家庭服务机器人公司治理制度.docx

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1、泓域/家庭服务机器人公司治理制度家庭服务机器人公司治理制度目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 公司治理中存在的团队问题4三、 从团队理论视角看决策团队结构8四、 管理者心理契约的特点10五、 中国企业中契约的特点13六、 治理环境的演化14七、 治理目标的演化15八、 决策制定过程的影响因素18九、 决策行为的影响因素24十、 高管激励与技术创新26十一、 董事会职能与管理者短期主义倾向29十二、 关系契约的普遍存在34十三、 公司治理研究的趋势42十四、 项目基本情况48十五、 项目风险分析53十六、 项目风险对策55十七、 组织机构及人力资源配置5

2、7劳动定员一览表58十八、 SWOT分析60十九、 发展规划分析68一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：钱xx3、注册资本：1430万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-2-257、营业期限：2012-2-25至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8999.427199.546749.57负债总额5367.494293.994025.62股东权益合计3631.932905.

3、542723.95公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入22431.8117945.4516823.86营业利润3720.592976.472790.44利润总额3222.542578.032416.90净利润2416.901885.181740.17归属于母公司所有者的净利润2416.901885.181740.17二、 公司治理中存在的团队问题企业是一系列生产要素、一系列人合作的“场所”，是一个典型的团队生产模型。美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨（1972）等人最早将企业看作一种“团队生产”的方式。团队生产理论认为，团队生产要素的投入不是各要素的简单组合，团队

4、生产的产品也不是由各个生产要素简单地相加而产生的，是多要素共同协作的结果，这种协作结果往往要优于单独投入产生的结果的总和，即团队生产会创造剩余价值。同时，被投入团队生产中的各生产要素归属于不同的成员但团队生产的结果属于团队，而不属于个别的成员。企业生产出的产品不属于某个人，也不是各生产要素的简单相加。从狭义的角度看，企业内部的所有员工作为一个大团队，共同协作为社会提供有价值的产品或服务。从广义的角度看，企业所有的利益相关者团队协作是企业存在的基础。通常我们主要从狭义的角度考察企业内部成员团队生产的问题。但在商业模式不断创新的情况下，从利益相关者视角（广义视角）探讨企业的团队生产问题也非常必要。

5、本篇聚焦于公司治理中的团队问题，所以主要关注与公司治理相关的决策团队。为了让团队有效运作，企业内部根据职能划分为不同的小团队，如生产团队、销售团队等。其中，董事会和高管团队是企业内部最重要的决策团队。董事会一般倾向于战略性决策，而高管团队倾向于日常运营决策。在董事会或高管团队的团队生产中，各成员之间资源可以互补，共同努力形成合力，最终创造出比各自分散努力更多的产出。所以，团队理论在解释董事会或高管团队的运作逻辑中是必不可少的。董事会工作逻辑是典型的团队生产方式。团队生产方式需要满足三个基本条件：生产活动以团队的方式进行，投入团队生产中的各种资源具有“团队专用性”，团队的集体产出难以精确地分配到

6、每个团队成员。在董事会团队生产中，决策活动是以团队形式进行的，决策结果难以精确地细分到每个成员，各自优势互补的资源可以为董事会团队形成团队专用性能力。董事会基于团队专用性能力进行战略决策的结果不属于任何个体董事，因为董事会决策是以团队方式进行的。像所有团队生产一样，董事会团队工作可以产生集体产出的溢出效应，但也会带来很多新的问题。由于难以精确区分高质量的战略决策结果是哪个决策成员的具体贡献，在缺乏有效监督和合理激励的情况下，董事会或高管团队的个别成员可能由于自利、偷懒或能力不足等因素，选择搭便车，而不是努力工作。因为作为董事会团队产出的战略决策质量难以直接观察，即使是可观测的，每个董事成员各自

7、的努力程度也很难观测。所以，在每个团队成员的边际产出不能直接和无成本地观测的情况下，如何通过奖励和监督个体成员使他们有效率地工作非常重要。理论上，衡量个体董事的边际产出可以通过观察个人投入水平来获得。然而，单个董事的努力水平是不可观测的，即使通过监督或别的方法可以测量，可能既不准确，也要付出额外的成本。所以，董事会团队生产中的一个重要问题就是，董事成员个体投入的测量问题即董事的业绩考核问题。由于董事会决策结果的整体性，如何考评单个董事的业绩是董事会团队决策事后面临的问题。如果企业很难客观地、合理地反映出各个董事的贡献大小，董事会团队效率可能会由于队员的偷懒行为而降低，效率的下降影响董事会职能的

8、发挥，进而影响决策质量和企业绩效。同时，在薪酬设计上，团队生产理论主要考虑的是投入的要素种类繁多，而产出业绩是属于全体团队成员的，所以各个团队成员的报酬标准很难根据其在团队中的工作表现以及贡献大小来制定，这进步降低了有能力的员工的积极性。如何分配这些剩余价值，是团队生产理论面临的另一个主要问题，也是公司治理要解决的一个重要问题。传统的做法是增加团队成员中的监督者来分配团队生产的剩余价值，即团队生产的剩余价值的索取权属于团队成员中的监督者。在所有权和经营权分离的情况下，企业股东拥有最后剩余索取权，不得不派遣部分股东构建董事会，发挥监督作用。董事会强调监督作用的同时，也削弱了其他利益相关者的主人翁

9、意识。团队生产理论强调团队产出的是集体产品，投入资源不是属于单个团队成员的。因此，企业剩余价值分配应该和团队生产流程和环节一致，剩余价值的索取权应该分配给企业全部利益相关者而不是监督者。作为一个决策团队，董事会团队的产出高于团队成员个体，即各个董事各自产出之和，换句话说，董事会团队生产能够帮助企业创造更多的剩余价值。但是股东之间也存在目标不一致问题，所以这种剩余价值分配增加了团队的管理成本，而且会减弱团队其他成员的主人翁意识，并加重团队生产组织冗余。因此，仅仅依靠监督机制和剩余价值索取权的制度安排是不足的，难以激发团队成员的积极性和主动性。三、 从团队理论视角看决策团队结构团队生产理论对解决企

10、业内部由于道德风险所引致的效率低下问题，具有一定的启发意义。一般来说，如果团队规模过大，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。一般把团队人数控制在12人以内。如果一个自然工作单位本身比较大，可以将该工作群体分成几个更小的工作团队，以使团队能够创造更多剩余价值。从公司治理的角度看，高管团队作为重要的决策群体，每个高管团队的成员在职能背景方面应该有效互补，每个成员的能力都能够和岗位职责相匹配。如有技能专长的成员，有解决问题和有决策技能的成员，以及有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。随着研究主题不断深入，高层管理团队（TMT）对企业决策和绩效的重要性被学者们重视。在Hambrick&

11、Mason（1984）提出高层梯队理论后，高层管理团队的内涵在学术界基本统一，是指“处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体”。它能够为组织的价值增值做出极大贡献。20世纪80年代的研究多偏重于高管团队个体特征，而后，作为最重要、最特别的董事会成员的团队异质性问题才进入人们的研究视野。董事会团队的异质性是指，董事会团队成员之间人口背景特征等的差异性程度。Jackson等（1992）将团队异质性定义为，团队成员人口背景特征或心理特征的差异性。现有对高管团队异质性的研究发现，团队成员的背景异质性与公司绩效、创新能力及解决复杂问题的能力

12、密切相关。但是，团队成员组成的多样化也可能产生负面影响如团队成员的差异性会影响团队的沟通和凝聚力，团队异质性也可能因为延长团队决策时间而导致错失良机等。高层管理团队异质性有很多种分类方法，常见的两大类：一类是性别、种族、国籍、年龄等显著的人口背景特征；另一类是性格、职业经验、价值观等隐性的内在特征。同时也有按照与工作相关性进行的分类，如工作性的团队异质性和非工作性的团队异质性。Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性、关系取向相关的异质性、易观察特质相关的异质性以及深层特质相关的异质性。其中，任务相关的异质性反映的是与工作任务所需的知识、技能等相关的特质的差异，通常能够直接影响团队绩效

13、；关系取向异质性是年龄、性别和种族等人口统计学特征的差异，对人际关系的形成有直接的影响，但对团队绩效并没有直接影响；易观察的特质包括年龄、性别和种族；而深层特质异质性则包括人格和态度等不易直接观察的特征。高层管理人员的人口背景特征与组织绩效存在相关性，教育背景更优的团队有利于创造更高水平的绩效。但Kor（2003）发现，过高的异质性会带来冲突，通过维持不同工作经历成员在团队构成中的平衡性，可以降低冲突带来的负面影响。只有将高管团队异质性降低到一定的水平，才能保证创业成功的企业获得稳定且良好的绩效。管理团队的异质性对企业绩效的影响机制没有统一结论，不同环境下两者可能表现出完全相反的关系。已有研究

14、证实，在激烈的竞争环境中，任期短且异质性高的高管团队更有效，而对于国际化水平高的企业，高异质性反而与企业绩效负相关。说明团队异质性对组织绩效的解释能力是受到很多因素影响的。一方面可能是因为企业绩效的影响因素很多，决策团队异质性不能在其中发挥决定性作用；另一方面可能说明团队异质性这一要素本身的解释能力有限。因为团队异质性仅仅度量了团队成员背景的差异程度，差异越大，异质性越高。但异质性没有解释成员之间是如何存在差异的，即差异的结构。不同的差异结构对团队生产将产生不同影响。四、 管理者心理契约的特点心理契约是由人们所持有的，对与交易另一方所达成的交换协议的本质信念所构成的，是典型的隐性契约。这种契约

15、并不需要相互的认同，只是存在于交易双方的心目中。Davis（1997）基于心理学和社会学的观点，认为高层管理者的心理契约对其行为有重要的影响。管理者会基于心理契约对其他利益相关者的行为进行预期，进而决定自己的行为选择。尤其是在战略决策制定过程中，管理者的行为选择对最后决策质量的影响至关重要。基于社会交换理论的逻辑，交易双方之所以能够结成各种关系，都是为了各自索取有价值的东西。而心理契约是一系列与人的义务和权利有关的互惠期望的集合，是交易双方达成协议并能够守约的重要影响因素。例如，雇佣就是一个心理契约，雇员（管理者或员工）在知道雇主（股东）会实现他们的期望的前提之下履行其责任。麦克尼尔（1985

16、）将管理者与组织之间的契约划分为以经济交换为基础的交易契约和以社会情感交换为基础的关系契约两种类型。交易型契约有具体的期限，而且可以观察到结果，同时不受个人情感影响。关系型契约有明显主观性，它涉及较长时间和更高水平的个人承诺。双方行为选择都会受到个人情感因素的影响。交易型契约主要集中于交换物品，或者一种商品或服务于另一种商品或服务的直接交换，而关系型契约则倾向于一般化的互惠原则。管理者和企业之间的心理契约具有典型的关系型契约属性。高层管理者要负责确定组织目标和战略规划，这需要高层管理者对企业忠诚和有归属感。高层管理者要有解决复杂环境带来的各种问题的能力，这就需要他们具有复杂特殊的知识。而这种特

17、殊的知识是高层管理者通过专用性投资获得的，这就使得高层管理者和企业之间建立起一种互惠互利的依赖关系，而高层管理者和公司双方都愿意维持这种关系，这些都是关系型契约的特征。由于高层管理者工作性质的复杂性，基于代理理论设计的各种激励约束机制并不能完全解决高层管理者的机会主义行为。高层管理者的心理契约作为关系型契约，是以信任为基础的。许多公司都将对高层管理者的激励与企业的业绩挂钩，这恰恰说明了企业和高层管理者之间信任的缺乏。当管理者发现公司并不信任他们的工作时，那些原本会真诚地为公司工作的高层管理者的努力程度会被降低。经营权和所有权分离，使高层管理者拥有更多的企业经营信息。他们可能利用信息不对称，对公

18、司的正常运转设置障碍。所以当契约违背发生在高层管理者身上时，会给公司造成一些特殊的问题。时间也是影响高层管理者关系型契约的重要因素。管理者与其他利益相关者（主要是股东）不断地重复互动，必然会把对社会情感的考虑引入契约执行中来，从而带来相互信任度的提高和对其他方利益的关注。相关研究发现，高层管理者在公司中任职的时间越长，就会更加关注那些社会情感因素，契约的关系性特征就会越强。从心理契约的角度来看，高层管理者作为复杂的社会人，对其进行激励约束时，在现有的主流公司治理机制中，和经济因素相关的激励和约束机制是不全面的。与公平、期望等问题密切联系在一起的心理契约对高层管理者的行为会产生重要影响，应该将代

19、理理论与社会理论整合在一起，构建对高层管理者的全面的激励和约束机制。五、 中国企业中契约的特点Fama&Jensen（1983）将公司分为两类：开放式企业和封闭式企业，它们都有明确的契约特征。开放式企业是典型的大型复杂组织，而封闭式企业要相对小而简单一些。中国的企业和上述的两类企业都有差异。我们通过Fama&Jensen对两类企业的描述来了解中国企业的契约特点。据Fama&Jensen的分类方法，多数的中国企业似乎接近封闭式公司的定义，但又存在很大的差别。开放公司的股权分散化，可以自由让与，这与我国企业的现状存在本质的差异。我国企业的现状类似于封闭企业，股权相对集中，不可以自由让与，拥有剩余索

20、取权的主要是国家或法人机构。但与封闭公司不同的是，在我国企业中拥有决策权的企业管理者几乎不承担剩余风险，也不拥有剩余索取权。这就导致了我国企业的决策过程既有封闭企业的缺点，又存在开放公司的委托代理问题。由广大公众股东持股的开放公司通过一系列内部治理机制和外部治理机制来约束管理者的自利行为，但对中国的企业而言，股权相对集中，企业的治理主要依赖于内部治理机制，外部治理机制的作用微弱。按照Cubbin&Leech的分析，中国上市企业的所有者对管理者的控制也表现在两个方面：作为企业的流通股股东，由于持股比例低且分散，外部股东对管理者的控制微乎其微；而作为占有控股地位的企业大股东，应该对公司的管理者实施

21、有效的控制，但由于大股东是国家而带来所有者缺位，这一内部控制机制的作用也受到限制。六、 治理环境的演化科斯在企业的性质一文中指出“企业与市场是经济组织制度的两极”，企业是以非市场方式一一科层组织对市场进行替代的。科层治理与市场治理被认为是两种基本的治理形式。科层治理以“股东利益至上”为原则，属于企业内的制度安排，主要与董事会的功能结构以及股东的权力安排有关。而市场治理则是以节约交易成本为原则。威廉姆森以三重维度不确定性、资产专用性与交易频率对不同的交易范式加以界定。科层治理的架构则是以三重维度为基础来试图解决企业的代理成本的问题，通过治理机制（激励机制、约束机制为其两大重要机制）来保护股东或委

22、托人的权益，并使其利益最大化；监督经营者或代理人的行为，以防止其偏离所有者的利益。在企业与市场之间，存在一个中间组织，这种中间组织并不是对企业与市场的替代，而是以兼有企业与市场某些特性的杂交形式而存在。社会资本通过企业间的关系或纽带嵌入网络组织，网络组织中的各种交易也不再仅仅依靠科层组织治理的方式进行规制。社会资本因素加入组织网络拓宽了公司治理机制的范畴。治理环境的变化使治理任务所依赖的路径发生改变，引发治理形式由以科层组织为基础，董事会为核心的治理形式向以中间组织状态为基础，社会网络治理形式的方向演化。七、 治理目标的演化金融市场理论认为，股东拥有公司，且承担经营风险，所以公司应该按照股东的

23、利益进行管理，公司治理的目标应该是股东财富最大化。基于委托代理问题的视角，Hitt（2005）对公司治理的目标有如下描述，“公司治理就是安排各种手段，以便那些公司资金的提供者可以以此保证他们自己能够获得投资收益”，或者说“公司治理的标准定义是指对股东利益的保护”。根据金融市场理论，当管理者做出有损股东利益的行为时，股东可以通过控制权市场保护自己的利益。相对于股东利益至上的观点，许多学者指出，企业是一系列资产的集合，除了股东对企业进行金融资本的投资以外，企业的其他参与者，如工人、企业经营者、供应商等都对企业进行了专有资产投资，也承担了相应的风险。因此，公司治理的目标就应该是所有的“利益相关者”的

24、利益最大化。不同于以防止风险为核心的治理理论，Rajan&Zingales提出，新兴企业的公司治理问题不能简单地追求最优的财产所有权配置，应该聚焦于关键物质或人力资产的使用权如何进行管理。他们认为，在以人力资本为核心资源的新型企业中，维护企业的整体性是企业治理的一个十分重要的新任务。此时，最大化股东价值也许不再是一个恰当的目标，因为股东可能不再是企业存续的关键利益相关者。Rajan&Zingales的公司治理理论实际上是在强调企业运作过程中人力资本的重要性，特别是人力资本专用性投资衍生出来的权力配置问题，这是现代公司治理的核心。根据Zingales（1998）等人的观点，企业是一个包括共同所有

25、的关键资源（人力资本和非人力资本）和拥有这些关键资源的人（股东、经理和员工）的集合。如果关键资源是一系列决策权和支付权的组合，关键资源的所有者将通过专用性投资控制对关键资源的决策及损益。国内外学者对公司治理结构给予了不同的定义，一些学者把公司治理结构看作一种制度安排，如Mayer认为，“公司是赖以代表和服务于它的投资者利益的一种制度安排，它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西，公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权分离而产生”。还有一些学者认为，公司治理问题是公司的所有利益相关者相互作用的结果。当前主要讨论的是公司的董事会、股东和高级管理者之间的权力配置问题。Monks（

26、1995）认为，“公司治理是影响公司的方向和业绩表现的各类参与者的关系，他们之间的关系涉及主要参与者的权利、责任和影响”。本书认为，如果将企业看作一系列资产（人力资本和非人力资本）的集合，而每一项资产又是一系列决策权和支付权的集合，那么企业的正常运作就是这一系列决策权和支付权的配置和实施的过程。从权力视角分析企业制度与治理结构，其实质上是研究企业一系列决策权和支付权的组合与配置问题。区别在于企业制度大多是解决可以契约化的权力安排问题，公司治理更多是研究企业运行中非契约化的权力安排与制衡的问题。两者不是对应的，相同的企业制度可以有不同的公司治理结构。虽然企业制度和公司治理对权力配置的侧重点不同，

27、但他们却有着相同的发展趋势。从公司治理理论的演变可以看出，从新古典经济学的古典管家理论到组织行为学的现代管家理论，从信息经济学的委托代理理论到现代公司治理的利益相关者理论，公司治理的发展趋势是认为公司是各契约方共同参与的制衡体系，公司治理需要各方参与，并且权力应该赋予公司契约各方的参与者。借鉴陈传明对企业制度的观点，企业制度演变过程经历了资本逻辑的企业制度到劳动逻辑的企业制度，再到知识逻辑的企业制度及综合逻辑的企业制度，在不同企业制度之间决策权和支付权的配置状况。由此我们可以看出，从权力泛化的角度考察公司治理和企业制度的演变，两者有着共同的趋势，都是根据企业的关键资源配置企业的决策权和支付权，

28、由传统的资本雇佣劳动发展为劳动雇佣资本，再到综合逻辑的协同治理。八、 决策制定过程的影响因素1、决策制定的影响因素战略管理理论研究了组织目标的形成过程和组织目标的实现。战略的固化过程是非常复杂的，一种主流的分析思路是考虑在连续性的战略形成过程中，一般先决定组织的目标，然后为了实现目标才形成战略，而且战略被不断地发展。另外一类研究文献强调战略形成的适应性特点，适应性观点在分析战略形成过程中引入政治因素，这些因素出现在冲突性目标的形成和整合的过程中。如果管理者考虑到局部条件或决策制定的约束，那么目标的模糊性可能具有适应性价值。组织目标和战略的好坏可以反映一个公司内外部关系的变化，对一个公司的发展具

29、有决定性的作用。组织目标的设定和战略的选择是一个动态的过程，而且在动态决策环境中进行战略选择和目标设定需要使用不同的程序。许多关于战略决策制定的研究都将视角放在战略选择和外部环境的问题上，这也意味着管理者和外部环境的因素是战略决策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通员工都可能影响决策的制定及决策制定的结果。战略选择观点强调高层管理者对战略决策的影响，认为一个组织进行战略选择是在对组织条件进行评估的基础上进行的，在此过程中要考虑到股东的期望、环境的趋势及内部条件的变化。一个正式的决策制定结构影响组织决策制定的效率，但早期的行为决策理论没有提出决策过程中的结构元素。通过对战略决策制定小组的研究

30、，战略选择观点认为高层管理者的个人和群体的不同特征影响战略决策的制定和组织业绩。外部控制观点则强调在战略决策制定中环境的作用，该观点认为外部环境极大地约束了管理者的决策制定，资源依赖观点也认为组织设计和战略选择受环境复杂性的影响。2、决策制定的分析模型Allison（1972）关于决策制定的分析提出了三种概念模型：理性参与者、组织程序和官僚政治。理性参与者的连续的决策程序包含四个方面：实际存在的目标，解决战略问题的选择权产生，可能结果的分析，以及制定一个对组织而言可以最大化其价值的理性选择。理性参与者实际上描述了战略决策制定的一个简单模型，在该模型中决策者是一个有完全信息、绝对控制力和价值最大

31、化的决策制定者。组织程序是一个更为现实的决策制定模型，认为决策制定是组织行为的结果，而不是管理者的选择结果，因为管理者的决策制定实际上受到企业规范的决策程序的约束，在评价企业业绩时应该充分考虑组织目标的约束作用。官僚政治模型认为，决策制定过程是一个竞争性博弈，决策就是讨价还价的结果。一个决策的选择是在组织决策者的竞争和调和的过程中形成的。Pfeffer（1987）将组织决策制定模型分为四类：理性选择模型、官僚模型、决策过程模型和政治模型。理性选择模型也一样强调信息获取的重要性，而官僚模型中的决策制定是以过去的决策制定规则和程序为基础的，该模型强调过程理性及目标对决策的影响。决策过程模型放宽在决

32、策制定中的目标设定的自由度，而政治模型允许在组织中存在不同的目标和兴趣，每个参与者的权力和表现决定了决策程序的结果。3、决策制定的过程公平Mintzberg（1979）将战略决策过程分为三个阶段，包括确认、发展和选择过程。一个决策过程的效率可以通过不同的标准来衡量。决策过程可以通过决策过程本身的质量和决策的结果来评价，决策过程的质量可以通过衡量其是否理性来进行评价。决策过程是否理性可以通过决策包容性来进行评价，决策的包容性是指一个组织的决策程序对战略决策整合和决策制定过程的详尽程度。过程公平理论关注决策制定过程的公平对参与决策以及受决策影响的人员的态度和行为的影响。公平理论的基本假设是，被公平

33、地对待是人们所关注的核心，同时也是影响他们如何对决策进行反应的重要决定因素。人们往往受决策制定过程公平感的影响，而不是决策本身的公平感的影响。过程公平理论辨别了决策结果控制和决策过程控制之间的差别，并且特别关注决策制定过程中的困难的含义。决策制定过程的很多方面与公平感的产生有关，我们关注两个方面：对成员投入的关注以及成员投入对决策的影响。对成员投入的关注，是指团队领导者考虑团队成员在决策制定过程中的投入程度；影响是指团队成员的投入对最终决策的影响或者由最终决策反映的程度。这种区分是很重要的，因为时间的压力以及竞争性的内外部需求会阻止团队成员对每一个战略决策都产生重要的影响。过程公平理论提供了构

34、建最大化公平感的程序的方针。一个主要的手段就是发言权：通过发言让受决策影响的个体表达与决策相关的信息。如果团队成员具有发言权，即使一个决策是他们所反对的，他们也会感到其利益还是被保护的，并且会认为过程是公平的。对决策具有一定的投入同样也会使人们认为决策制定者重视他们以及肯定了其在组织中或者团队中的地位。程序如果可以向参与者表明，他们在团队中是被尊重的，那么这种程序被认为是公平的。尽管如此，个体仅具有发言的机会并不能确保他们的过程公平感。对于投入的关注，即决策者对别人的投入的承认以及所显示出来的关注的程度，是发言权影响公平感所必需的。如果人们的投入是自己恳求来的，但是又被忽视了，那么发言权就没有

35、意义了；个体也感觉不到他们对决策的间接控制，以及他们在组织中的地位和被尊重。关注对人们而言尤其重要，因为它使成员确信他们的观点是被尊重的，并且他们也有机会影响决策。这种逻辑表明，当团队成员的投入不能影响领导者的时候，可能会对在决策过程中他们的观点被考虑了多少尤其敏感。Eisenhardt（1989）在对一个团队研究的背景下证实了这种观点，他发现团队成员会想要确定团队领导者已经听到并且理解他们的观点，尤其是当领导者独自制定决策的时候。过程公平理论认为，公平的过程具有两个功能：一个功能是保护团队成员的利益。从长期的角度看，公平的过程将会使团队成员接受他们的职责。相应的，公平的过程与团队成员对一项决

36、策的积极态度有关，比如满意感、认同感和承诺。公平过程的另一个功能是加强团队成员与团队领导和组织的关系。公平的过程可以向团队成员传递一个信号：他们是团队或组织中有价值的和被尊重的，公平的过程可以促进团队成员之间的协调和信任。因此，公平的过程与团队成员对团队、团队的领导者以及组织的积极态度有关，比如团队协调性、对领导者的信任和组织承诺。战略决策制定过程会影响团队个体成员的承诺、共同愿景及信任，同时，这些情感性的反应又是成员在实施战略决策过程中进行合作的重要前提。利用过程公平理论作为研究框架，Kim&Maubo-rgne发现，管理者对过程公平的感知，以及他们对战略决策的情感性反应与他们在执行战略决策

37、时的合作水平存在联系。他们工作的重要性不仅在于它更进一步证明了情感与合作的执行行为之间的理论关系，还在于它证明了组织的公平理论在认识战略决策制定过程中的潜在价值。关于战略决策制定的程序理性和企业业绩关系的研究没有统一的结论，所以战略决策过程的效率只能通过决策过程的直接结果来评价，而不是财务业绩。要评价决策过程，通常有三个主要方面：第，可以通过决策的质量来评价，考察决策对解决特殊问题或实现组织目标的贡献；第二，可以通过考察已经选择的决策的执行情况来评价；第三，要将时间要素考虑进来，好的决策程序能够处理决策计划和决策实施阶段的所有时间压力。九、 决策行为的影响因素理性的概念可以有三个层面：认知理性

38、、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力，能够运用概念、判断、推理的逻辑思维能力，能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力，人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力，同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中，理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。Simon（1976）在批判理性人假设时指出，人在制定决策时的认知能力是有限的，因为人获取和处理信息

39、的能力是有限的，人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题，企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念，他们并非是全知全能的，其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此，现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束，决策者的理性将是有限的。因为将人看作信息加工系统的观点的出现，决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究。人在与环境的积极相互作用中，其能动性和智慧

40、可以得到充分的展现，而不再是机械的环境接受者。在真实世界中的决策环境里，有限的计算能力和对环境的认知能力必然意味着人类理性是有限的，而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。Simon认为，与其把决策看成一种行动，不如把它看作一种程序，一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤：找到需要决定的条件和环境；发现、发展和分析可能的行动过程；从那些可选择行动中选择一个最合适的方案；评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制，其相关论述认为，人类理性是在一定的限度之内起作用的，即理性的适用范围是有限的。“一切

41、管理决策都有一个内在约束，即可用资源的稀缺性”，这种约束“可能就是（生物学定义的）生物自身的生理、心理限度”。决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型，它认为人的行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点，人们是没有能力作出理性决策的，社会因素对决策行为有深远的影响，社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观点弥补了传统完全理性观点的不足，但他并没有把情绪纳入决策分析框架。Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的，两者共同作用于决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能完全确定，但情绪可能对偏好和感知产生影响，间接影响认知、控制思考，从根本上

42、改变决策者的理性，影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时，决策者倾向于进行完全情绪认知的决策分析，此时得到的决策结果处于模糊状态。十、 高管激励与技术创新所有权和经营权分离的世界里，公司治理研究的初始目的就是如何激励和约束管理者的行为，使其能够按照委托人利益最大化的目标进行决策。但是管理者的短期主义行为或短视，或者管理者可能存在的其他的道德风险，可能促使事情向反方向发展。作为拥有最后剩余索取权的股东，为了激励管理者制定高质量的决策，作为全体股东代表的董事会通常将管理者的报酬和企业的业绩联系在一起。公司的技术创新和不同期限的业绩表现的影响是不一样的，技术创新可能更有利于长期绩效提升，而不利于

43、短期业绩表现。许多公司的业绩低迷和高层管理者的高报酬之间的强烈对比引起了人们对高层管理者激励机制的思考。公司对高层管理者的激励方式多种多样，但可大致分为显性激励和隐性激励两大类。显性激励主要包括现金激励和股权激励，一些特殊类型的企业还有政治激励；而隐性激励主要是对管理者的声誉激励。不同类型激励对企业不同类型决策的影响是存在差异的。Jensen&Meckling指出，管理者股权激励有利于其制定与委托人利益一致的决策，促使代理人更关注公司的长期利益，尤其是技术创新投资，一系列实证研究证实，高管长期股权激励合约与技术创新之间存在显著的正向关系。但考虑到利益趋同效应与堑壤效应，高管长期股权激励与技术创

44、新之间不一定是简单的线性关系；控制权激励加大到一定限度时，企业的技术创新能力趋向于递减。所以，不能按照直接相关的简单逻辑来考察高管激励和企业技术创新水平的关系。基于权变理论，在考察高管激励与技术创新关系时，有必要将动态的情境因素纳入分析框架。相关研究显示，行业的研发密集度显著约束了高管激励研发投入的影响。基于契约理论的视角，高管激励是通过订立契约来完成的。不管是显性激励的完全契约，还是隐性激励的关系契约，高管激励对技术创新的影响是多种不同激励契约协同发挥作用的结果。但是，基于理性经济人的假设，长期重复博奔可以帮助管理者获得更大的长期利益，而长期合作是以双方不断修正的行为认知为基础的。最有利于技

45、术创新的高管激励方案必须能够容忍短期失败，所以，长期激励契约的产生必须建立在信任的基础上。只有在信任的基础上长期合作，才有可能让合作双方逐渐建立自己的良好声誉，只有拥有良好声誉才可能激发或维持长期合作。企业高管是否愿意进行高风险的技术创新投资，还取决于其声誉激励的多少，因为管理者出于职业生涯或企业话语权的考虑，会非常看重自己的声誉。另一方面，布伦特认为，声誉本质上是某一社会群体内其他成员主观信念的集合，也就是指别人对你如何评价。管理者关注个人声誉主要是关注企业其他相关者对其能力的现实评价和预期。有能力的管理者通过特定的行为方式（如选择高水平的努力）以提升或保持自己的声誉，这样可以将自己区别于低

46、能力的管理者。通过多期互动才可能让群体内的其他人了解并信任自己，所以，本质上讲管理者声誉是建立在重复博奔的基础上的，是动态的。声誉会因重复博奔中不同的行为选择而有波动，所以管理者建立声誉需要时间，需要不断长期努力才能维持或提升声誉。霍姆斯特姆证实了声誉具有一定的激励作用，能够使经营者努力工作。管理者声誉对技术创新的影响可能是一把双刃剑。基于Moreland等人于1982年提出的组织社会化的一般模型，组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。在任职初期个体为了证明自己被选任的合理性，一般都积极地进行探索性的试错为导向的学习行为。其间，管理者可能表现出对技术创新投入的积极性。随着组织

47、任职时间的增长，在组织社会化过程的后期，个体的组织承诺逐渐下降。组织成员对曾经获得高回报的行为变得保守，失去了大量技术创新投入的积极性。所以，管理者声誉对技术创新上的影响可能随着管理者任期的变化而变化。任职后期的管理者可能存有不做不错、多做多错的保守或懒政心理，导致企业技术创新水平的下降。以委托代理理论和权力理论为基础，相关研究无法比较和解释在不同组织或国家情境下的多样化公司治理安排对企业创新绩效的影响。动态权变观考察了不同情境下高管激励与技术创新关系，但更多关注股权结构、公司业绩和行业特征等因素。而在外部经理人市场及决策团队互动等社会资本治理机制方面鲜有研究，系统整合观研究大多关注现金薪酬、

48、股权等显性激励手段的配置问题，忽略了权力激励、声誉激励等隐性激励举措的作用。如何合理配置晋升激励与薪酬激励、显性激励与隐性激励才能有效推动企业创新实践，是公司治理与技术创新关系研究的关键。十一、 董事会职能与管理者短期主义倾向技术创新的周期长、风险大及投入成本高等特征，使得很多管理者可能迫于当期业绩考核的压力而退缩。决策学派代表人物西蒙认为，管理就是决策，而只要涉及管理决策，跨期选择问题是避不开的。管理实践中，企业管理者能够实现在公司长期价值和短期业绩之间的合理平衡，是非常重要的。管理者在采取措施最大化公司长期价值的同时，也必须为了确保公司生存而实现短期业绩，否则公司可能被接管或者管理者自身利益最大化目标可能受到影响。但是，在现实决策环境下，有些关键决策对长期价值创造有利，但不利于短期业绩的实现。管理者可能为了取得短期业绩而“选择”做出损害企业长期价值的决策，这就是“管理短期主义”。虽然短期主义的存在被广泛接受，但关于短期主义的许多基本问题还未得到解决。如何采用有效的公司治理措施，使得管理者在公司长期价值和内外短期业绩压力这二者间作出最优的权衡，是一个很值得研究的理论问题。针对管理短期主义问题，研究者提出的解决方案之一是提高董事会职能的