胡子板栗营运处工作手册.doc

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1、营运处管理手册（SHG-1.0版）唐山尚禾谷板栗发展有限公司二零零九年八月目 录第一篇 总则第二篇 营运处架构第一章 部门简介及目标第二章 营运处在公司组织架构中的位置第三篇 营运处工作第一章 营运管理职能第二章 营运管理第一节 督导管理第二节 营运控制第三节 巡店管理第四节 例会管理第五节 店长工作交接第四篇 新店开业支持第五篇 店铺诊断第一章 总则一、目的1. 为了规范公司营运处及分店各岗位工作及日常工作特编制本工作手册；2. 介绍营运处及分店组织架构，分公司营运各工作职能、管理流程、作业原则和标准、管理制度。二、使用对象和使用范围1. 使用对象：营运处人员2. 使用范围：营运处内部三、手

2、册的管理1. 由营销副总负责组织，营运处负责制定及日常修订；2. 经总经理审核并批准后，并办发布实施，并由营销副总负责解释。四、使用规定1. 手册由总经办负责发放和回收，并进行编号登记管理。2. 手册为内部文件，只有特定的对象才能查阅，手册使用人员应与企业签订保密协议，工作调整后，手册应收回。五、手册的更新1. 年度内内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册管理相同。2. 手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。六、手册密级1. 手册密级：营运处内部指定对象可以查阅。2. 指定对象：分公司营运部门全部人员、经批准部门和人员。

3、第二章 营运架构第一节 部门介绍及目标 营运处隶属分公司直接管理，直接负责对门店营运进行管理与控制。在公司采购部的支持下开展工作，同时与财务部、人事部及其它部门关系密切。本部以顾客满意为工作的最高目标，同时达到员工满意、加盟商满意。通过推行专业化、标准化的运作流程，使门店工作简单化。使连锁店的“复制”能力达到充分发挥，为企业的快速扩张打下坚实基础。以目标管理、信息管理和项目管理作为营运处工作的核心手段.财务目标：将公司的营业额、费用、 毛利 、存货周转率等指标分解到门店，以门店为基本利润中心，每月、季进行分析及提出改善措施，重视过程控制。顾客满意目标：通过“啄木鸟”、“神秘顾客”调查及参照行业

4、“标杆”对门店进行考核和提高。员工满意目标：建立基层员工正常沟通渠道，员工定期岗位培训制度。内部工作目标：通过对门店营运的标准、流程管理进行跟进，使店铺保持良好营运水平，采用巡铺制度等方式监督。第二节 营运处在公司组织架构中的位置 营销副总分公司总经理营运处经理营运督导门店(直营、加盟)批发、VIP渠道专员第三章 营运处工作第一节 营运管理分级职能一、 目的：为适应公司发展所需，更好提高营运管理的效率，结合实际状况，根据连锁零售业态的管理，实行营运分区域管理架构（见营运处组织架构图）。二、 营运经理职能：1. 负责本部门全年业绩指标的预算和实现，确保营运工作的正常进行，为顾客提高优质服务；2.

5、 对门店的商品、支持与服务、促销等工作进行细分、分析，并提出改善建议；3. 对门店的营运工作进行监督、指导，以保证按照公司的规定的流程标准政策执行，4. 营运工作问题及时解决，指导门店完成KPI指标。三、 营运督导职能：1. 分管门店全年业绩指标的实现，确保营运工作的正常进行；2. 协助制定分管门店业绩指标具体计划措施并确保达成；3. 对门店的营运工作进行监督、指导，根据公司日常督导标准，规范提高门店营运管理工作，提高消费者满意度，进而促进销售额提升；4. 对营运处区域经理负责，协助做好营运督导工作；5. 指导加盟商进行店铺管理、人员管理及其他管理改善工作。第二节 营运督导管理一、 营运督导任

6、职资格:1. 品格：良好的职业道德，勤奋好学，团结敬业，责任心强。2. 知识：高中以上学历，在零售行业工作3年以上，在本公司担任店长以上职务1年以上。3. 专业素质：具备商品监督员资格，熟悉电脑操作，能够使用常用办公软件及公司进销系统，了解零售业的法律知识，有丰富的销售经验，掌握公司与分店有关的各项规章制度，并能协助营运处经理贯彻、落实。4. 业务素质：熟悉公司商品流转程序，熟悉分管理区域的业务运作流程及各分店有关的业务运作情况。5. 能力：具有一定的领导、组织、协调、沟通及人事管理能力。二、 岗位职责：1. 负责营运督导标准的起草、修改、推广及考评工作。2. 协助制定销售计划，并监督门店工作

7、计划的执行。3. 对门店营运工作进行监督、指导，以保证公司有关的流程标准政策等正确的实施。4. 通过店铺巡查、报告查询等方式及时发现门店营运工作的主要问题和普遍性问题，并指导门店进行改正，解决营运工作问题。5. 督导各门店在公司流程、标准的实施、推广、解释等工作。6. 做好门店之间，门店与各职能部室之间的沟通与协调工作。7. 解释所负责方面的业务操作细则和办法，对各分店的经营情况进行巡查。8. 检查落实公司有关规章制度在门店的实施情况，定期向营运区域经理反馈。9. 总结分店经验并在区域进行推广，协助有关业务标准和优化项目的管理工作。10. 完成上级临时交办的其他工作。三、 日常巡铺例行工作的督

8、导标准1. 门店环境卫生管理督导标准2. 门店服务督导标准3. 门店商品管理督导标准4. 门店商品陈列与标识督导标准准5. 门店其他管理督导标准第三节 营运控制一、营运控制工作的范畴营运控制是营运处重要的职能，是保障营运标准、流程得到落实重要手段。营运控制工作，是营运工作的数字化、信息化管理、流程化；强调实施考核及其过程控制，并对数据和信息反映的问题及时发现，并为营运管理和措施实施提供分析和支持依据。营运控制需要对具体信息进行收集整理和适当分析处理，是各层次营运管理人员的数据信息来源。二、营运控制的职能设置营运控制体系架构，目前基本可分为两个层次：一是分公司和营运处，二是门店。营运处由经理直接

9、负责相关工作，营运处由营运处督导负责相关工作。门店由门店经理参与相关工作。根据各级控制工作的重点不同，部门和分公司区域主要对数据进行汇总处理、分析和报告，负责预算制定和过程控制；门店控制工作更多的是各种具体的业务，包括数据的收集与整理，主要是各种数据和信息的上传下达。工作分配比重参与各种具体业务数据收集与整理、传达数据处理和分析报告和财务部、市场部门沟通分公司10%10%30%20%营运处20%20%30%10%门店30%30%20%10%三、营运控制的业务关系各层级控制工作是一个整体，形成数据信息收集和传递的一种渠道，为预算的制订、分摊落实以及过程控制、回顾建立起汇报和反馈机制。营运控制工作

10、需要分公司与公司财务部、市场部、人事部等部门交流沟能各种数据信息，包括制定各种预算，跟进预算实现过程、销售和预算回顾。门店店长与公司各部门（含财务、人事、信息等），主要在数据信息收集与分享、或涉及的若干工作流程中，存在业务沟通关系。四、营运控制工作内容1. 参与制定、审核营运处、门店的预算及KPI指标。1) 汇总编制分公司、各门店经营计划和预算并进行相应评估审核；2) 参与制定、汇总各门店的销售、费用、库存、效率等关键业务指标（KPI）的预算，包括：3) 收益指标：营业额、费用额、费用率、毛利水平、损耗率、类别销售及其毛利贡献4) 成长指标：销售增长、费用控制、周转加快、毛利提升、利润增长、库

11、存控制水平5) 效率指标：卖场利用率、商品周转、坪效、人效、单品贡献、品类ABC分析。6) 安全指标：人员流动率、损益平衡点、经营安全率、顾客满意度、商品缺货率2. 参与评估营运区、门店的预算及KPI指标的达成情况。1) 汇总和收集各区、各门店KPI指标达成信息。2) 收集和整理营运信息数据，作为制定工作计划和预算的依据，包括：信息系统，市调数据，日常工作记录，财务、电脑信息、采购、营运资料。3) 门店的工作分析要以数据信息来进行量化评价，运用相关评估方式，如门店综合报告等，建立门店评估体系。4) 门店预算及KPI的评估一般要求包括以下几方面：考核店铺店铺测评体系分类目标业绩实现指标工作绩效指

12、标其它评估主要指标含税销售额顾客指标营运处评估可控费用人/劳效公司巡场评估存货周转坪效/单位贡献督导标准达标经营利润员工指标公司考评3. 信息收集、会议支持1) 与营运工作相关的、任何时点或时段发生或产生的数据、情报、资料、消息等都属于营运信息，控制工作需对它们进行收集、整理、总结、分析、报告，并用以指导门店更好的达成目标。2) 控制工作应定期对各区、各门店的营运情况（销售、费用及业绩预算的过程）进行控制与分析，根据营运报表规划（附表一），制作各类经营报表。3) 参与各分店销售会议、业务会议的数据资料收集、会议报告的准备，参见营运例会制度和巡场制度。4. 进行必要的营运数据分析控制工作要求根据

13、管理层的特殊要求进行分析，撰写营运分析报告，给出业绩改善建议，同时对效果进行跟进。1) 包括营运销售分析、业绩指标评估、工作状况分析等内容。2) 制订分公司、分店费用控制方案，设立科学合理绩效分析体系，制定考评办法 。3) 营运销售分析讲求时效性，为经营提供及时的指导和总结。4) 对数据资料进行分析并提出决策支持。5. 对门店控制工作1) 门店控制工作作为门店信息和数据的一个汇总地，需要主动和收银等及时沟通相关信息，并获取数据资料，定期定时收集整理营运数据并保存。2) 对主要指标如销售、营运成本、商品损耗、库存、周转、人效/劳效、坪效等要提交阶段性数据资料。3) 进行本门店的内部预算分摊、测评

14、、跟踪工作（参考表见附表二）。五、营运控制流程1. 目的本流程用于指导各级营运控制（含分公司、分区、门店）对相关营运控制工作进行规范，以达成营运控制之目的，协助各级管理人员达成营运工作目标。2. 适用范围本流程适用于各级营运控制工作人员日常的营运控制工作。3. 流程规则1) 营运控制根据营运处经理的工作要求，制定营运控制工作计划，并分解到各分公司、各门店，对数据资料收集整理、报表规范、报告提交、各级会议支持等方面提出要求并跟进各项工作的落实。2) 营运处控制工作按照分公司经理的要求，并结合分公司控制工作的统一要求，组织和实施门店日常控制工作，并及时准确的达成各项控制工作任务.3) 门店控制根据

15、门店店长的要求，并结合营运处和营运区控制工作要求，执行本店控制工作。4. 流程涉及部门的主要职责1) 营运处经理：给营运控制工作提出工作要求，并指定相关控制工作人员落实执行。2) 营运督导：根据营运处统一要求、指定控制工作人员落实执行相关工作。协助资料收集和整理办法，报表制作和发布办法、报告和会议支持材料的具体要求，指导门店控制工作，并完成营运区或部门的汇总工作。3) 门店店长：根据营运处的控制工作要求，指定控制人员落实执行相关营运工作。负责门店的要求、营运控制、数据资料整理、营运报表数据的提供和汇总、本店营运控制报告。5. 流程结构本流程包含4个子内容：1) 信息传递工作。2) 营运报表工作

16、。3) 报告和会议支持工作。4) 预算制定和控制工作。6. 流程的输入输出1) 输入 信息收集、整理、发布格式和方式方法 营运报表格式及规划要求 营运工作总结与计划样式或模板 营运会议制度- 费用预算2) 输出 营运基本信息资料汇总 营运报表 营运控制工作报告 营运工作总结和计划 营运控制会议纪要 费用表八、流程描述子流程1：信息汇报流程1 门店基本信息报表1.1 由总公司营运负责人制定门店基本信息报表模板和格式，1.2 一般门店基本信息表的格式和模板是固定的，但会根据管理层的要求或特殊时期的要求，更改相关内容，但都会以具体要求加以明示。1.3 采取每月收集或更新一次的方式，由门店和分公司、营

17、运处各自负责相关内容的填制，一般上月份的基本信息报表在次月营运会议召开前完成。1.4 营运处控制人员（如门店店长）定期保存门店基本信息报表，并适当的进行分析，将基本信息表提交营运处经理和相关需求人员。1.5 营运处经理将营运处的门店基本信息汇总表审核、保存、呈交相关需求人员。2 日常营运信息2.1 营运处督导人员根据分公司经理的要求，并确实格式或表格，交由营运处督导人员，按要求实施。2.2 营运处门店人员根据营运处经理的汇报要求，提出具体的营运信息汇报要求，确定和参照相应的格式，组织门店控制人员落实信息的收集、整理、汇总和上交工作。2.3 门店控制人员根据门店经理的要求，或按照营运处和总部营运

18、部门提出的具体信息汇报要求，按照相应的格式，收集本店的营运信息。2.4 日常营运信息收集汇总后按照信息反馈机制逐级汇报。3 信息传达和反馈机制3.1 总部营运人员控制将相关信息发送各分公司营运人员和各门店控制人员，同时发送各营运处经理、督导和门店经理。3.2 营运处控制人员传达信息时，直接发送到各级营运控制人员，并发送到门店经理。3.3 门店反馈信息时，一般情况下将相关信息发送给营运处控制人员，并通知分公司经理或送给营运处。3.4 分公司经理将反馈信息汇总后，一般发给总公司营运处控制或其它需求人员，并通知营运处经理。3.5 营运处控制将相关信息汇总后交给分公司经理，若发送给其他需求人员。4 营

19、运控制工作计划与工作总结各级营运控制工作都要根据总部营运和分公司的工作安排，制定相应的营运控制工作计划，将相关的工作计划与工作总结提交给各级营运人员。子流程2：营运报表流程1.0 制定营运报表规划1.1 分公司和营运处根据各级经理的要求，确定分公司或营运处具体的营运报表规划（参考附件）。1.2 门店控制人员根据店经理的要求，可开发和确定门店所需的营运报表，并提交分公司和营运处控制以便规范与统一。1.3 营运报表规范将各类型报表加以汇总，并逐步提出各项报表的具体要求、包括功能和用途，以支持相关营运工作。2.0 营运报表的编制2.1 门店经理负责本门店具体报表的内容填写，一般来讲，门店的报表以时间

20、或周期填制本店相关报表内容。对报表也只是时间或周期上的对比分析。2.2 分公司或营运处则要负责汇总各所在门店的数据，不仅在时间和周期上要作对比分析，还要在门店、营运分区之间进行横向比较和汇总。2.3 按照具体报表规划的要求，按时、按范畴、按指标体系，各级控制人员完成各自的报表，并作好汇总、整理和及时发布。子流程3：报告和会议支持流程 1.0 明确营运会议制度，要明确营运处营运会议制度（参见营运会议制度），并明确其中营运控制工作，主要包括：营运报告、会议支持两方面工作。2.0 营运报告和会议支持2.1 分公司和营运处两次会议中所涉及到的具体报告，确定规范的格式和模板。2.2 门店控制为基本报告单

21、位，包括销售分析和工作报告、工作报告两种。2.3 分公司和营运处控制要以区和营运处为单位，出相应的报告，报告还要包括门店部分的内容。2.4 各级控制人员在会议完成后，负责将各种会议报告或资料进行收集整理，保存和上交。2.5 根据各级经理要求，营运控制要就专题会议准备相应的会议资料，具体由各级经理安排。子流程3：费用制定和控制流程1 制定营运预算的过程1.1 一般由公司财务部门制订预算编制流程。1.2 确定营运处应编制的指标及指标编制要求1.3 门店、营运处准备历史数据，作为指标的参考1.4 根据预算编制表，来制定各店的预算、并汇总各分公司数据。2 营运预算的控制办法2.1 关键指标的日常跟踪：

22、销售实现、费控清单、存货、毛利与折 让。 主要工具：报表体系2.2 定期的检讨和总结：销售计划与销售达成（周、月、季、年、节庆）；费用控制方案和达成（周、月、季、年）；预算指标达成和总结（月、季、年），主要方式：营运会议制度。2.3 差异分析： 预算表与财务损益表的差异：查找和分析账务处理差错的原因 预算数与实际发生数的差异：要清楚实际发生数，为以后预算更加准确作好准备。 损益表与实际发生数的差异：找出差异所在，分析未达成预算的原因。附表一：营运报表规划表编号报表类别报表主要包含内容及功能编制单位发布时间发布方式数据整理附表二：门店部门预算、营运指标评估表责任人分摊指标部门备注（其它参考指标）

23、营运处及门店指标分摊到门店各品类，物料低值易耗品等预算、控制库存量、客流量变化率、促销位销售贡献率、单品贡献率、促销活动效果等电脑报表及时准确率、销售与库存准确率、财务资金安全员工接受培训率、员工流动率、员工满意度成功率、差错率系统出错率、后勤保障率第四节 巡店管理为了协助门店经营管理工作，提升企业品牌形象，提升门店业绩，同时，为了规范门店巡场工作，让巡场管理工作落到实处，对营运处巡铺组织，巡铺时间、地点、人员、内容，对巡铺会议，会议后的问题跟进办法做出明确规范，以期达到巡铺的真正目的经公司研究做了以下管理规定。一、 巡场目的1. 总部及分公司的营运部检查门店各项工作落实。2. 门店汇报工作，

24、向总部及分公司反馈需要解决的问题。3. 总部及分公司根据门店工作情况，作出最新指示。二、 巡场工作组织由营运处负责组织各职能部门管理人员轮流对各分店经营管理情况进行巡视，并现场召开巡场工作会议。 三、 巡场时间 每月巡场两次，每月第二周及第四周周二。四、 巡场分店的确定（可结合实际情况进行调整）五、 巡场参加人员 1. 总部参加人员a. 公司领导，以营销副总为主；b. 分公司领导一名；c. 其他门店店长1-2名、营运处经理；d. 其他文员。2. 各部门在巡场通知下发一个工作日内将参加巡场的人员名单通知营运本部。 六、 巡场内容1. 巡场抽查考试（专题项目） 。a. 会前确定工作检查主要内容。b

25、. 营运处出具巡场抽查考试题目。c. 手册抽查。d. 内容必须及时更新。e. 定稿前须经过审核。f. 每次抽查应明确具体区域和考核内容，并提前通知门店。2. 巡场人员安排巡场题目的要求抽查相关人员。3. 各职能部室人员应主要检查其对应职能的工作内容， 除非发现门店出现其他特别严重问题。(非专题项目)七、 巡场会议安排 1. 巡场会议在每巡视完一家分店后召开。2. 参加人员：所有参加巡场人员以及所巡分店相关人员3. 巡场主持人员：由所巡分店店长主持 八、 巡场会议发言顺序和内容： 1. 所巡分店店长汇报近期工作和需其他部门解决的问题，店长必须事先准备好。2. 门店汇报工作需经理级人员发言，其他人

26、员只对重要问题作补充和回答提问。3. 营运处巡场人员汇报巡场中发现的问题。4. 参加巡场的人员汇报巡场中发现的问题并答复需本部门解决的问题，汇报的内容应与本部门职能相关。5. 巡场主持人员确定各项需要解决的问题的跟进人员。7. 职能部门参加人员发言目的须明确九、 巡场发现的问题跟进解决 1. 现场会议记录由所巡视地区分店人员在会议后2个工作日内完成。 2. 巡场会议本着简洁、高效的原则，会议人员在门店会议室开会，没有会议室的分店则在现场站立开会。3. 会议所有问题应尽量在现场解决4. 由巡场所在分店人员在巡场后一个工作日内，完成问题跟踪表，将巡场中未解决的问题列成表格，发给相关的跟进人员。5.

27、 巡场问题由营运督导在一周内将巡场问题解决的进度反馈给营运部。十、 备注1. 所有巡铺会议记录经审核后发送至各业务部门，各分店。2. 会议记录用于督促其它分店再出现记录中所述的类似问题。同时对公司相关会议精神的传达。ii. 例会管理一、 会议分类1. 分公司或营运处例会1.1. 会议目的1.1.1. 总结各门店营运管理工作。1.1.2. 确定下一步销售策略。1.1.3. 确定下一步管理工作重点。1.1.4. 解决门店营运管理中存在的主要问题。1.2. 会议时间、地点及形式1.2.1. 时间：每月二次1.2.2. 地点：各门店1.2.3. 形式：现场会议1.3. 参加会议人员1.3.1. 营运处

28、经理、分公司总经理1.3.2. 门店店长1.4. 会前准备工作1.4.1. 营运处准备门店预算完成情况和销售分析数据资料。1.4.2. 各门店在销售和管理过程中问题总结。1.4.3. 对各门店存在问题提出解决方案。1.4.4. 门店准备相关主题会议资料，准备需要部门协助解决的问题资料。1.5. 会议程序1.5.1. 各门店工作汇报内容。本阶段的营业额、毛利、商品库存与周转等基本经营指标的实现情况和预算达成率，并分析指标完成好坏情况的原因和经验，进而提出行动方案。1.5.1.1. 下阶段的工作计划及工作重点。1.5.1.2. 其他经营活动中出现的异常情况，需要提醒其他分店引起注意的事项。1.5.

29、1.3. 汇报与分公司对接仍未解决的问题。1.5.2. 营运处汇报与部署工作。1.5.2.1. 公司精神及文化。1.5.2.2. 营运处汇报上阶段工作。2. 营运处半年工作会议2.1. 会议目的2.1.1. 总结各分店营运管理工作。2.1.2. 作出下一步销售策略。二、 会务安排1. 目的为规范营业管理会务工作，明确会务组工作职责，特制定本指导手册。2. 适用范围营运处的工作会议 3. 工作内容3.1.会前工作3.1.1.会议方案的确定：3.3.1. 大型专题会议： 4. 附件4.1. 会议通知内容要求4.2. 会议议程格式要求4.3. 与会人员反馈表格式要求4.4. 与会人员名单格式要求4.

30、5. 会议资料装订内容要求iii. 店长工作交接根据公司需求及个人能力等因素，店长需要进行调动或调职时，店长需做好工作交接工作。为责任明确，因此，在交接时交接双方需做好如下工作：由人力资源部发送调场或调职通知书。接管人、交接人、稽核部人员、营运处经理现场交接当天清点固定资产，固定资产盘点表需由交接双方进行签名确认。交接双方必须填写“店长交接登记表”，并双方签名确定。交接人在清点固定资产盘点表时必须持有原上一任交接时所签定的“固定资产盘点表”“店长交接登记表”进行核对，查看是否有差异，如有差异则查找相关固定资产报损单据凭证，或资产调动凭证。如存在差异，却又找不出任何凭证，由于交接店长承担相关责任

31、。（交接当日完成）双方所签定的固定资产盘点交接确认资料及店长交接登记表一式四联，一联由门店存根，二联由XXXX营运处存根，三联由XXXX稽核部存根。附：店长交接登记表一份，固定资产盘点表一份第六篇 新店开业支持一、 人员支持：1. 完成各岗位的定岗定编、建立营运系统和组织系统。2. 各级管理人员确定。3. 开业人员安排。4. 协助对卖场人员工到位的协助调配。5. 开铺商品陈列人员调配。6. 防损人员入场调配。7. 收银员上机培训及调配。8. 其它部门人员督导到位及调配。二、 培训：1. 督促指导门店完成新店收银员上机培训工作。2. 督促门店完成电子称操作培训工作。3. 完成新员工公司规章制度学

32、习、培训、考核；建立相关管理制度三、 物料跟进：1. 协助门店完成辅料、易耗品供应计划并督促到位2. 协助门店跟进设备的订货及到位情况。3. 协助门店跟进电脑系统的到货安装情况。4. 协助门店跟进办公室用品到位情况。四、 资料：1. 为门店提供公司全套规章制度。2. 协助门店跟进证照到位情况。五、 商品：1. 完成新店商品配置图。2. 协助门店跟进商品到货、验收情况。3. 督促门店完成商品陈列、标价、定牌定位工作。4. 督促门店完成商品过机检查工作。六、 系统：1. 督促门店完成POS调试工作2. 电子称的调试工作。3. 督促完成新店消防器材的购置和位置安排。4. 协助门店完成模拟开业工作。七

33、、 促销：协同发展部、门店完成开业促销计划及落实。八、 后勤1. 协助门店完成门店员工后勤生活保障工作；（食宿）2. 督促门店完成开铺进度表中的各项工作；3. 完成新员工店规学习、培训、考核；建立相关管理制度4. 完成辅料、易耗品供应计划并督促到位。九、 开业：1. 协助完成门店开业当天一线人员就餐问题。2. 开业现场协调。第七篇 店铺诊断营运处根据门店经营情况在连续一个月销售直线下降或经营处于亏损水平时，由营运处组织门店、市场部、发展部、财务部对门店进行诊断：营运处：为项目经理，负责整个店铺诊断的组织、分析、实施、反馈工作。门 店：负责配合各部门完成整个店铺诊断的组织、分析、实施、反馈工作财

34、务部：负责门店财务部利润数据支持。（财务数据支持）发展部：配合完成确定需要进行整改的工作。店铺诊断从中进行评估，从而制定诊断计划，并进行实施，在实施过程中必须定期反馈执行情况，及时改善方案，达到最佳效果。一、 店铺诊断1. 店铺经营能力评估2. 经营店铺专柜诊断的四个步骤与具体方法a. 望-店铺现场考察技巧。b. 闻-以店铺报表为中心之简易诊断。c. 问-以询问对应发现关键问题。d. 切-提出店铺业绩改善的具体执行计划。3. 店铺业绩改善的执行二、 店铺业绩模型1. 衡量业绩的指标。2. 店铺业绩的构成。3. 管理者应掌握的店铺基本数据。三、 店铺营销定位与商圈分析根据公司对店铺的定位层次，对

35、商品圈进行分析，分析商圈的状况及顾客的需求、购物频率、家庭环境及人环境，服务、商品、环境等进行改善。四、 商品结构诊断与调整 由市场部对门店商品结构、品类进行数据分析，给予建议清理、清退或陈列调整建议，采购部协助商品的引进及清退及调整工作。1. 店铺生产性业绩改善。2. 店铺商品价格带的改善。3. 店铺商品组合与构成的改善。4. 店铺第一商品的创造。5. 店铺商品库存改善。五、 卖场布局规划与商品陈列诊断 分析卖场布局规划是否能够帮助顾客购物，方便于顾客，同时能够引导顾客购物；分析商品陈列位置、面积、区域方向、贡献度是否能够满足购客需求，方便顾客购物，引导消费。1. 卖场生产性提升。2. 店铺

36、立地改善。3. 店铺陈列及形象改善。4. 店铺死角发现及坪效提升。六、 促销活动规划诊断与实施检讨 1. 提前对全年的各种大小节日的促销活动进行拟定与实施，在过程不断的分析促销活动所带来的效果，客流、客单、品牌形象、毛利水平、周转、费用等的情况及与前期对比情况分析，互相分析。2. 对活动所存在的问题等进行实施检讨。随时更新后面的促销活动方案，做好促销活动。七、 竞争店铺分析与竞争对策检讨 每周定期做好竞争店铺分析，分析其各项经营情况，从而拟定竞争对策，同时对实施过的竞争计划进行反馈，反馈执行效果，目的达成与否，存在的问题，需要改善的方案及注意的问题。具体需调整竞争店铺的环境、卫生、设备、商品、服务、价格；客流状况、客单价情况以达到：1. 改善店铺来客数。2. 增加店铺客单价。3. 提升店铺毛利率。4. 有效降低店铺费用。八、 顾客服务效率与服务质量诊断 根据顾客需求，及顾客所需的提出的各项安全投诉、服务投诉、商品投诉进行改善。