视服务链模式的目的，是让你的整个服务链系统脱胎换骨，创造出竞争者难以跨越的门坎，这就是你决胜市场的竞争优势。 服务链的设计天衣无缝，顾客将不断地重复购买，反之，则弃你而去。同时，服务链的每个环节都必须赋予一套监控系统，因为顾客随时都有可能在每个环节的疏忽之下

14、流失掉了。 航空品牌的顾客经验模式 在我们进行研究国内三家航空品牌的顾客经验模式之前，请大家先检视他们的企业使命、企业目标及定位策略(请参阅表1)，因为这些品牌元素是影响企业执行顾客经验及7P营销组合深浅程度的基本分析依据。这三家国内航空公司分别是E航、S航及H航: 表1: 国内航空品牌之企业使命、目标及定位 从上表不难看出: E航的企业使命特别强调旅客安全、满意服务，企业目标着重于创新、打造世界性航空企业品牌，但并看不出来它的定位在哪里。 S航企业使命的焦点放在安全第一、旅客至上、优质服务、树立信誉，企业目标强调成为国内最好、旅客首选的航空公司，定位为旅客满意是我们不懈的追求。 H航的企业使

15、命强调诚信、业绩、创新、成为旅客首选航空公司、成为世界级百年品牌，企业目标则应是“以旅客为尊，以市场为中心”的服务，定位为提供全方位无缝隙的超值服务。 从营销的角度来看，三家品牌之间的企业使命、企业目标及定位并无显着的差异性。 但请大家留意了，每家品牌设定的使命、目标，或定位，不管是对顾客也好，或对投资者、公司员工也好，所代表的意义都是一种品牌承诺，必须落实到顾客经验之上，如果你的品牌给顾客的经验是负面的，顾客却别无选择、仍被迫购买你的产品或服务，请不必沾沾自喜，因为这并不代表忠诚度的体现，反而是萌生潜意识厌恶感的来源，一旦市场时机成熟，顾客对你也会毫不留情的掉头就走。 究竟这三家航空品牌在顾

16、客经验上着力了多少？对顾客的承诺兑现了多少？我个人利用一周的时间，以顾客经验模式访问了几个过去半年内，曾搭乘过S航、E航、H航的商务朋友，进行解析这三家航空公司的顾客经验。现在就让我们来检验这项研究调查的结果: 表2：E航的品牌顾客经验模式 E航、S航仍处于不满意的水平，离普通还有段差距，H航则已达普通水平，还有待努力达到满意的标准。满意是一家航空公司顾客经验最起码的水平，显见这三家航空公司的品牌顾客经验都还必须力争上游。 现在，我们以顾客经验的研究结果为基础，再回过头来检视这三家航空公司的企业使命、目标及定位，即不难发现他们对顾客的品牌承诺究竟兑现了多少？ “服务满意”几乎是三家品牌对顾客的

17、共同承诺，有趣的是顾客对E航、S航并“不满意”，对H航也只达到“普通”的水平。 “创新”是E航、H航所标榜的，但大家经常犯的毛病是自己感觉创新，顾客却不知道你的创新在哪里？如果你能把你的创新放进顾客心中，那才叫真正的创新，否则只是口号而已。 “成为旅客首选的航空公司”是S航及H航设定的目标。S航的顾客经验是“不满意”，H航则是“普通”，由此几乎可判定，S航的顾客经验如未获改善，要成为旅客首选的机会并不大; H航有机会，但还有很长一段路要走，至少得全面升级到“满意”的水平。E航与H航的企业远景都设定得相当宏观，都矢志想蜕变成“世界级航空品牌”。如果以E航顾客经验的表现，想挤身世界级品牌之列，言之

18、过早。从H航身上可以闻到一些味道，但得先做到从“普通”级晋升至“满意”级，再升华至“很满意”级。这段路虽不好走，却是每家航空公司必然要走的路，未来的输赢全在这里。 如何为顾客经验升级 “品牌的魔力在于顾客经验的积累，并存在于顾客心中”。 美国塔克企管学院营销学教授 图2: 计程出租车品牌的服务链模式 我们每个人都是航空公司的顾客或潜在顾客，相信对国内的航空品牌也都曾经有过好的或很差的顾客经验; 事实上，这些顾客经验所代表的品牌意义，远比你的品牌名称、标志或外在有形的印象更具实质意义，你的策略概念必须跨越产品或服务特性本身，将层次提升至顾客经验。 换言之，培养一个强壮的航空品牌，靠得是产品、服务

19、、企业所构成之顾客经验强度，它决定了顾客购不购买的行为态度; 更重要的，品牌的优劣全透过口语传播辐射扩散至顾客的家庭与朋友，影响力既深且远。 彻底了解顾客的期待与需求，才有可能创造杰出的顾客经验。首先，你必须把服务链模式正确地勾勒出来，详细地解剖每个环节，找出顾客最期待、需求的元素，并寻求最好的方式解决问题。例如: 服务链的订票系统是否需要增加网点？除了网站订票之外，有无发展新的订票系统之可能性？在顾客搭车到机场这个环节，有无提供收费巴士之服务的可能性？如碰到尖峰假期，划位排队拥挤的现象有无更好的改善方法？候机阶段的VIP服务有无再往上提升的空间？机上的设备、人员及餐点的改善空间又如何？抵达目

20、的地提供交通服务的可能性如何？ 之前，本文已介绍过航空公司的服务链，它属于纵深型模式，也就是从订票、付款取票、搭车到机场、划位及行李托运、候机、登机、飞行、抵达、提取行李之过程拉的很长，这当中的每个环节，你都必须考虑顾客的期待与需求。现在，我们再举个简单型服务链模式的例子供大家参考: 你千万别小看小小的计程出租车，要改善它的品牌顾客经验，一样要从服务链的每个环节切入，进行把脉诊断，找出满足顾客期待与需求的元素，才能对症下药。事实上，只要是服务业的任何一项产品，都有它不同的服务链，只要将它架构起来，就能从中分析出为顾客经验升级的方法。你的品牌承诺都必须透过这个过程落实，才能谈到进一步的顾客忠诚度

21、、重复购买及品牌的终身顾客。 就航空品牌而言，服务链的纵深度拉得愈长，愈需要更慎密的监控系统去保护它的完整性，因为任何一个环节出现松动现象，随时都会流失顾客。除了顾客经验升级之外，你还必须检查下 列三项重要的营销元素: 1. 首先，针对目标顾客群以最具成本效益的方法，让他们接触产品。这当中你所要研究的焦点在于顾客的认知、学习、说服模式的应用。 2. 其次，你的营销焦点应集中在超越顾客期待之“哇! 真棒”的经验及其带来的顾客利益。 3. 最后则是维护顾客忠诚度 让他们长期使用、提升使用满意度、增加购买频率及激发他们的口语传播。 航空品牌的7P营销组合策略发展模式 任何一个市场都一样，无论你卖的是

22、产品，或是服务，营销组合策略是决定胜负的核心主轴，就好比一辆汽车的发动机，少了它，你根本就动不了，更别谈要把车开到赛车跑道与竞争者决胜千里了。航空公司也一样，虽然目前国内的航空市场生态是由几家航空集团所主宰，顾客的选择性有限，但很明显地，顾客导向是必然的全球性趋势，今天，大品牌可以无视于营销组合策略的重要性，顾客迫于无奈，也许会默默地接受服务欠佳的航空公司，但相信这种情况不会持续太久的，图3：航空品牌的7P营销组合策略发展模式只要时机到了，终有一天顾客要弃你而去的。小品牌也不见得没有机会坐大，只要能区隔出顾客最需求的品牌差异性，执行有效的营销组合策略，照样能在市场上打下一片天(请参阅图3)。英

23、国的轻松飞航空公司(EsayJet)，成立于1995年，以安全、低价、轻松的定位，切入竞争激烈的航空市场。当时只有两架波音737客机，飞航国内两条航线: 伦敦葛拉斯哥、伦敦-爱丁堡。今天，该品牌已拥有210条航线，飞航于欧洲63个主要机场，成为欧洲航空市场低价区块的第一大品牌。就营销的角度而言，市场处处是机会，就看你如何去开发出来。开发市场机会需要“创新”，更需要一套完整的营销系统去执行、落实你的“创新”。其实，国内航空公司无论是硬体方面的产品设备，或是软体方面的服务管理系统，相信各家有各家的一套，应有尽有。问题是框架构建的很漂亮，是否有营销能力与技术去逐一体现到顾客经验之上，则令人质疑。7P

24、营销组合策略发展模式的应用，对一家航空公司来说，其重要性毋须置疑，但还是需要为所谓的“创新”重新明确的定义，并以其为核心，去整建一个无懈可击的服务链，为品牌的顾客经验再升级，否则挤进世界级品牌之门永远也打不开的。 结论与建议 无可否认的，国内的航空品牌，不论是大品牌，或小品牌，在市场营销上仍存在着许多改善、成长的空间，极待大家的努力去为所有的消费者构建一个符合国际水平的顾客经验。 服务链+顾客经验的7P营销组合策略发展模式是一个全新的概念，仍有许多地方需要修补，例如: 服务链与7P营销组合中的“产品”、“服务过程”似有重迭现象。因此，未来后续的研究焦点，建议可朝这个方向发展，将其修补得更完整。