生物医用材料公司企业竞争战略选择与实施_参考.docx
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1、泓域/生物医用材料公司企业竞争战略选择与实施生物医用材料公司企业竞争战略选择与实施xxx有限责任公司目录一、 企业战略的概念3二、 企业战略的特征5三、 竞争者分析8四、 行业环境分析11五、 竞争战略的选择与实施18六、 企业竞争战略的提出23七、 项目基本情况24八、 产业环境分析30九、 基本原则和发展目标31十、 必要性分析33十一、 项目风险分析34十二、 项目风险对策37十三、 SWOT分析38十四、 人力资源配置48劳动定员一览表49一、 企业战略的概念企业有成功,也有失败。关键的问题是为什么有些企业能够成功,而另一些企业却失败了?为什么在激烈竞争的饮料行业娃哈哈一方面取得瞩目的
2、成绩,而另一方面又陷入苦苦挣扎之中?同样,为什么沃尔玛在零售业当中占据和保持强势的市场地位,而卡玛特却一蹶不振?答案是没有标准的,但其中有一个共同的原因,那就是企业所实施的战略,对于该企业相对于竞争对手的表现具有重要的作用。企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策。持有此观点的著名代表人物是美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯,他认为:战略是目标、意图或目的,以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式决定着企业正在从事或者应从事的经营业务以及应该属于何种经营类型,它涉及企业所有的关键活动,而且与企业的外部环境紧密相连。因此,它应是长期计划的演变和发展。它体现了战
3、略的两个基本特征:前瞻性战略形成在经营活动发生之前;主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。另一位著名的代表人物是美国管理学家安索夫。他根据自己在美国洛克希德飞机公司多年的管理经验,以及在大学里教学和咨询的经验,于1965年发表了著名的企业战略论。他提出;企业战略就是决定企业将从事什么事业,以及如何从事这一事业。这种战略更强调关注企业外部环境,尤其是企业的产品构成和目标市场。随着经济全球化的加剧,竞争范围的确定成为企业的一项重要工作,现实中许多企业因业务范围过宽而形不成自己的竞争优势,同样也有许多企业因业务范围过窄而失去发展的良好机会。因此,确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行
4、业,已经成为企业战略研究的中心议题。此外,美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔,波特在1980年出版了竞争战略一书。波特认为,战略的形成是一个设计过程。波特的研究为企业战略提供了一种理论基础而不是理论框架,他主张分析企业环境中影响竞争的五种力量,并提出了企业应用的通用战略:成本领先、产品差异化、目标聚集等。他的观点至今为很多企业制定战略所用。近年来,随着对MBA教育的争论,以及美国金融危机的爆发,明茨伯格的言论也备受人们关注。明茨伯格是加拿大麦吉尔大学的管理学教授,他认为,在企业经营活动中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义。他提出了战略是由五种规范的定义阐明的,即计划、计策、模
5、式、定位和观念,即5P。企业战略所表现的形态是多样的。作为计划的战略应该是公开的,用于指导企业全体员工的行为;作为计策的战略是用于威胁和战胜竞争对手的一种手段、战略势态,虚虚实实;作为模式的战略表明战略不仅可以是行动前制定的,即是由人们有意识地设计出来的,而且可以是人们行动的结果;作为定位的战略应当确定企业在环境中的位置,包括行为选择和在行业中竞争地位的选择;作为观念的战略应当体现企业中人们对客观世界固有的认识方式,是人们思维的产物,一种能够使企业成员共享的观念,有了这种不仅能够共享而且能够转化为全体成员共同行动的观念,战略才可能得到准确的执行,才能获得成功。综上所述,企业战略就是着眼于企业的
6、未来,根据企业外部环境的变化和内部的资源条件,为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。在谋划过程中必须始终牢记企业愿景和宗旨。二、 企业战略的特征企业战略具有整体性、长远性、整体最优性、风险性、社会性、灵活性、系统性、指导性等特征。1.整体性、企业战略是以企业全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的,它规定了企业的总体行为,从全局实现对局部的指导,使局部得到最优的结果,使全局目标得到实现。它所追求的是企业的总体效果,是指导企业一切活动的总体性谋划。2.长远性企业战略的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导和限制作用。但是,企业战略制定的着
7、眼点在于企业未来的生存和发展,只有面向未来,才能保证战略的成功。企业战略立足于未来,是对较长时期内企业的生存和发展问题进行通盘考虑,从而决定企业当前的行动。凡是为适应环境变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案,均是企业战略的研究范畴。而那些针对当前形势的,能够灵活地适应短期变化的,用来解决基本问题的方法都是战术。企业战略要实现战略与战术的统一和互动。3.整体最优性战略研究立足于组织整体功能,按照事物各个部分之间的有机联系,把总体作为研究的主要对象,从总体与部分之间的相互依存、相互结合和相互制约的关系中,揭示总体的特征与运动规律,发挥战略的整体优化效应,达到预期的目标。4.风险
8、性风险性的实质是组织的变革,这种变革的正确与否关系到组织的生存死亡,具有很强的风险性,在制定企业战略的时候必须要采取防范风险的措施。同时战略既是关于组织在激烈的竞争中如何与竞争对手进行竞争的行动方案,也是针对来自组织外部各个方面的压力对付各种变化的方案,具有明显的抗争性。5.社会性企业战略研究不能仅仅立足于组织的目标,还要兼顾国家和民族的利益,兼顾组织成员的利益,兼顾社会文化、环境保护等各方面的利益。制定组织战略时还要特别注意自己所应承担的社会责任,注意树立良好的社会形象,维护组织的品牌。6.灵活性企业战略能够对整个企业的发展起指导作用,同时企业的战略需要灵活设定。企业所面对的外部环境是复杂的
9、,在这样一个多变的环境中,企业所规划的战略也不可能是一成不变的,还需要根据行业的变化进行及时的调整,从而发挥战略对企业的指导优势,规避风险。7.系统性企业战略应该立足长远发展,确立远景目标,并围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略,以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时,根据组织关系,企业战略需由各类战略构成一个系统。8.指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标,明确了企业的经营方针和行动指南,并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策,在企业经营管理活动中起着导向的作用。三、 竞争者分析企业进行竞争者分析的目的在于预测竞争对手的行为,开展竞争者分析的重要性依赖于企业所处行
10、业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上,市场竞争是众多生产者决策的结果,分析单个竞争者显得毫无意义;而对于高度集中的行业;一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响。竞争者的信息一般包含以下三大方面:预测竞争者未来的战略和决策,预测竞争者对本企业采取战略的反应;确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。竞争者分析的基本框架应包括以下六个方面的内容。1.识别竞争者企业参与市场竞争,不仅要了解谁是自己的顾客,而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看,识别竞争者是一项非常简单的工作,但是,由于需求的复杂性、层次性、易变性,技术的快速发展和演进以及产业的发展,使得市场竞争中的企业面临
11、复杂的竞争形势,一个企业可能会被新出现的竞争对手打败,或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化,了解自己的竞争地位及彼此的优劣势,只有知己知彼,方能百战不殆。2.确定竞争者目前的战略分析的起点是确定对手正在采用的战略。竞争对手的战略可以通过企业的言行表现出来。当然,言、行不一定相同,企业的战略意图与实际实施的战略会有很大的区别。了解企业战略意图的主要来源是年度报告、企业股东大会发布的信息、一些高级管理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。而企业正在实施的战略,必须通过竞争者的行为和决策体现出来,比如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的收购与兼并计划、最新的
12、广告和宣传计划等。对竞争者目前战略的了解一方面可以通过与实施计划的员工进行交流,另一方面也可以通过与评估战略的投资家进行沟通。3.确定竞争者的目标要预测竞争者战略的未来变化,就必须了解其目标,特别是确定竞争者基本的财务与市场目标。这样企业才能知道,采取怎样的策略才能赢得多一些市场份额。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场,这对企业来说可能是一个发展机遇;若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场,这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态,企业若了如指掌,就可以争取主动,有备无患。4.竞争者对行业的假定竞争者的战略决策受外部环境、所
13、处行业、宏观经济状况等因素的影响;也反映了高层管理者的理念。长期的实践表明,这种行业内流行的高层管理者的理念会直接影响整个行业的发展。因此,以前在任何时点上,不同的企业都遵循相同的原则,这种在行业内流行的理念被称为“行业处方”。进入21世纪以后,这一切逐步开始发生改变,行业的“边界”假定已经被互联网“捅破”。5.确定竞争者的实力对企业而言,如何评价竞争对手具有的实力也很重要。竞争者面对市场威胁的反应能力取决于其自身的实力。在评价竞争对手实力这一阶段,关键是要审视该公司的战略资源,主要包括:财务状况、资本设备、劳动力、商品忠诚度和管理技巧。同时也要评价该公司各主要环节的能力,比如研发能力、生产能
14、力、市场营销能力、服务能力、财务能力、市场占有能力、产品竞争力等。6.竞争者的反应行为按竞争者的反应行为可将竞争者分为迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈,行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制,无法作出适当的反应;也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信,不屑于采取反应行为;还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够,未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。另外一些竞争企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如,大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐,倾向于作出强烈的反应,力求在第一时间
15、采取报复措施进行反击,而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意,认为不构成对自己的直接威胁。此外,许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感,一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出强烈的市场反应,进行激烈的报复和反击,这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者,具有某些竞争优势。还有些竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的,在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应,也可能不作出反应;它们既可能迅速作出反应,也可能反应迟缓;其反应既可能是剧烈的,也可能是柔和的。四、 行业环境分析(一)行业性质行业状况是企业需要面对的最直接、最重要的环境,也可以称为任务环境。企业首先
16、要判断自己所处行业是否存在发展的机会,根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段,进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产,品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生,又随着社会对这种需求的发展而发展,最后,当这种需求消失时,整个行业也就随之消失,行业的寿命即告终止。行业的寿命周期长则达百年,短则也有几十年。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的。判断行
17、业处于寿命周期的哪个阶段,可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入(或退出)行业的障碍、技术变革和用户购买行为等作为分析指标。(二)行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系,这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有:行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系;行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系;行业目前的实际生产能力与设计能力之间的关系;行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型各自所占的比重;本企业规模与行业规模的发
18、展趋势之间的关系等。在科学技术高速发展的时代,技术状况对行业发展的影响越来越重要,只有对行业技术状况进行全面的分析,才能正确判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。进行行业技术状况分析的内容有:行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段?行业的总体技术水平如何?行业技术的变化节奏如何?行业技术的发展方向是什么?本企业的技术水平在行业中处于什么地位?(三)行业竞争结构分析在某个具体的行业内,企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构,行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。所以,要根据行业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化来确定企业的竞
19、争战略,进行良好的行业竞争结构分析是制定优秀的企业战略的基础。但是,“大云平移”之下,“跨界”的挑战打破了原来的行业结构认知,因此,在分析讨论时应该加入这方面的思考。波特在其所著的竞争战略一书中提出了影响竞争的五种力量。他认为,任何一个行业都存在着五种竞争作用力,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。这种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定着行业竞争的激烈程度,同时也决定了行业内企业的最终获利能力。行业竞争结构和竞争强度分析是在行业分析的基础上,进一步回答行业中竞争压力的来源和强度,进而作
20、好对竞争的防范。在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的五种竞争力模型。波特认为:企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度,而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力,为此企业想在市场上取得竞争优势,必须首先对这五种基本的竞争力量进行分析。1.潜在进入者潜在进入者是指当前在本行业外,有能力和准备进入本行业的企业。由于潜在进入者,的加入,使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已经发生变化。因为潜在进入者在加入某一新领域时,会向该行业注入新的生产能力和物质资源,以获取一定的市场份额,其结果可能导致原有企业因与
21、其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。但是,一个企业能否进入另一个行业,取决于该行业对潜在进入者设置的进入障碍,以及该行业现有企业对进入者的态度。如果进入障碍比较高,对欲进入行业的企业来说就会非常困难,对行业内现有企业来说,进入威胁就会小一些;反之,进入威胁就会增大。决定进入障碍的因素有:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道以及政府的政策、法规和法令等。然而,“大云平移”打破了这一规律。2.现有企业间的竞争这是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。不同行业的竞争激烈程度是不同的。如果一个行业内主要竞争对手基本上
22、势均力敌,无论行业内企业数目多少,行业内部的竞争必然激烈,在这种情况下,某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平,就要付出较高的代价;反之,如果行业内只有少数几个大的竞争对手,形成半垄断状态,企业间的竞争便会趋于和缓,企业的获利能力就会增大。决定企业间竞争激烈程度的因素有:主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标以及退出障碍等。3.购买者如果购买者的砍价能力弱,可以为行业内企业提供较大的利润空间,市场竞争也比较缓和;如果购买者的砍价能力较强,就可能挤压行业的利润空间,并使行业内企业处于紧张的竞争状态。所以,强势的购买者往
23、往成为行业发展的威胁。比如,汽车零部件厂商受到的最大威胁来自于整车制造商,它们时不时发出的全球采购言行都是对国内零部件行业的威胁,从而导致零部件行业被挤压成了微利和高危行业。4.供应商供应商的抬价,会导致质量方面的风险。所以,强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格,还有质量,从而导致行业内企业竞争优势减弱。5.替代品替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。强势替代品是指在质量相同的情况下,替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力,这样的威胁将导致行业内企业格局发生变化。当行业缺乏替代品或替代品竞争力不强,行业内企业仍然是原有的竞争格局,强势企业可以保持较高的价格和利润空间。虽然五种竞
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