培训与开发考试要点.doc

《培训与开发考试要点.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训与开发考试要点.doc（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第三章 培训与开发1、培训需求分析的内容：培训需求的层次分析 ：战略层次（外部环境/组织条件/人员变动）、组织层次（组织目标/组织效率/组织资源/组织文化/工作任务）、员工个人层次（员工素质/员工技能/工作态度/工作绩效）；培训需求的对象分析：新员工/在职员工；培训需求的阶段分析 ：目前/未来培训需求分析：分析为满足未来发展的需要而提出的培训要求，采用前瞻性培训需求分析方法。预测企业未来工作变化、员工调动情况、新员工岗位对员工的要求、员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。 2、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作、分析与输出培训需求结果 3、

2、培训需求信息的收集方法：面谈法：优：可以充分了解相关方面的信息；有利于培训双方相互了解，建立信任关系，从而使培训工作得到员工的支持；能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其学习的动力和参加培训的热情。缺：在一定程度上可能会影响员工的工作，而且会占用培训者大量的时间；对培训者的面谈技巧要求高；分析难度大。重点团队分析法：优点：不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多；可以发挥出头脑风暴法的作用，得到的培训需求信息更有价值；易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。缺点：对协调员和讨论组织者要求较高；可能会导致大家不会说出自己的真实想法。工作任务分析法：

3、优：是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高。缺：需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。观察法：优：培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。缺：观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响；观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。调查问卷：优：问卷调查发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间；其成本较低；所得资料来源广泛。缺：调查结果是间接取得的，无法断定其真实性；问卷设计、分析工作难度较大。4、培训需求分析模型：循环评估、全面性任务分析、绩效差距分析、前瞻性培训需求分析5、培训规划的主要内容：培训项目的确定、培训内容的

4、开发、实施过程的设计、评估手段的选择、培训资源的筹备、培训成本的预算、6、制定培训规划的步骤和方法：培训需求分析、工作（任务）说明、任务分析、排序、陈述目标、设计测验、制定培训策略、设计培训内容、实验7、培训课程的实施与管理：前期准备工作、培训实施阶段、知识或技能的传授、对学习进行回顾和评估、培训后的工作8、培训效果信息的种类：培训及时性、培训目的设定合理与否、培训内容设置、教材选用与编辑、教师选定方面、培训时间选定、培训场地选定、受训群体选择、培训形式选择、培训组织与管理。9、培训效果评估的指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率。10、某企业营销部培训人员课程评估表。评估项

5、目：（1）组织管理：内容（时间安排/教师配备/课程安排/组织管理）、评估、改进意见；（2）讲座评议：课程（公司发展过程及现状/质量管理体系/公司产品特点/经济合同法/营销概述/营销方法与技巧/实际销售案例/合同评审和销售规范）、内容安排、授课人、表现能力、表达能力。11、培训效果的跟踪与监控：培训前对培训效果的跟踪与反馈、培训中对培训效果的跟踪与反馈、培训效果评估、培训效率评估：12、直接传授型培训法讲授法：优：内容多，系统全面，有利于大面积培养人才；对环境要求不高；有利于教师发挥；学员可利用教室环境互相沟通；可向教师请教难题；员工平均培训费用较低。缺：传授内容多，难以消化吸收；不利于教学互动

6、；不能满足学员的个性需求；容易导致理论与实践脱节；传授方式较为枯燥单一专题讲座法：优：不占有大量时间，形式灵活；对随时满足员工某一方面的培训需求；易于加深理解。缺：内容可能不具备较好的系统性研讨法：优：多向式信息交流；有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样、适应性强。缺：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高13、实践型培训法（实践法）：工作指导法：优：应用广泛；有利于新员工尽快融入团队；消除工作紧张感；有利于传统工作作风传递。工作轮换（扩大）法：优：丰富工作经验，增加工作了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作。缺：鼓励“通才化

7、”，适合于一般直线管理人员的培训，不适合职能管理人员。特别任务法：适合：管理培训。个别指导法：优：新员工可以避免盲目探索；有利于新员工尽快融入团队；消除新员工开始工作时的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递；新员工可获取丰富的经验。缺：指导者可能会有意保留自己的经验、技术（藏私）；学习效果受指导者本身水平的影响大；指导者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工的工作创新。14、参与型培训法：自学：优：费用低；不影响工作：业余时间；学习者自主性强：时间安排、学习内容；可体现学习的个别差异：选择学习内容，按照自己习惯的方法；有利于培养员工的自学能力。缺：学习内容受限；学习效果可能存在很大差异；

8、学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调乏味案例研究法：包括案例分析法、事件处理法。事件处理法：优：参与性强；将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员通过案例分析进行交流。缺：学习内容受限；学习效果可能存在很大差异；学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调乏味。头脑风暴法：优：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；帮助学员解决工作中遇到的困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；研究的主

9、题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大。模拟训练法：优：提高工作技能；加强员工竞争意识；带动培训中的学习气氛。缺：模拟场景准备时间长，质量要求高；对组织者要求高，熟悉培训中的各项技能。敏感性训练法：适用：组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派人员的异国文化训练等。管理者训练：适用：培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。15、态度型训练法：角色扮演法（含行为模仿法）：优：参与性强，提高学员培训的积极性；有利于增强培训效果；增加学员之间的感情交流，培训他们的沟通、自我

10、表达、相互认知等社会交往能力；学习能及时认识到自身存在的问题并进行改进；提高学员业务能力，加强其反应能力和心理素质；高度的灵活性。缺：设计的场景可能会过于简单；模拟环境是静态、不变的；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；有时学员的参与意识不强、角色表现漫不经心。拓展训练：场地拓展训练、野外拓展训练16、分析培训方法的适用性与基础理论知识教育培训相适应的培训方法：如讲义法、项目指导法、演示法、参观等与解决问题能力培训相适应的培训方法：如案例分析法、文件筐法、课题研究法、商务游戏法与创造性培训相适应的培训方法：如头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法与技能培训相适应的培训方法：如实习或练习

11、、工作传授法、个人指导法、模拟训练与态度、价值观及陶冶人格情操教育相适应的培训方法。如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训基本能力的开发方法：如自我开发的支持、集中培训运用在工作中的跟踪培训17、案例分析法的操作程序：培训前的准备工作、培训前的介绍工作、案例讨论、分析总结18、头脑风暴法的操作程序：准备阶段、热身阶段、明确问题、记录参加者的思想、畅谈阶段19、企业培训基本制度：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度20、企业培训制度的基本内容：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工

12、培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订。第四章 绩效管理1、绩效管理系统设计的基本内容 ：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计2、对绩效管理系统的不同认识。 国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：指导、激励、控制、奖励。 3、绩效管理的总流程设计： 准备阶段：明确绩效管理的对象；根据绩效考评的对象，正确选择考评方法；根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系；对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段：注意：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五；收集信息并注意资料的累

13、积。考评阶段：注意：考评的准确性、考评的公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核总结阶段：主要内容：对企业绩效管理系统的全面诊断；各个单位主管应承担的责任；各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。应用开发阶段：内容：重视考评者绩效管理能力的开发；被考评者的绩效开发；绩效管理系统的开发；企业组织的绩效开发4、绩效考评按考评者分类：上级考评：对下属人员是否完成了工作任务，达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，考评较客观。同级考评：能清楚地了解考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但常受人际关系的影响。下级考评：对上级的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入

14、的了解，对其一言一行有亲身的感受，有其独特的观察视角，但又心存顾虑，缺乏客观公正性。自我考评：能充分调动被考评者的积极性，但易受到个人的多种因素的影响。外部人员（如客户）考评：能客观公正地参与考评，但不大了解被考评者的能力、行为和实际工作情况。5、绩效面谈的种类 从绩效面谈的内容和形式上分：绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈。从绩效面谈而具体过程和其特点分：单向劝导（指导）式、双向倾听式、解决问题式、综合式绩效面谈。5、绩效改进的方法与策略分析工作绩效的差距与原因：分析工作绩效的差距的方法：目标、水平、横向比较法查明产生差距的原因：企业外部环境、企业内部环境、员工自身6、制定改进工作绩

15、效的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略负向激励策略正向：奖励、晋级、升职、提拔负向：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除、劝解告诫组织变革策略与人事调整策略7、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法可能产生的三种矛盾：员工自我、主管自我、组织目标的矛盾在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导和手段。将过去的、当前的、今后可能的目标适当区分开来，将近期绩效考评的目标与远期开发的目标严格区分开来。适当下放权限，鼓励下属参与。8、检查和评估企业绩效管理系统的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法（总体功能、总体结构、总体方法、总体信息分、总体结果分

16、析）9、行为导向型主观考评方法 排列法：优：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差；考评结果可作为薪资或一般人事变动的依据。缺：具有主观性，不能用于比较不同部门的员工；个人业绩相近时很难进行排列；员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈。选择排列法：优：比排列法较为有效。成对比较法：适用：人员范围不大、数目不多的情况。强制分布法：优：避免考评者过分严厉或过分宽容的情况，克服平均主义。缺：不适合员工能力分布呈偏态的情况；难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。10、行为导向型客观考评方法 关键（重要）事件法 ：优：具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制定与贯彻

17、实施密切地结合在一起；可以弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考；考评的内容是一年的整体表现，可以贯穿考评期的始终；以事实为依据（对事不对人），保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良记录，如何改进和提高绩效的。缺：关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。行为锚定等级评价法：优：精确度高；绩效考评标准明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清晰，各绩效要素相对独立性较强，有利于综合评价判断。缺：设计和实施费用高，费时费力行为观察法：优：可量化可比较，能区分

18、行为重要性。缺：设计费时费力，可能使考评者和员工忽略行为过程的结果。加权选择量表法：优：打分容易，核算简单，便于反馈；缺：适用范围小9、结果导向型考评法：、目标管理法 ：优：目标管理的评价标准直接反应员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误；适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；员工积极性大为提高，增强了责任心和事业心。缺：难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较；不能为以后的晋升决策提供依据。绩效标准法：适用：非管理岗位的员工优：有更多的考评标准，标准详细具体；能对员工进行全面的评估；对员工具有明确的导向和激励作用。缺：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。直接指标法：优：简单易行，能节省人力物力和管理成本。要求：加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。成绩记录法：适合：从事科研教学工作的人员。10、有效避免、防止和解决绩效考评偏误等问题的措施和方法：制定科学合理、具体明确、切实可行的评价要素和标准体系；选择恰当的考评工具和方法，强调绩效管理的灵活性和综合性；建立以行为和结果和导向的考评体系；可以采用360度的考评方式；重视对考评者的培养训练，定期总结经验并进行专门系统性培训；重视绩效考评过程中的各个环节的管理。