管理学与人力资源管理资料.doc

《管理学与人力资源管理资料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学与人力资源管理资料.doc（22页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章 企业的利益相关者一、名词解释1、利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。 2、内部利益相关者：是以直接方式参与组织活动的个人或群体。3、外部利益相关者：是以间接方式参与组织活动的个人或者群体。4、环境：组织对一般公众和整个人口所负有的责任。5、顾客服务：确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需要相关信息的需要。二、简答题知识1、利益相关者包括哪些？（1）雇员。雇员群体包括在这个类型中如工人、管理者、兼职员工和全日制员工等。 （2）股东和所有者。（3）管理者（4）顾客：分为现实消费者和潜在消费者 （5）供应商（6）本地社区（7）政府（8 ）环境这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟

2、通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。2、内部和外部利益相关者的区别 内部利益相关者：是以直接方式参与组织活动的个人或群体。如：雇员为企业提供劳务以获得工资；现实消费者从企业购买了产品而企业则对其承担义务。 外部利益相关者：是以间接方式参与组织活动的个人或者群体。如：潜在消费者还没有承诺从组织购买产品,但是实现销售就必须考虑他们的需要；政府也不直接涉及组织活动，但是政府法律很可能影响组织如果经营业务等。特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊。如股东和投资者：他们虽然没有直接参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部利益相关者。3、各种利益相关

3、者的不同期望 （1）雇员：薪酬培训福利雇佣期限及晋升空间激励。 （2）股东/所有者：股息收入资本价值长期增值目标投资回报:通过职员的价值创造活动来实现的。 （3）管理者: 达成组织目标雇员拥有的所有雇员期望的他都期望。 （4）供应商：相互信任与合作融洽。 （5）顾客：产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证。 （6）本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誉。 （7）政府：税收、配合变革和政策调整落实。 （8）环境：降低污染和能源消耗、环境的可持续发展。4、 确保各方利益相关者的利益的必要性 （1）确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致 （2

4、）协调各方利益 （3）制定希望实现战略的时候：注意做好修定战略和政策。 （4）追求短期目标向长期目标的转变。 （5）环境的可持续发展。第二章 管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。权威能够授予，而责任不能授予。职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。扁平结构组织：只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织。纵深结构组织：有很多管理层次且控制幅度窄的组织。【高耸型】二、简答题知识

5、1、权威：是执行任务的法定权利和能力。有4种类型：（1）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。（2）个人权威：来自于人的个性。（3）名誉权威：来自于知识。（4）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。2、职权、授权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；授权在组织中是普遍存在的,因为一个管理者要维持对所有员工的控制是不可能的；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。授权也是可以作为一种激励员工的工具和手段；特别要注意的是:权威能够授予而责任不能授予,这点非常重要!3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，具有4个

6、优点：（1）容易理解和操作。（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。（3）具有清晰的责任划分和权威分配。（4）可以产生稳定的、易于控制的组织。4、直线经理和职能关系 直线经理是被授权管理一个特定活动领域的人.总经理下面有生产部经理,财务经理,采购部经理等其他部门经理. 职能关系与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构，提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威。 另一种职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生.被指派完成任务的人没有直线权威,还是由直线经理保留。直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公

7、司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践，职能关系可能为任何需要服务的部门提供服务。 5、垂直命令链和水平控制幅度 垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。水平控制幅度决定层级结构内向上级报告的人数，注要注意确保这个人数不会太大。这样下属能识别对他们具有权威的人，管理过程就会很简单，这常常被称之为同一命令。命令链显示信息和指令如何通过组织结构来传递的。最简单的组织形式就是层级结构，这是一种被称之为直线管理或垂直命令链的金字塔结构。指令按照层次结构线进行传递，通常是由上往下、由顶部往底部传递。 层次越少，沟通越容易，特定工作的责任越大。反之，层次越多，沟

8、通越不容易，特定工作的责任越小。 6、组织内的管理层有哪些？ 第一，第一层是直线管理人员，有时被称为主管或领班，主要是确保工人正确地完成任务。 第二，中层或者高级管理人员(主任、部门经理)，较少涉及工人实际操作的工作细节，主要关心需要做什么工作以及如何着手实施。 第三，顶层总经理或最高行政长官，通常授权给职能管理人员，管理的顶层负责制定长期计划和政策，并确保中高级管理者完成这些计划。7、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：（1）直接监督困难，可能导致控制。（2）非正式的小组产生非正式的领导角色。（3）激励、士气和产量可能受到影响。8、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，

9、会导致：（1）增加管理和行政成本。（2）引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度。（3）意味着太多的监督，可能会抵制积极性。9、明茨伯格的七角色模型主要是研究管理者是什么企业家涉及计划和承担风险。 资源分配者涉及组织和协调 首脑/领导涉及激励和协调 联络者/传播者涉及协调和沟通 监督者涉及控制 发言者涉及激励和沟通 麻烦处理者涉及激励和协调三、案例分析知识点1、授权可以作为一种激励员工的工具。有效授权需以下条件：（1）必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。（2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。（3）经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受

10、到监视，必要时受到控制。（4）经理必须信任下属。（5）经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。（6）经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。2、扁平结构与纵深结构的区别：前者意味着管理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有机会获得晋升；后者意味着管理者有较少的下属要保持联系，并有更多的机会获得晋升。这两种结构哪种更好并不绝对看情况调整。3、管理活动包括以下7项（简称：PODSCRB）P（计划：planning）决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。O（组织：organizing）对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动

11、。D（指挥：directing）是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。S（人员安排：staffing）管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。C（控制：controlling）测量进展及纠正偏差的活动。R（报告：reporting）提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。B（预算：budgeting）为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。第三章 管理理论概述一、名词解释等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。集体精神：产生于员工关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作。例外管理：管理者应该把时间用来处

12、理问题的地方。霍桑效应:被解释为如果工人自认为是某个特殊组织的一员,他们的行为就会改变。角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加影响。准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范。价值观：组织关于工作的普遍信念（态度）、看法、认识。走动式管理：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。二、简答题知识点1、古典管理理论产生的时间和原因产生于19世界工业革命时代,工业的迅速扩张和生产规模的扩大导致了大型企业的形成,他们要以高效率的方式进行生产,就需要有效的管理,于是人们对找出管理组织的正确方式产生了兴趣。2、法约尔确定的管理有关的6项活动

13、：（1）技术活动，如生产。（2）商业活动，如采购和销售。（3）财务活动，如确保充足的资本。（4）安全活动，如确保财产与人员安全。（5）会计安全，如提供财务信息。（6）管理活动，如计划和组织。3、法约尔的14条管理原则：（1）劳动分工 （2）权利 （3）纪律 （4）命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作（5）指挥统一:一组具有相同目标的活动,只能有一个领导和一个计划（6）个人利益服从集体利益 （7）报酬 （8）集权 （9）等级链:从组织最高层领导到最低层次人员的权利序列（10）秩序 （11）公平:对待雇员必须做到善良与公道的结合。（12）人员稳定 （13）首创精神 （14）集体精神:一个员工

14、关系和谐的组织是高效的组织,团体协作应该受到。 4、科学管理理论中泰勒关于工人的主要观点及经济人假设泰罗在19世纪末创立了科学管理派,致力于怎样提高劳动生产效率,他被人们称为实践管理研究者。泰罗认为:工人努力工作主要是为了获得更多的劳动报酬,同时他们会设法躲避工作,只愿意付出尽可能少的努力,这种行为他通常称之为逃避工作，单纯的认为工人是促进生产的经济资源。“经济人”假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬。5、对车间实施科学管理，泰罗的几个步骤是：（1）采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作。（2）研究每项操作以确定完成任务的正确方法与时间。（3）组织应当建立管理流程，

15、将管理职责从工人身上分离。（4）有必要仔细挑选和培训工人。（5）为了确保如期完成任务。5、科学管理方法存在的不利因素：（1）降低了工人的劳动技术要求。（2）大大增加了工人雇佣机会的不确定性。（3）使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性。（4）需对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力。6、布里其关于管理的定义及影响组织结构的四大关键要素？布里奇认为：管理是通过计划和控制组织活动以达成目标的一种社会过程。为了获取成功，企业需要有正确的组织结构，这种结构有四大关键因素（1）明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责. （2）确定应该如何授予这些职权. （

16、3）协调这些职权的履行 （4）保持高昂的士气. 布里奇的观点远不如法约尔和厄威克的原则规范,他更多地强调了确保有效授权的必要7、厄威克的管理原则厄威克深受法约尔理论的影响,他确定了十项管理原理：（1）目标原则:组织的使命和目标是组织存在的根本原因（2）专业化原则 （3）协调原则 （4）权力原则 （5）职责原则（6）明确性原则 （7）一致原则:授予上级的权利应该与其负有的责任相符（8）控制幅度原则 （9）平衡原则:组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡,以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大。（10）连续原则:组织所选择的结构应该适合生产的目的,并且能够适应多变的环境8、从霍桑试验中可以

17、得出哪些结论？霍桑试验研究对象:劳动者,是一项旨在改善工人福利的研究.从中得出以下结论:（1） 单个工人不应该被当作个体对待,而应该被视为某个组织中的一员,无论这个组织是正式组织还是非正式组织. （2）所有个体都有归属于组织的需要,并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位,这种地位至少是在令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要.（3）非正式组织对工作方式 的影响,同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当. （4）管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在,并愿意迎合它的各种需要,以保证员工与正式组织合作,而不是对抗.9、沙因理论关于人性的四种假设A.理性经济人:推动员工努力工作的最好的刺

18、激是金钱,工人会去权衡由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励.(只要个人利益和组织利益一致,就不需要太多的控制和监督.) B.社会人:工人出于社会需要而努力工作,并通过与其他人的关系确定自己的身份.从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要.(管理除了考虑经济方面,更需要考虑工作的社会方面) C.自我实现人:这种假设认为自我实现人需要有挑战性的工作,他们勇于负责并为自己的工作而自豪.(管理者的职责就是提供新的挑战或者工作任务 ,以维持他们的工作热情) D.复杂人:人类始终都在适应着不断变化的环境.(因此不可能存在一种-以不变应万变的管理方法) 10、简述系统理论及主要成果系统理论研究的对

19、象:是将组织看作一个复杂的社会系统,受到许多相互依存的变量的影响. 这些变量是:人员、技术、组织结构、环境,等等. 系统理论研究者的理论成果 A.特里斯特与班布福斯-无法处理好人员和技术这两个变量将会导致整个系统的失败. B.赖斯-组织的整个系统由两个主要的子系统构成: （1）作业系统:负责生产产品;（2）管理系统:负责决策、控制和整个系统的沟通.C.埃莫里与特里斯特-对象是环境如何影响组织有效性的研究.D.卡兹和卡恩对组织内部社会系统的看法一致，确定出存在于企业中的五种子系统. 除了对子系统的分类,他们两个也强调社会组织中的角色、准则和价值观的重要性。角色:将组织内部不同的职位区别开来,它一

20、旦被定义,也就限制了某个具体员工能够对其施加的影响.准则:与角色密切相关,因为它代表组织认可的行为规范.价值观:组织关于工作的普遍信念. 11、简述权变理论及主要成果权变理论是由系统理论发展而来,它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系.在组织最终确定选择管理方法之前必须考虑以下变量:外部环境、科技因素、人员素质和激励措施. A. 劳伦斯和洛希调查不同组织如何应对多变的环境,B. 伯恩斯和司托克更关注在电子工业中的一些公司是如何适应外部环境和技术的改变的，开发出了能够被组织用来适应环境的两种理想的管理系统模型：机械系统和有机系统。C. 彼得斯认为一个成功的企业将呈现以下八种品

21、质。 12、简述彼得斯认为成功企业的八种品质1.贵在行动 2.贴近客户 3.自主创新 4.以人促产 5.身体力行,价值驱动6.不离本行 7.精兵简政8.宽严并济 彼得斯认为简化事务是极其重要的,这样所有层次的员工都能明白需要做什么。创造性维应该被鼓励,短期的紊乱将被视为合理,因为它可能带来长期获益。三、案例分析知识点1、赖斯对满足员工的社会和心理需要必不可少的调查结果如下: （1）员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源。（2）如果在所有的工作阶级都征询员工的意见，他们就更有可能与管理者合作。（3）如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好。（4）一个工作组的最佳规模是8名工人

22、。（5）社会关系是有效工作实践中的一个关键要素。（6）已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。2、企业如何应对外部环境的变化的，劳伦斯和洛希得出的结论是：（1）外部环境的变化越激烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切。（2）在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要。（3）组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。（4）运行良好的组织往往会更快地解决冲突。（5）在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化；而在环境稳定的情况下,最好由高层管理者负责落实组织集中化。3、伯恩斯和司托克的成果：机械系统的特征（适合用于稳定环境）：（1）工作任务的差异性。（2）界定每个角色

23、的权力、责任和技能方法。（3）正式的等级制度来实现控制、协调和沟通。（4）组织内部的垂直沟通。（5）工作程序由上级掌控。（6）要求下级服从和忠诚。有机系统的特征（适用于外部环境是动态和剧烈变化的）：（1）个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况。（2）角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排。（3）横向而非垂直沟通。（4）较少强调命令，更加重视建议和信息。（5）更加注重责任与激励，较少强调服从和忠诚。第四章 领导和管理风格一、名词解释领导：一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。 X理论：假设一般人本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要

24、有可能就会逃避工作。Y理论：基于个人目标和组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。有利情景：出现良好的关系、高任务结构、领导者拥有强大的权利。不利情景：领导者不受欢迎、无任务结构、领导者几乎没有职权。二、选择题知识点：1、影响领导过程的四个关键变量：领导者、任务/目标、团体成员（下属）、环境/情景。2、领导者的类型（1）魅力型领导者：通过人格魅力影响他人。拥有超凡的能力。（2）传统型领导者：通过继承获得。（3）情景型领导者：发展变化的特定环境。（4）职位型领导者：领导职责是同他们所完成的任务而不是性格特点决定的。可能为满足情景变化的需要而适当调整他的行为。（5）职能型领导者：由完

25、成的任务所决定。3、领导理论：（1）.特征【科学】领导理论：卡特尔、伊森克（2）风格【人际关系】领导理论：专制-民主【麦格雷戈-XY理论】；员工-任务【布莱克和莫顿】（3）权变【适应】领导理论：阿德埃尔-行为为中心；费德勒-情景有利与否；4、瑞丁的领导方式：（1）密切者：高关系低任务；（2）整合者：高关系高任务；（3）分立者：低关系低任务；（4）尽职者：低关系高任务；三、简答题知识1、成功的领导者应该具有哪些素质？成功的领导者应该拥有以下素质（1）领导者拥有正面的自我形象，通常来源于真实的能力和通往成功的实现手段。（2）领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味着他们很少在处理眼前困难

26、上花费过多的时间。（3）领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出框框去思考”。（4）领导者在一些领域内具有专业知识，且善于表达他们的解决途径，因此能为下属提供一个清晰的可行性方案。（5）领导者通常具有革新和创新思维。（6）领导者有能力感知并且适应变革；（7）他们通常态度很积极，反应很迅速。2、简述麦格雷戈的X理论、Y理论X理论假设一般人本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会逃避工作。这些人也缺乏雄心壮志，也不愿意承担责任，抵触工作场所的任何改变。Y理论基于个人目标和组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。这个理论假设人们喜欢

27、工作，并且参加工作能够带给他们满足感，这些人愿意主动承担责任并以自我实现为动机。X理论与Y理论的区别：X理论的管理者倾向于集权，领导者采用这种方式来确保工作进程平稳顺畅地运行。Y理论管理者注重个人参与决策过程，这种领导者最适合的方式是民主式。3、简述利克特的管理方式利克特划分出能够采用的四种独立的管理方式或方法，如下：压榨式的集权领导：权力和指挥源于对员工进行自上而下的激励、威胁或惩罚；沟通交流倾向于一种方式，几乎没有团队合作的迹象，生产效率低。仁慈式的集权领导：这种方式与上述有些类似，但是它有更多与下属交流的机会，并且对下属有更多的授权；可能有关于报酬、惩罚和威胁的一整套制度；生产效率比较高

28、，但是会面临着高的缺勤率和高的人员流动率等问题。协商式的民主领导：在这种方式中，组织的目标是与下属进行讨论之后设置的；有着更多的双向信息沟通；存在更多的团队合作；生产效率较高，缺勤率较低。参与式的民主领导：这种方式一直被视为下属参与的理想方式，上级、下级、同事之间进行沟通；将提供各种方式的激励；生产效率最高，缺勤率和人员流动率低。压榨式的集权领导方式与X理论有很多重叠的部分，而参与式的民主领导方式与Y理论非常接近。压榨式的集权领导方式是高度的任务导向，而参与式的民主领导方式是高度的员工导向。4、布莱克和莫顿的管理风格分数名称领导关心领导行为1，1贫乏型管理对生产和人都低关心领导者在任何领域都付

29、出极少的努力。并以最低限度的努力确保工作的完成。1，9乡村俱乐部型管理对生产低关心，对人高关心领导者对员工的需要关怀备至，并创造了一个舒适的工作环境，但对工作的关心极少。9，1任务型管理对生产高关心，对人低关心领导者只关心任务的完成，极少与下属进行互动。5，5中庸之道型管理对两个维度适度关心领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡。9，9团队型管理对生产高关心，对人高关心这个领导者有能力很好地将对员工的激励和对工作的完成相结合，打造出高效率的团队。5、简述阿德埃尔以行动为中心的领导？阿德埃尔的基本假设是相比于其他特殊的人格特征，领导更加关心适当的行为。他认为领导者需要考虑任务需要

30、和团队需要，但是还要个人需要。因此，有些的领导者要保持需要任务、员工需要和情景需要的平衡。阿德埃尔认为，没有一种唯一的领导方式比其他领导方式更合适。有些领导的关键是领导者能够较快适应组织所面临的特定环境。例如，面对一个非常紧急的情景时，任务需要优先于团队需要和个人需要，如果情景改变，那么领导方式也需要随之改变，最终领导要根据新的情景采用相适应的方式。第五章 激励理论一、名词解释激励：所涉及的是人们为什么做或不做事情。动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满足这种冲动。自我实现需要：出现在个体满足于在工作相关事务及工作过程中实现其全部潜力的时候。问询自由：与个

31、体在工作相关事务及工作环境的公平性方面表达意愿的能力相关。求知需要：与求知和探索新环境的需要以及自我实现需要密切相关。期望理论：个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为。内在报酬：哪些通过实现个人需要而享有的回报，如自尊和个人的成长。外在报酬：哪些有组织提供的，超出个体控制范围的报酬，包含薪酬、晋升和好的工作条件。二、简答题知识点1、激励三种类型：（1）传统理论/经济人理论 （2）人际关系理论 （3）复杂人理论：内容过程理论。传统理论包括泰罗和麦格雷戈的成果。关于激励的人际关系理论源自梅奥所做的开创性研究。人际关系理论研究的一个基本假设是：为了形成一种劳动者的社会需要能够得到满足的机制，在劳动

32、过程中建立社会关系和发展具有凝聚力的工作团体是必要的。复杂人理论是激励理论中最为现代的，其观点是个体因所面临的环境发生变化而导致需要变化，因此正确激励员工的方法不止一种。2、内容理论和过程理论的主要观点内容理论，包括传统理论和人际关系理论。内容理论提出“是什么在激励人们”的问题。这些理论因为假设所有个体都有一系列的需求与期望，而他们都可以通过工作过程中不断实施的影响加以实现，所以内容理论被称为需求理论。过程理论，包括复杂人理论。这种理论相对于需求的实现更关注激励的过程，因此它要回答的基本问题是“如何激励人们”。3、主要的激励理论（1）泰罗认为唯一能激励员工的是货币。因此通过单位工资率和实行红利

33、计划，激励成为一个简单的为员工提供增加收入机会的过程。泰罗开发的以激励员工为目的的薪酬体系，的确带来了生产率的提高。（2）麦克雷格认为X理论员工可以通过货币来激励。Y理论员工追求额外需要、独立性和自我价值的实现。（3）马斯洛认为每个人的需求都有层次性，这些形式都是可以辨认的，普遍适用的，并且能够通过工作得到满足的。这种理论延续了麦克雷格的Y理论，即员工喜欢工作，参加工作可以满足他们的需求。生理需求：是生存的最基本需求，比如衣服、食物和住处。安全需求：包括安全、秩序、安定和免受威胁侵害。社交需求：包括友谊、社会关系和情感。尊重需求：包括认可与尊重的渴望。自我实现需求：出现在个体满足于在工作过程中

34、，实现其全部潜力的时候。管理层职责：改进工作流程，经促进个体实现自身需求，并与员工探讨工作中的感受，即员工是否因为现有的工作为他们提供了实现自我需求的机会而高兴。马斯洛的需求层次理论确实为研究何种原因激励人们工作提供了一种视角，也使人们关注通过在工作设计中考虑人的要素来改善工作绩效。（4）赫兹伯格认为，有一些固定的因素使人们趋向于达到工作满意，同样也有一些固定因素是与工作不满意相联系。把前者称为激励因素，将后者称为保健因素。激励因素包括成就、认可、工作本身、责任和进步，这些因素与工作内容相联系。保健因素包括收入、工作条件、公司政策和人际关系，这些因素与工作的外部环境相关。双因素理论的研究表明：

35、对工作内容和工作外部环境的规划都是必要的，疏于这两个因素将导致员工在工作中的不满意和效率低下。管理者职责：为了提供工作满意的机会，在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。工作内容丰富化意味着赋予员工个体更多的责任感，以增加他们的成就感，它会提供给员工极高的工作满意度。工作扩大化：就是增加员工个体的工作任务，这些工作任务与员工已经从事的工作类似。工作轮岗：即员工从一项工作转到另一项工作，能够给予个体强烈的归属感，因此员工可能获得工作满意度。（5）阿吉里斯研究着重于个体与组织需要。（6）麦克莱兰认为，存在一系列影响个体工作的关键需要，特别对成就、权力、归属的需要。（7）弗鲁姆理论的核心

36、：努力、绩效、报酬。费鲁姆是第一个研究激励过程理论的人，他的理论不是将工作的完成视为对员工成就激励的一种回报，而是集中关注个体被激励的过程。他假设个体有能力选择目标并通过实现目标来获得报酬。因为个体所面临的环境的感知能力影响他们的行为，所以这种理论有时被称为期望理论。努力或激励行为只有在个体相信努力不仅会带来有些的工作绩效，而且可以获得与他们付出努力相称的有吸引力的报酬时才会发生。内在报酬：哪些通过实现个人需要而享有的回报，如自尊和个人的成长。外在报酬：哪些有组织提供的，超出个体控制范围的报酬，包含薪酬、晋升和好的工作条件。内在报酬通常被认为能够更好地激励员工。三、案例分析知识点：(一)改善公

37、司的员工激励，可以从以下几方面考虑（注意不是答案,答案要开发你的大脑）：1. 在员工中,争执频繁发生.2. 旷工率持续在一个高水平3. 一些核心员工离开公司4. 工厂的产量在降低5. 最近的一个接任职位广告没有吸引一位申请人6. 因为质量不合格,退货增加7. 公司没有正式评估程序8. 大多数员工是不满意和消极的9. 公司应该注意其他的激励与保健因素.(二)日本式管理(Z理论)优点:1.为核心员工提供终身雇佣制2.晋升通常产生在职的员工中3.长期成长的期望取代短期获利的目的4.核心员工55岁强制退休的政策5.鼓励雇用临时员工6.在组织内部鼓励团队合作7.所有部门都鼓励团队合作8.管理层与雇员之间

38、有高度信任9.与集体责任相比,个人成就不是很重要10.职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范11.实施家长式的管理模式(集权模式)12.将绩效考评看作是一个长期的过程第六章 激励实践一、名词解释佣金：通常用于奖励销售人员。酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。省时计划：员工在少于标准时间内完成设定任务时给予奖励。利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系。封闭原则：每项工作包括那些需要完成的产品或过程的所有任务。工作轮换：员工从一个工作岗位上转移到另一个工作岗位上。质量圈：组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组。团队：由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定

39、目标和达成目标所要承担的共同责任。目标管理：德鲁克提出的概念，他认为有必要为所有员工设定目标或指标。二、简答题知识1、支付工资的不同报酬形式：（1）计时工资（优点：1、简单易行、2、确保员工有稳定的收入、3、雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作、4、在团队时，很难精确地衡量团队中每一名成员的贡献，这时计时工资便成为一种选择）（2）计件工资（缺点：1、不得人心，2、引发一种趋势，员工因急促地工作而导致产品质量下降。3、使全体员工会引起妒忌。）（3）佣金（销售人员利润的分成，与计件工资相似）（4）酬金（取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。）（5）额外福利（优点：使

40、员工认为他们已在组织内达到了一定地位；缺点：会导致员工间的嫉妒。）（6）奖励计划（分为：个人奖励计划、团体奖励计划、公司全员奖励计划）2、雇主激励雇员的奖励计划：1、计件工资计划。2、每日定额工作。3、利润分分享。4、绩效工资计划。3、奖励计划在应用时存在的问题：（1）奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行。（2）收入水平的波动一定与生产水平有关。（3）大多数奖励计划适用于那些重复性且墨守成规的工作情况。（4）不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划可能会导致分歧，这时，要采用团体或公司范围的奖励计划来克服。 4、如何进行工作设计的5项原则：（1） 每项工作应包括完成一件产品或一种活动过程所需

41、的全部任务。（2） 监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责。（3） 采用工作形式多样化来减少员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围。（4） 员工们应该控制他们的工作速度并且选择一些工作方法。（5） 工作组应得到鼓励，这促进了员工间的交流与协作。5、工作设计与再设计的实现途径：（1） 工作轮换（好处：工作形式多样化、减少工作的单调程度、增加员工工作技能）（2） 工作扩大化（增加员工满意度与积极性）（3） 工作工富化（增加员工在工作的参与程度，使他们感觉到自己的努力是对组织有价值的，并且能得到回报）6、确保团体工作顺利进行的因素：（1） 必须有明确的授权范

42、围，所有的成员和组织中其他团队都要了解此授权范围。（2） 团队必须有明确的目的及强有力的领导。（3） 团队成员必须有适当的技能、经验以及达到目标的决心。（4） 组织必须提供给团体充分的资源，以便他们来完成任务。（5） 组织与团体之间必须有明确的沟通途径。（6） 团队中应分享知识与信息。（7） 每一个团队成员必须被分配一个团队角色。7、引入团体工作后，如果没有有效地进行组织有可能导致的问题：（答案与确保团体工作顺利进行因素相反）（1） 在团体成果前，团队成员存在分配的不平等的。（2） 团队成员间缺乏信任感。（3） 团队成员不能在内部解决冲突，需要外部力量或上级领导来解决。（4） 团队有更多的事故

43、、失误和抱怨等不满因素。8、管理者的工作包含五项主要任务：（1） 需要设定组织目标。（2） 需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织。（3） 需要告知员工并提供激励。（4） 需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度。（5） 对开发员工的潜能负有责任。9、目标管理需要按照七个阶段进行：（1） 定义每个人责任和绩效的关键点。（2） 定义和识别可能导致整个计划失败的关键点。（3） 定义和识别衡量的方法。（4） 定义和识别几个关键的产出点，通常不超过两个。（5） 确定行动计划和恰当的考评期，需要逐项列出并且包括每个员工和管理者的行动细节。（6） 建立一个年度绩效评审机制，员工的成果将和阶段一中的绩效关

44、键点进行比较，员工的成绩将被评估出来。（7） 修订目标并且提出一系列新的目标。10、非物质报酬：威信、认可、独立性、晋升、兴趣和挑战、责任和主观能动性。第七章团体、团体行为与冲突一、名词解释正式或官方团体：由管理人员建立，以完成组织内的特定任务。有管理其行为的正式法规，也将安排有关行为规范的会议。非正式或非官方团体：由具有相同兴趣的人组成，这种类型的团体不是组织正式结构的一部分。没有正式的规章条例。不发达团体：目标不明确，获委任的领导往往要作出所有的决策。环境因素：包括客观因素以及组织的文化和传统。理想团队：由一名主席或塑造者、一名培养者、一名监督评价者以及其他每个类型的一名或多名成员组成。冲

45、突：产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或即将对这个人或团体关心的某事或某物产生负面影响时。建设性冲突：能够为组织带来好处，因为它能够挑战现行的商业惯例和想法。破坏性冲突：带来的后果对组织产生损害。它很可能会破坏人际关系，将注意力从手头上的任务转移，瓦解团体凝聚力以及使个人和团体彼此疏远。二、简答题知识1、企业环境中的团体有以下几个共同特点：（1） 成员有共同的兴趣和目标。（2） 团体成员会讨论共同感兴趣的事情。（3） 团体成员会建立影响他们行为的规章和准则。（4） 团体行为能对团体中的所有成员产生影响。2、非正式团体的作用有哪些？（1）团体的成员身份意味着某种地位，这将增强成员的自尊心。（2）团体成员的身份可以提供一种安全感，从而降低不确定性。（3）团体归属可以使个人的某些需要得到满足。（4）在团体中可以集思广益，因此他提供了一个解决问题的平台。3、概述图克曼团体形成的五个阶段阶段1：形成期。团体成员第一次相见并且开始逐渐认识。团体目标和团体结构还不存在。几乎没有建立任何规则，或者如果有的话，就会根据此规则做出团体