人力资源管理师企业人力资源规划讲义.doc

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1、企业人力资源规划一、 人力资源规划的概念（P17）1、人力资源规划的重要性：又称人力资源计划2、人力资源规划定义：是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 3、人力资源规划外延：狭义：进行人力资源供需预测，实质上是给类人员需求的补充规划。广义：各类人力资源计划的总称4、 规划期限：长期、短期、中期5、规划内容：企业人力资源战略规划、企业组织变革发展规划、企业人力资源管理制度规划等6、 总目标：在适当时机获

2、得适当人员；最佳配置；开发潜力；激励员工，保持竞争优势二、人力资源规划的内容：1、战略发展规划：关键性计划2、组织人事规划。它是人力资源战略规划的下属概念，包括:(1)组织结构调整变革计划。(2)劳动组织调整发展计划。(3)劳动定员定额提高计划。3、制度建设规划。4、员工开发规划。第一节组织机构的设置与调整第一单元 组织机构的设置 组织结构的类型 影响和制约因素 部门结构模式的选择（模式、选择因素、后勤部门设计注意问题） 正式组织和非正式组织第二单元 组织机构的调整与分析 组织结构调查 组织结构分析 企业战略与组织结构的关系 企业组织结构外部环境（PEST分析）什么是组织？1、是社会实体2、有

3、确定的目标3、有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统。企业组织设计：是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。现代企业的组织设计内容：组织结构设计：1、职能设计2、框架设计3、协调方式的设计。运行制度设计：1、管理规范设计2、人员设计3、激励制度设计组织机构的类型1直线制优点：1、结构简单，指挥统一；2、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题组织机构的类型2直线职能制优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导

4、作用；2、效率较高缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题组织结构类型3事业部制优点：1、权力下放2、有助于提高企业的适应能力3、实现高度专业化4、责任和权力明确缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀；2、容易忽视企业整体利益组织机构类型4矩阵制优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；2、组建方便3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系比较复杂组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司1、集团或母公司控股1、母公司的分支机构或附属机构2、有自己的公司名称和董事会2、没有独立

5、的公司名称和董事会3、有独立的法人财产3、在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分4、有限责任5、可以从事各种业务活动和民事诉讼活动影响和制约组织机构的因素1、经营战略2、技术特点3、企业规模4、环境变化5、管理体制6、信息沟通正式组织和非正式组织正式组织非正式组织1、以组织人格为特征的行为1、无意识的2、是正式组织的本质特征2、体系化的3、是具有一定结构、目标、统一功能的整体3、心理的4、动态的、发展的组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用),主要战略有：

6、增大数量；扩大地区；纵向整合；多种经营四方面战略。 战略的前导性与结构的滞后性 企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变 组织机构外部环境（PEST分析：P政治和法律环境；E经济环境；S社会文化和自然环境；T科技环境）对企业部门的划分及其结构模式的选择以工作任务为中心以成果为中心以关系为中心直线制事业部制将其他组织形式进行综合运用直线职能制模拟分权制矩阵制部门结构的选择规模部门工作性质环境技术人员素质服务后勤部门设计规模小选择以任务为中心利润中心可采用事业部制稳定采用职能制产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高素质高则实行以减少层次和成果为中心规模较大选择以

7、成果为中心成本中心可采用直线制反之采用事业部制而沟通技术则与之相反否则实行以详细分工和任务为中心规模特大选择以关系为中心第二单元企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查的必备资料1、组织结构图2、岗位说明书3、管理业务流程（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）二、组织结构分析的三个方面组织结构与现状分析组织决策分析组织关系分析职能分析决策性质分析关键职能鉴别决策者胜任能力分析各种职能的性质及分类决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面）第二节企业人员计划制定第一单元 企业人员计划的前提一、工作分析的概念和作用二、工作分析的基本方法二、 工作岗位分析的主要内容：1、岗位描述（1、岗位名称

8、分析；2、岗位任务分析；3、岗位职责分析；4、岗位关系分析5、劳动强度和劳动环境分析）2、岗位要求（即岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析）岗位分析主要包括（1）岗位描述（2）岗位要求岗位的设置岗位设置的任务工作分析与岗位设计的关系岗位再设计的内容满足岗位之间分工与协作岗位设计是工作分析的条件扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。包括：1、工作扩大化（横向扩大和纵向扩大）2、工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务的意义、反馈）提高工作效率的需要工作分析是岗位设计的前奏工作满负荷安全卫生的需要劳动环境的优化（影响劳动环境的物质因素、影响劳动环境的自然因素）岗位设置的基本

9、原则因事设置岗位设置应考虑的原则：1、岗位设置的数目应符合最低数量原则2、所有岗位要求实现最有效的配合3、每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 4、每个岗位与其他岗位的关系是否协调 5、是否体现经济、科学、合理、系统化的原则岗位工作设计的基本方法岗位和职位的区别1、人力资源管理经常讲到岗位和职位，岗位与职位在实际意义上相比较，没有太大的区别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比较合适，例如工人就不要叫职位。2、岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次

10、的人员称为职位就不太合适了。企业人员供给分析企业人力资源供给 1、企业内部人力资源供给，如人员晋升、调动等；2、企业外部人员的补充。企业内部人力资源供给 1、企业内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。 2、企业内部人力资源供给量必须考虑因素：（1）内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）（2）内部流动（晋升、降职、平调等）（3）跳槽（辞职、解聘）人力资源信息库1、是计算机应用于企业人事管理的产物。2、技能清单表：针对一般员工（非管理人员）的特点，由四部分组成（1）雇员的工作岗位、经验、年龄（2）雇员的技术能力、

11、责任、学历（3）雇员工作表现、提升准备条件的评价（4）雇员最近一次的客观评价，尤其是工作表现的评价3、管理能力清单表：针对管理人员，反映管理者的管理才能及管理业绩主要包括：（1）管理幅度范围（2）管理的总预算（3）下属的职责（4）管理对象的类型（5）受到的管理培训（6）当前的管理业绩人力资源规划的编制外部人力资源的供给影响因素：1、人口政策及人口现状2、劳动力市场发育程度3、社会就业意识和择业心理偏好外部人力资源的供给渠道：1、大中专院校应届毕业生2、复员转业军人3、技职校毕业生4、失业人员5、其他组织在职人员、流动人员企业人员需求分析人力资源需求预测技术：1、集体预测方法2、回归分析法3、劳

12、动定额法4、转换比率法5、计算机模拟法德尔菲（DELPHI）法 ：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 第二轮：提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题须简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据 适用范围：该方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求数学模型法 1、在数学模型法中，最主要的是回归分析法 2、回归分析方法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测 3、最简单的回归是趋

13、势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门在过去员工数量变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测 4、比较复杂的回归方法是计量模型分析法劳动定额法 1、劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量规定 2、运用劳动定额法能较准确预测企业人力资源需求量 3、公式 ：N = W / q(1+R) N人力资源需求量； W企业计划期任务总量 ;q企业定额标准； R计划期劳动生产率变动系数；R=R1+R2-R3；其中R1 表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。转换比率法 1、转换比率法是首先估计组织所需要的关键技能的

14、员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量 2、企业经营活动规模的估计方法是：经营活动=人力资源的数量X单位小时产量 3、转换比率方法假定组织的劳动生产率是不变的 4、如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响 ，其计算公式 ： 计划期末需要的员工数量 =目前的业务量 + 计划期业务的增长量/目前人均业务量X（1+生产率的增长率）计算机模拟法 1、是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法 2、能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响 3、目前还没有通用的大众化的软件系统被广泛用于人力资源需求预测企业人力资源供求关系：一是人力资源供求平

15、衡；二是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；三是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。企业人力资源供求平衡 ：1、企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。2、企业应依具体情况制定供求平衡规划。 企业人力资源供不应求解决人员短缺现象的方法：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要示时，应拟定外部招聘计划。 3、如果短缺现象不严重，且本企

16、业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是种短期应急措施。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6、制定聘用全日制临时工计划。 最有效解决人员短缺现象的方法：是通科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 企业人力资源供大于求 解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并或精简某些臃肿的机构。 3、

17、对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按按退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，不可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。4、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。 5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。 7、采用由多个员工分得以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来

18、计发工资的办法。 构建灵活的人力资源制度：1、尽量减少不必要的规章制度2、积极促进变革3、建立基于企业的文化/价值观管理制度4、永远关注绩效5、营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞争优势人力资源管理费用控制人力资源管理费用项目构成1、工资项目2、涉及到员工权益的社会保险及其他相关的资金项目3、其他项目人力资源管理费用预算编制的依据：地区与行业的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、社会保险、本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。国家的有关法律法规编制的程序和要求1、工资项目的预算2、社会保险费与其他项目的预算3、人力资源管理部门的费用预算工资项目的预算分析检查的内容：1、当地政府有关部门

19、本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；2、分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度3、分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一；4、企业高层领导对下一年度工资调整的意向。社会保险费与其他项目的预算 1、职工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低 2、掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料 3、企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料 4、注意:客观合理; 项目预算之间的内在关系; 严肃认真,实事求是的工作作风编制人力资源管理部门的费用预算：1、分析人力资源管理各方面活动及其过程2、确定在这些活动及其过程中都需要

20、哪些资源、多少资源给予支持（如：人力资源、财务资源、物质资源） 3、费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”人力资源管理费用控制审核人力资源管理费用审核预算的基本程序：1、检查项目是否齐全，尤其是子项目。2、关注国家有关规定和发放标准的新变化，特点是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源管理费用预算中得以体现。本章内容逻辑结构1、人力资源规划的概念、内容制定人员计划的前提（组织机构设置；工作分析、岗位改进、劳动组织）组织机构的设置与调整工作分析（概念、作用、方法）（发现设计不合理时）岗位改进劳动定额、定员2、企业内外部人力资源供给、需求预测及供需平衡企业

21、制定人力资源管理制度基本要求编制人力资源预算人力资源规划案例 附：某公司2005年人力资源规划 一、职务设置与人员配置计划 根据公司2005年发展计划和经营目标，企管人事部协同各部门制定了公司2005年的职务设置与人员配置。在2005年，公司将划分为7个部门，其中行政副总负责行政部和企管人事部，财务总监负责财务部，总工程师负责技术部和质量部，营销总监负责销售部，生产副总负责制造部。具体职务设置与人员配置如下：（略） 二、人员招聘计划 1 招聘需求 根据2005年职务设置与人员配置计划，公司管理层人员数量应为36人，而目前只有26人，还需要补充10人，具体职务和数量计划如下： 销售主管2人，销售

22、代表4人，质量工程师2人，技术工程师2人。 2 招聘方式： 销售人员：社会招聘 工程师人员：学校招聘和社会招聘 3 招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等形式。 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊物招聘广告、网上招聘等形式。 三、选择方式调整计划 2000年人员招聘采用了面试和笔试相结合的方式，取得了良好的效果。 2005年的人员招聘工作将采用面试和笔试相结合的方式，公司总经理、主管副总、部门经理共同参加面试，以提高面试效率。 四、绩效考评调整计划 2000年已经对公司员工进行了绩效考评，每位员工都做了考评记录。至今已经有4年的积累，在此基础上，2005年公司绩效考评将做适当调整。具体做法是：（略） 五、培训与开发调整计划 公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在2002年已经开始进行，管理培训、技能培训2003年由企管人事部负责。在今年，培训与开发工作将做如下调整：（略） 六、人力资源预算 1 招聘费用预算（略） 2 培训费用预算（略） 3 社会保障金（略） 人力资源部 2005/01/05