对位芳纶纤维公司企业战略管理评估.docx
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1、泓域/对位芳纶纤维公司企业战略管理评估对位芳纶纤维公司企业战略管理评估目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 项目基本情况4三、 其他因素的影响10四、 企业内外不同利益主体的影响11五、 战略的定量评价决策方法13六、 战略的定性评价决策方法16七、 波士顿咨询集团矩阵分析法17八、 产品一市场演变矩阵分析法(P/MEP矩阵分析法)21九、 战略群组分析23十、 竞争对手分析26十一、 五种竞争力量分析33十二、 产业主要特征分析47十三、 社会文化环境49十四、 经济环境53十五、 产业环境分析57十六、 提高系统创新能力58十七、 必要性分析59十八
2、、 组织机构及人力资源配置59劳动定员一览表60十九、 项目风险分析61二十、 项目风险对策63一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:向xx3、注册资本:1280万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-8-237、营业期限:2012-8-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6189.564951.654642.17负债总额3047.352437.882285.51股东
3、权益合计3142.212513.772356.66公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入22115.3817692.3016586.53营业利润4340.523472.423255.39利润总额4102.483281.983076.86净利润3076.862399.952215.34归属于母公司所有者的净利润3076.862399.952215.34二、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx集团有限公司(二)项目联系人向xx(三)项目建设单位概况公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供
4、优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环
5、境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。(四)项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持
6、行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对
7、公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。从融合发展趋势看,云计算、大数据、人工智能、5G、区块链等新技术实现多点革命性的突破,并加速融入制造业企业设计、生产、管理、服务等各环节,数据驱动、软件定义、平台支撑、服务增值、智能主导的新型制造体系成为大势所趋,工业互联网对制造业数字化转型的支撑作用越来越强。大企
8、业普遍依托工业互联网开展大数据分析,实现更高层次的价值挖掘。中小企业普遍应用云化工具,加快实现数字化普及。,(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx(以最终选址方案为准),占地面积约35.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积38320.13,其中:主体工程26055.85,仓储工程4268.82,行政办公及生活服务设施5047.66,公共工程2947.80。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资15548.51万元
9、,其中:建设投资12564.97万元,占项目总投资的80.81%;建设期利息322.79万元,占项目总投资的2.08%;流动资金2660.75万元,占项目总投资的17.11%。2、建设投资构成本期项目建设投资12564.97万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用10495.55万元,工程建设其他费用1767.86万元,预备费301.56万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资15548.51万元,其中申请银行长期贷款6587.55万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):29900.00万元。2、综合总成本费用(TC):24709.60万
10、元。3、净利润(NP):3786.92万元。4、全部投资回收期(Pt):6.39年。5、财务内部收益率:17.10%。6、财务净现值:1164.21万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积23333.00约35.00亩1.1总建筑面积38320.13容积率1.641.2基底面积13066.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩339.252总投资万元15548.512.1建设投资万元12564.972.1.1工程费用万元10495.552.1
11、.2工程建设其他费用万元1767.862.1.3预备费万元301.562.2建设期利息万元322.792.3流动资金万元2660.753资金筹措万元15548.513.1自筹资金万元8960.963.2银行贷款万元6587.554营业收入万元29900.00正常运营年份5总成本费用万元24709.606利润总额万元5049.237净利润万元3786.928所得税万元1262.319增值税万元1176.3610税金及附加万元141.1711纳税总额万元2579.8412工业增加值万元8804.8113盈亏平衡点万元13257.43产值14回收期年6.39含建设期24个月15财务内部收益率17.1
12、0%所得税后16财务净现值万元1164.21所得税后三、 其他因素的影响1、时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面。(1)有些战略必须在某个时限前做出,由于受信息和能力的影响,这种选择往往是很急促的。(2)战略出台的时间问题。实践证明,一个本来很好的战略,如果出台的时间不当,也不会出现很好的效果。(3)战略产生效果的时间是不同的,企业越着眼于长远的前景,战略选择的超前时间越长,如果企业管理者关心的是最近三年的经营的问题,他们就不会去考虑五年以后的事情。随着国家版权局公布了卡拉OK版权使用标准后,KTV涨价已不容置疑,一些公司便适时地推出了网上KTV这一新型业务。如果推出时间过早,习惯了传
13、统的K歌方式的人们还对网上飙歌不太适应,推出时间过晚,公司便丧失了发展的机会。由此可见,战略推出的时间因素很重要。2、社会义务和道德因素企业在选择战略时,还必须考虑伦理、社会和道德因素。毫无疑问,消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染,以及其他以社会因素为基础的问题,都会对企业的战略选择产生或多或少的影响。例如,由非政府组织SAI(社会责任国际)制订的SA8000是用来规范企业生产行为的标准,虽然对企业来说并没有强制性的约束力,但它正被欧美国家越来越多的采购商所看重,并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。该标准规定了9个方面的内容:童工、强
14、迫性劳工、健康安全、结社自由、集体谈判、歧视、惩戒性措施、工作时间、报酬及管理体系等,在国内,很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到更多发展的机会。四、 企业内外不同利益主体的影响企业是一个由多个利益主体组合起来的组织,其战略的选择必然要考虑到企业内外的不同利益主体的相关利益。从企业外部来讲,政府和其他社会团体希望其承担更多的社会责任,顾客希望能够得到物美价廉的产业和服务。从企业内部而言,股东们希望采取扩张性的战略来获得更优惠的分红;高层管理者希望采取保守型的战略来使企业稳步发展,他们追求的是最大的合理效用,希望付出一份劳动便得到一份报酬;中层管理人员往往受到其个人事业以及其所在单位的目标和
15、使命的影响,通过推荐那些低风险、渐进式推进的战略来获得升迁的机会;职能人员追求的是改善劳动条件、提高工资待遇、增加福利,所以他们的选择总是更适合于自身的目标,上报那些可能被上司接受的方案而扣下不易通过的方案。事实上,不同的利益主体在一定程度上都会利用自己手中的权力来影响最后的战略选择,最后选定的战略是一个各利益主体权利权衡的结果。在高度集权的企业里,一个权力很大的高层管理者往往会利用手中的权力来促使其倾向的战略方案的实施,有时很多关键的决定都是由一把手力排众议而做出来的;而在分权程度较高的企业中,战略的选择通常都会广泛参考各方面的意见。此外,围绕战略决策的关键问题将会存在很多不同的基于共同的利
16、益而形成的正式与非正式团体,这些团体在战略的选择上往往倾向于首先关心小团体目标,其次甚至再次才考虑企业的整体目标。这样,原有的战略方案经过讨还价,形成一个新的方案,在企业内部形成了一个新的力量均衡点。到最后,各种内外压力都集中在企业战略管理者身上,从而影响他们对战略的选择。自从联想收购了IBM公司的个人电脑部门后,如何更好地对全球客户服务进行整合,便成为联想的当务之急。经过仔细的权衡后,联想高层终于决定外聘有着较多经验的职业经理人主管此项重要业务而不是从联想内部进行提拔,也正是因为此,其主要竞争对手戴尔的4位高管相继跳槽到联想并担任重要职务。五、 战略的定量评价决策方法在有些情况下,也可以对战
17、略方案进行定量化的评价,从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后,得到了一系列战略方案的组合,它们的重要程度如何?企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略(或战略组合)?处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具,也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩
18、阵得到的消息,而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案,此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。(1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势,并给出相应的权重。(2)将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。(3)确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(4)计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评
19、分,评分值在15之间,根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。(5)计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得,分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例,来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据,而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价,同时为方便学习略有改动,仅供参考。值得注意的是,由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价,因此AS评分应该横向进行,即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外,并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中得
20、到评价,战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题,企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果,对长、短、利、害等要素进行综合的评价,同时可以评价多种战略或战略组的数量,而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里,由于外部因素和内部因素的总权重都为1,所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要,这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好,通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系,如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些,相反如果企业内部倾向与稳重型,则可以将内部因素权重设的高一些
21、。此外,QSPM把战略决策者们的主观判断定量化,使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来,更有助于帮助决策团队达成共识。然而,QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设,因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时,由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的,所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度,这也限制了QSPM结果的准确性。六、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知,一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势,可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素,这其中有很大一部分是无法量化的,因此,
22、战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。(1)根据检验标准,拟定若干具体问题。(2)回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。(3)评价优劣并决定其取舍。然而,实际中的困难是即使问题问得再多,也不可能包罗所有,而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍,完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握,这也是战略定性评价法最大的缺点。七、 波士顿咨询集团矩阵分析法波士顿咨询集团公司是一家顶级的管理咨询公司,它首创和推广了波士顿咨询集团矩阵,也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题,通过考察各个经营单位的其他竞争
23、者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。1、两个分析变量在BCG矩阵图中,由市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率。这里采用相对市场占用率而不是采用绝对市场占有率,是为了使各种经营单位的业务更容易进行比较,也能够比较准确地反映企业在竞争地位和实力,计算公式为:相对市场占有率该产业最大竞争者的绝对市场占有率100%矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。2、四个分析类型将两个因素分为高低两个档次,就可以划出四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率,通常以0.5为界限,表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半
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