集成吊顶公司企业总体战略方案【参考】.docx
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1、泓域/集成吊顶公司企业总体战略方案集成吊顶公司企业总体战略方案目录一、 产业环境分析2二、 必要性分析4三、 企业稳定型战略的特点与优势、风险5四、 企业稳定型战略的类型7五、 企业收缩型战略的适用条件8六、 企业收缩型战略的类型9七、 公司简介13八、 SWOT分析说明14九、 项目风险分析22十、 项目风险对策25十一、 人力资源配置26劳动定员一览表26一、 产业环境分析(一)增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。(二)培育壮大新兴产业把握产业发展新方向,落实中国制造
2、2025,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服务业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。(三)推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。(四)提升创新驱动能力加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。吊顶是指对房屋的顶部装修,有很高的实用和美学方面的价值。而集成吊顶正是其中一类。集成吊顶是HUV金属方板与电器的组合,主要包括扣
3、板模块、取暖模块、照明模块、换气模块等。从应用领域来看,集成吊顶可以分为家装集成吊顶和公装集成吊顶两大类。其中家装集成吊顶主要应用于厨卫、阳台、客卧等场景,而公装集成吊顶主要应用于地铁、机场、酒店和写字楼等一些公共区域。就目前中国市场来看,集成吊顶主要应用在住宅装修领域,而公共建筑集成吊顶的应用还处于起步阶段。自2013年以来,我国集成吊顶行业整体发展势头较好,市场规模始终保持着逐年扩张趋势。虽然在2018年,由于受到房地产加强宏观调控的影响,我国集成吊顶行业市场规模增速略有下降,但整体仍处于增长趋势。从2013年的115亿元发展到2019年,我国集成吊顶市场规模已经突破到240亿元以上,较上
4、一年增长了约12.6个百分点,市场发展势头较为强劲。从市场格局来看,目前全国从事集成吊顶生产的企业有上千余家,其中多为中小型企业,行业集中度较低,市场格局较为分散。我国集成吊顶的十大品牌分别为奥普家居、奥华电气、长虹全屋吊顶、今顶、楚楚吊顶、友邦吊顶、顶善美集成吊顶、德莱宝吊顶、品格吊顶、法狮龙吊顶,合计市场占有率尚不足30%。在众多的竞争企业中,其中以奥普、友邦、巴迪斯等企业为代表的外资企业,在国内集成吊顶市场的竞争力虽然相对较强,但所占市场份额依然较小。可以看出,目前我国集成吊顶市场集中度较低,未来随着市场进一步发展,其提升空间巨大。近年来,随着我国经济水平和居民消费水平的不断提高,居民对
5、生活条件和生活质量的改善要求不断提高,这在一定程度上扩大了部分场景对集成吊顶的安装需求。我国集成吊顶多应用于住宅装修领域,而在公共建筑装修领域还处于初级阶段,未来发展空间巨大。当前我国从事集成吊顶生产的企业众多,市场格局较为分散,未来随着市场持续发展,其行业集中度仍有一定提升空间。二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能
6、潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。三、 企业稳定型战略的特点与优势、风险(一)稳定型战略的特点(1)企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说,企业过
7、去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位,稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。(2)企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下,调整生产经营活动的秩序,强化各部门、各环节的管理,从而进一步提高企业素质,积累资源力量,为将来的大发展做好充分准备。(3)继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。(4)力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长,稳定和巩固企业现有的竞争地位。(5)在战略期内,每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长,从而实现稳步前进。从以上特征可以看出,稳定型战略主要依据前期战略,坚持前期战略对产品和市场领域的选择,并以前
8、期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而,实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说,稳定型战略也许是最有效的战略。(二)稳定型战略的优势与风险稳定型战略的优势(1)降低经营风险。由于企业基本维持原有的产品和市场领域,因此,稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道,避免开发新产品与核心市场的巨大资金投入,降低激烈竞争和开发失败的巨大风险。(2)避免资源重新配置成本。由于经营领域与过去大致相同,因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整,相对于其他战略态势来说,显然要容易得多。(3)减少失衡状态的发生。即能防止因发展过快而导致的弊端。(4)得到较好的休整。企业通
9、过稳定发展而积聚更多的能量,为未来发展做好准备。从这个意义上说,适时的稳定型战略将是发展型战略的一个必要的酝酿阶段。(5)保持人员的相对稳定。可充分利用已有的各方面人才,发挥他们的积极性和潜力,减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用。稳定型战略的风险:(1)一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,可能会使企业陷入困境;(2)企业容易减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性。四、 企业稳定型战略的类型(一)无变化战略无变化战略就是基本没有什么变化的战略。采用这种战略的企业可能基于以下两个原因
10、:一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外环境没有发生重大变化;二是企业并不存在重大的经营问题或隐患,因而企业战略管理者没有必要进行战略调整,或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。在上述两种情况下,企业的管理者和职员可能不希望企业进行重大的战略调整,因为这种调整可能会在一定时期内降低企业的利润总额。采用无变化战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外,其他暂时保持不变。(二)维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,其根本意图是渡过暂时性的难关,因而往往在经济形势不景气时被采用,以维持过去的经济状况和效益
11、,实现稳定发展。但如果使用不当的话维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害,影响企业长期发展。(三)暂停战略在一段较长时间的快速发展后,企业有可能会遇到一些问题使得效率下降,这时企业可采用暂停战略。例如,企业通过购买或内部发展,使新增的事业部或分公司的管理费用增加,各种资源过于分散,这时就可使用暂停战略,在一段时期内降低企业目标水平,放慢快速成长的步伐,整合各种资源以为提高效率奠定基础。(四)谨慎实施战略当企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显时,企业战略决策就需要有意识地放慢实施进度,步步为营,这就是所谓的谨慎实施战略。五、 企业收缩型战略的适用条件(1)外部环境的变化。企业采取
12、收缩型战略往往是由于外部环境变化,经济陷入衰退之中。例如,宏观经济的调整紧缩引起某一行业的供应、生产、需求等方面突发性、暂时性的衰退。行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求减少、规模缩小和资源紧缺,致使企业在现有的经营领域中处于不利地位,财务状况不佳,难以维持目前的经营状况。(2)企业经营的失误。采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。企业经营失误,如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化,只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力,于是企业被迫采取紧缩型战略。(3)新的发展机会。选择收缩型战略还可能是由于企业发现更有利的发展机会。为谋求
13、更好的发展机会,企业需要集中并更有效地利用现有的资源和条件。为此,要对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的收缩型战略。六、 企业收缩型战略的类型企业收缩型战略可以从两个方面进行分类:(一)按实施收缩型战略的基本原因划分1.适应型收缩战略指企业为适应外部环境而采取的战略。国家的经济处于衰退之中,市场需求缩小,资源紧缺,从而导致企业在经营领域中处于不利地位,在这种情况下企业往往会采取这种收缩战略。2. 失败型收缩战略失败型收缩战略是指企业在经营失误造成企业竞争地位下降,经营状况恶化,只有采用收缩型战略才能最大限度地减少损
14、失,保存企业实力时采用的战略。失败型收缩战略的使用条件是企业出现重大的问题,如产品滞销,财务状况恶化、投资已无法收回的情况下。3. 调整型收缩战略指企业为了利用环境中出现的新机会,谋求更好的发展,主动做出调整,而采取的一种有长远目标的、积极的收缩型战略。由此,调整型收缩战略的动机既不是经济衰退,也不是经营的失误,而是为了谋求更好的发展机会,使有限的资源分配到更有效的使用场合。调整型收缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的机会。为此,采用此战略时需要比较企业当前的业务机会的收益与实施收缩型战略后的机会收益,在存在着较为明显的收益差距下,可以考虑采用调整型收缩战略。(二)按实施收缩型战略的基本途
15、径划分1.抽资转向战略抽资转向战略是企业对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流,为其他业务领域提供资金的战略。当企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业存在新的更好的发展机遇,而企业财务状况不良时,需要采取抽资转向战略寻求新的发展。抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行:(1)调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人,在组织内部重新分配责任和权力,等等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。(2)降低成本和投资。这包括压缩日常开支,实施更严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等,也可以是适当减少某些管理部门或降低管理
16、费用。在某些必要的时候,企业也会以裁员作为压缩成本的方法。(3)减少资产。包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备,关闭一些工厂或生产线等。(4)回收企业资产。包括加速应收账款的回收,降低企业的存货量,加快出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移,有时会使企业的经营宗旨发生变化。为此,其成功的关键是管理者有明晰的战略管理理念,能在现存业务与新业务之间做出正确抉择。2.放弃战略放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略的目标是清理、变卖某些战略业务单位,以便把有限的资源用于经营效益较高的
17、业务,从而增加盈利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问题类业务。企业在放弃战略的实施过程中,通常会遇到一些阻力,主要包括:(1)结构上或经济上的阻力。也就是说企业的技术特征及其固定和流动资本会成为其退出的障碍。例如一些专用性强的固定资产很难退出。(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系,则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。(3)管理上的阻力。企业内部人员特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。上述各种阻力的克服,可以通过在高层管理者中形成“考虑放弃战略”的氛围、改进薪酬制度、妥善处理管理者的出路等方式加以
18、解决。3.清算战略清算战略是指通过卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,只有在企业的其他战略都失效或失败时,才考虑使用清算战略。企业在毫无希望的情况下,尽早地制定清算战略,可以有计划地尽可能多地收回企业资产,从而减少损失。因此,清算战略在特定的情况下也是一种明智的选择。七、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:武xx3、注册资本:970万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-9-97、营业期限:2013-9-9至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介经过
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