新能源汽车公司治理制度【参考】.docx

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1、泓域/新能源汽车公司治理制度新能源汽车公司治理制度目录一、 产业环境分析2二、 新能源汽车行业概览2三、 必要性分析2四、 群体极化的概念与发展3五、 群体极化与高管团队决策5六、 董事团队断裂带9七、 从团队理论视角看决策团队结构18八、 项目基本情况20九、 项目风险分析26十、 项目风险对策29十一、 组织机构管理30劳动定员一览表30十二、 发展规划32一、 产业环境分析综合判断，在经济发展新常态下，我区发展机遇与挑战并存，机遇大于挑战，发展形势总体向好有利，将通过全面的调整、转型、升级，步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征，中心城区的集聚、辐射和创新

2、功能不断强化，产业发展进入新阶段。二、 新能源汽车行业概览新能源汽车行业有由政策鼓励向政策要求转变的趋势，四大驱动因素将继续推动新能源汽车的快速发展，新能源汽车行业俨然已成为全球必然发展趋势。“充电忧虑”持续困扰行业发展，政策规划充电装备的装置将帮助解决冲电难题，几大充电供应商对充电桩和对换电装备的研究投入加大力度。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生

3、产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 群体极化的概念与发展在公司治理领域，董事会团队或高管团队的决策结果是经过群体讨论而产生的，但经过群体讨论作

4、出的决策有时不一定是理性的，反而更加极端。这种现象被称为群体极化。群体极化的概念属于心理学范畴，指的是群体决策往往比个体决策更容易偏向极端。在公司治理领域，董事会或高管团队的群体决策中，各种原因导致群体决策结果可能出现极化。理解群体极化的产生机理及极化对决策质量的影响非常重要，因为董事会决策通常是战略性决策，决策结果将影响企业的绩效或生存。群体极化描述的是，在群体决策中，如果个体最初倾向于冒险，那么在群体讨论后可能会更加冒险；相反，如果个体最初倾向于保守，那么在群体讨论后则可能会更加保守。换言之，群体极化是指经过群体讨论后，个体最初的倾向或态度得到强化，变得更加极端的现象。对于群体极化的研究最

5、早开始于Stoner的研究，他设计了一些决策时的两难情境，让参与实验的人在虚拟情景中进行决策，表明自己的风险态度。研究发现，在经过群体讨论后，个体往往比讨论前作出更加冒险的决策，因此提出了风险转移的概念。而这与当时的主流观点相悖，主流观点认为个体决策相对于群体更加极端，而群体决策最终会落在各成员风险态度的平均值。但是Nordhy提出，在特定的条件下，群体决策的结果并不总是更加冒险，有可能选择更加保守谨慎，并提出了谨慎性转移的概念。基于上述研究，学者们得出结论，群体讨论会加强成员最初的观点，从而使得群体的观点更为极端（保守或冒险），这一现象被Moscovici&Zavalloni（1969）称为

6、群体极化。群体极化领域的研究，主要是检验各个情景下存在的群体极化现象。Myers&Lamm在1976年总结了七种情境下群体极化的研究：态度、陪审团判决、道德决策、事实判断、个人感知、谈判行为和风险选择。Moscovici&Zavalloni（1969）发现，通过讨论，法国学生原本对戴高乐的积极态度和对美国的消极态度会得到加强。Myers&Bishop（1970）通过人种偏见的程度将人们分为三类同质化群体：较强种族偏见、中等种族偏见、较弱种族偏见。在讨论后，较强偏见和较弱偏见的群体对人种偏见的差距增大了，在较弱种族偏见的群体中种族偏见变得更弱，在较强种族偏见的群体中种族偏见变得更强。基于联邦法官

7、关于联邦法规或政府政策是否违宪的裁定的研究，表明联邦法官在群体讨论之后更倾向于作出极端的裁决。Ambrus等（2009）通过礼物交换和彩票选择的游戏发现，如果没有审议和表决程序，群体的决策不会出现极化现象；但当有审议过程不制定决策规则时，群体的决策会向更自私的方向偏移。相关研究都证实了群体极化现象的存在，在企业战略决策的情境下，董事会或高管团队的决策会不会发生群体极化有待进一步讨论。为此，我们有必要了解群体极化的发生机理。五、 群体极化与高管团队决策群体极化是一个心理学概念，自从20世纪60年代群体极化的概念被提出，群体极化理论被广泛运用于法律、传播学等诸多领域，把群体极化理论引入公司治理中，

8、解释董事会或高管团队决策问题的时间则没有那么长。理论研究方面，Westphal&Bednar（2005）提出在团队决策时，持有与大多数成员不同意见者通常保留而不是表露自己的意见Lorsch&Maclver（1989）提出这种不同意见因为会对多数成员的意见带来不确定性而被压制。在董事会讨论中，如果大部分成员反对，持不同立场的成员若还坚持自己的立场，可能会得到负面的评价，且因此变得不自信。而心理学的研究发现社会规范鼓励董事以自信的方式表达自己的观点。这会导致董事会决策时持不同意见的少数董事会选择沉默，从而导致强化群体极化现象。除此之外，董事长权力越大，对决策的影响越大，在一定程度上团队决策可能演变

9、成董事长个人的决策。兼任CEO的董事长权力会得到强化，对董事会的决策产生决定性的影响，这种“一言堂”的情况也会导致强化群体极化。董事会决策之外，董事之间交流很少的事实，会导致董事没有机会通过非正式的信息交换纠正认知的偏差，也会造成董事会决策的群体极化现象。实证方面，目前涉及群体极化和董事会团队或高管团队决策的文章并不是很多。由于研究群体极化现象需要研究人员比较群体决策相较于群体讨论前个人决策的倾向，知道群体决策前个人的决策倾向或立场必不可少。换句话说，当小组成员没有明确的预先立场或倾向时，群体极化现象预计就不会发生。基于实验室实验的研究通常会先评估参与者在群体讨论前的个人倾向，或者使用各种刺激

10、材料诱导参与者的倾向。依靠档案数据的研究就需要用非直接的指标来捕获群体决策前个人的决策倾向或立场。Zhu（2014）探讨了董事会在作CEO薪酬决策时出现的群体极化现象。研究发现，在作CEO薪酬决策时，当独立董事群体之前在其他不同的董事会经历了比市场较高或者较低的CEO薪酬时，他们会倾向于在现公司作类似决策时支持相对而言更高或者更低的薪酬。群体极化理论对此的解释是，在董事会讨论前独立董事平均来说倾向于支持相对高或者低的CEO薪酬时，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的薪酬。此外，独立董事们在人口统计学上的同质性和少数董事之前决策情境的相似性（公司规模和行业）会弱化群体极化效应，而独立董事权力和

11、内部董事的相关性会强化群体极化效应。相对于内部董事，人数不多的独立董事之前参与决策的情境如果和现在的决策情境相似，他们会更敢于表达自己的观点，从而削弱群体极化效应。而如果独立董事之间的人口统计学上的同质性更高的话，他们会认为自己的观点更容易得到独立董事群体的支持，从而更愿意提出与内部董事不同的观点或者以沉默来反对大多数人的观点，削弱群体极化效应。但是，如果独立董事的权力和内部董事紧密相连，也就是说内部董事对独立董事有较大影响力时，独立董事在作CEO薪酬决策时表达不同观点的可能性就非常小，会加剧群体极化现象。研究利用了19952006年财富500名单上的326家公司和2467条公司CEO的年薪决

12、策数据，证实了董事会决策过程中群体极化现象的存在。站在股东的立场上，过高的CEO薪酬会提高公司经营的成本，而过低的CEO薪酬可能会导致CEO的自我补偿和离职行为，这些都会对公司产生负面影响。这篇研究也给了我们一个启示：正确发挥独立董事的作用能够减轻董事会决策中出现的群体极化现象。Zhu（2013）还验证了董事会在收购溢价决策中的群体极化现象，如果在董事会讨论前董事平均来说倾向于支持相对高或者低的收购溢价，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的收购溢价。研究同样验证了董事人口统计学上的同质性的负向调节作用，以及董事会影响的正向调节作用。国内的相关研究文献方面，李维安等学者（2014）以20042

13、012年实施IPO的762家公司为样本，基于中庸思维和团队极化的逻辑，检验了董事过去IPO定价的经历对本次定价行为的影响。实证结果显示，受到团队极化影响，董事会整体拥有平均IPO定价溢价较高或较低的经历，会促使本次IPO定价溢价会更高或者更低。虽然团队极化可能在决策过程中起到重要作用，然而在中国情境下决策可能受到传统的中庸思维的影响。初始存在冒险倾向时，团队决策会减少冒险的倾向；而初始存在保守倾向时，团队决策会减少保守的倾向，即中庸思维会削弱团队成员的平均初始立场。在中国情境下，中庸思维的影响大于群体极化的影响。值得关注的是，当董事长与CEO两职合一时，经过拥有较高平均IPO溢价经历的董事讨论

14、后，本次IPO溢价降低的幅度会缩小。这表明董事会团队决策时，因两职合一权力得到强化的董事长更容易发挥自己的影响而使团队决策演变成个人决策，削弱中庸思维的影响。高管团队或董事会决策过程中可能出现群体极化现象问题已经被上述研究证实。群体极化将导致企业采取更加保守或冒险的策略，可能使企业失去有利时机或过度承担风险。研究也证实了中庸思想、两职合一等因素会影响群体极化的发生。利用中国特有的文化或国有企业特有的股权结构等因素，建立群体极化发生的调节机制，可以提高群体决策的合理性。民营企业创始人或国有企业内拥有高行政级别的管理者的“一言堂”情况很容易诱发群体极化。深化股权制度改革，建立完善的公司治理机制对控

15、制群体极化，提高决策合理性依然至关重要。六、 董事团队断裂带董事会作为高层决策团队，对公司的生产和发展产生重要影响。如何构建董事会，即如何选择董事会成员，除股权因素外，团队异质性的所有相关维度都将影响董事会的决策效率和决策质量。已有的研究发现，在团队异质性的基础上，团队多样性结构特征也会影响团队绩效。作为团队多样性研究的深入成果，群体断裂带模型补充了异质性研究对各属性差异独立考量的不足，更清晰地解释了团队多重属性的动态集合过程。群体断裂带是由于个体间多个属性的相似相吸而导致的一条将团队划分为数个子群体的虚拟线。这些属性包括人口统计学属性：年龄、性别、国籍等；非人口统计学属性：个人价值观、性格、

16、个人履历等。断裂带观点认为，影响组织行为的并不是组织内部特定属性的差异，而是成员的某些特征的匹配程度。由于社会认同、社会归类以及相似相吸的行为选择过程，成员间存在多个特征相似时更倾向于产生使组织内部分裂的组合。这种个人特质属性的匹配对组织过程和结果所产生的影响比简单的个人特质差异更直接和普遍。由于有限理性人们开始注重多样性团队的建立，然而在社会认同、自我归类的作用下，多样性反而成为团队分裂的原由。以往对异质性研究的结果也证明，异质性虽能通过增加多样性知识而形成更多新颖的想法，但也会由于增加了冲突而减少团队协作。而群体断裂带正是多样性团队经过社会认同后，由同质群体的结盟和异质群体的分裂而形成的子

17、群体划分线。这种分裂状态是引起关系冲突、任务冲突以及过程冲突的重要原因。断裂带存在两个维度：断裂带强度与断裂带宽度。断裂带强度与划分成员的多重属性的数量及其划分方法的重叠相关，越多特征以同样的方式形成子群体时，团队断裂带强度越高。在极大或极小多样性水平的团队中断裂带的强度较弱，而在中等多样性水平的团队中可能会形成非常强的断裂带。根据Bezrukova&Jehn（2002）的定义，可划分子群体的属性的组间差异之和为断裂带宽度。成员的结盟会引起成员关系的分裂和子群体间的相互对立或敌视。断裂带强度描述了子群体间差异的产生方式，而断裂带宽度则描述了子群体间的差异程度，差距越大，宽度越大。子群体间较大的

18、差距会凸显子群体的特质，从而再次强化不同属性的价值，进而激发子群体间的对立。当引发群体断裂带的人口统计学属性与团队任务相关时，才会出现相对立的子群体。“只有被激活的群体断裂带才会作用于团队过程与产出。”在异质的团队中，由于不同的个体属性的客观存在，潜在的群体断裂带必然存在。当某种外部环境力量引起团队成员对某些存在差异的属性的关注时，群体断裂带开始作用。团队异质性，是指团队成员个人特征的分布情况，即团队成员在性别、年龄、种族、专业知识、价值观和人格等方面的特征是比较接近还是相差很大。异质性考察的是某一属性在团队中的状态及结构然而团队却是由众多属性构成的，异质性忽略了属性与属性之间的影响以及各种属

19、性在团队中的组成结构。而断裂带模型作为异质性理论的扩展，它可以同时衡量团队中多个属性的异质性对团队绩效的影响。群体断裂带在现实中普遍存在，其在组织运行过程中的影响也越发引起国内外学者的关注。群体断裂带作为异质性研究的新领域，已取得了显著的成果。现有研究普遍认为，群体断裂带通过改变个人行为选择与心理状态，进而影响个人以及团队产出。由于相似相吸的心理行为，个体自然地对相似的人产生好感，而对不相似的人产生排斥心理。所以，群体断裂带会降低个体间的信任，而社交能力较差的团队成员甚至会产生社会堕化行为，个体的偷懒行为会影响群体的整体绩效。Chung的研究证实，在有消极的多样化氛围的团队中，群体断裂带强度会

20、减少团队成员的工作贡献；而在有积极的多样化氛围的团队中，群体断裂带却没有显著的影响。这说明，当团队多样化在被认为是有用的而且被团队成员所追求和认可的情况下，个体间差异并不会造成团队的内部分化，即潜在的群体断裂带并未被激活时，并不会对个人行为产生消极的影响。相反，当团队多样化不被接受时，团队成员会更加关注个体差异，更倾向于产生相似则结盟、不相似则对立的团队分化行为，也即潜在的群体断裂带被激活。确定断裂带是否被激活是研究群体断裂带的首要步骤。董事会群体断裂带会引发团队内部的分裂状态，从而增加董事间的冲突，减少董事间的信息交流与共享行为，降低信息交流质量，弱化团队内部的合作以及行为整合，从而降低董事

21、会战略决策质量。Wit与Kerr关于社会困境的研究发现，当工作结果取决于子群体的行为而非团队整体行为时，人们会更重视子群体划分。同时，这种工作任务将会引发更高的子群体认可（也即产生“我们”VS“他们”的心理行为）。董事会内部有天生的子群体划分，如内部董事和外部董事，不同的职能背景的董事子群体，不同持股状态的董事子群体。较弱的子群体划分，会使团队成员之间产生更多的相互影响。他们通过交流自己的信仰等，在团队内部建立相互理解、相互信任的情感氛围，这种安全感会让成员更多地交流敏感信息、识别队友的错误、提出解决方案并建立信任关系，从而提高组织效率、提升满意度。与之相反，在有强断裂带的团队中，信息交流与分

22、享将局限于子群体内部，进而导致组织的安全感降低以及组织学习、绩效和满意度的下滑。然而，群体断裂带是把“双刃剑”，它在使团队内的分工合作流于形式的同时，也为不同子群体间多样化观点的分享提供机会。关于创业企业成长的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的经验对创业企业的成长绩效尤为重要，特别是外部董事通过行业管理者经历、董事任期、董事兼任情况以及创业经历所积累起的人力资本和社会资本正是创业企业成长所需的重要资源。企业对外部董事此类经历的期望，恰好成了个体进行社会认同的考虑因素。在创业企业中，外部董事基于经验的群体断裂带是处于激活状态的。外部董事的经验知识提高了创业知识库的知识存量

23、，为更有效且全面的决策提供支撑。管理者经历能够使个体拥有更深刻且准确识别行业机会、威胁、竞争、技术以及规律的认识，以用于形成广泛的战略决策与合理的控制机制，从而使发展战略的实施更有效。外部董事作为管理者的专业履历是他们人力资本的重要指标，并能够发展成为董事特定的技能以及关于董事会、公司和行业运行规律的隐性或程序性的知识。然而，由于外部董事过去的工作经历不同，他们所拥有的管理经验也不尽相同，这也恰好使得在需要依据其经验知识履行谏言与监督职能的外部董事群体中，形成了由管理经验多少而产生的多样化状态，进而形成了潜在群体断裂带。由于创业企业的新进者缺陷，这种差异被大家所关注，激发群体断裂带对外部董事的

24、工作过程及结果发挥影响。外部董事成员间基于经验属性的结盟会导致成员关系的独立以及对立子群体的产生，从而引发子群体间无效率的交互作用。由于个人所属子群体内的支持和对其他群体的歧视，较强的群体断裂带将导致工作群体的两极化。外部董事基于经验的群体断裂带，一方面由于造成子群体划分而增加团队内部的关系冲突与过程冲突；另一方面，由于工作相关信息的交流受阻而导致任务冲突的增加。这些冲突将导致团队内部的不合作、冲突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事会整体的工作效率低下，从而不利于创业企业的成长。与此相反，较弱的群体断裂带将带来较高的个人工作努力程度。当团队中子群体划分不明确时，团队成员

25、间不会形成明显的认知差异，个人社会分类行为减少、团队冲突水平较低，团队内部合作与较低水平的冲突有助于团队信息的交流。在断裂带宽度很大的团队中，潜在子群体间的较明显的差异通过强化个体差异而加强社会归类行为，从而激发两极分化和对子群体的偏见。这一过程强化了群体断裂带强度导致子群体划分的作用，加强了子群体间的对立与矛盾。另外，断裂带宽度会对信息交流与分享产生影响。在信息沟通中，由于经验知识水平差异而产生的信息处理环节的不同会造成团队内部的信息沟通障碍。差异较大的子群体间会因为子群体独有“语言”的较大差距而增加团队内知识共享的困难。在经验知识水平差距悬殊的两个子群体中，非权威者的意见常常会被忽略或拒绝

26、。因此，基于经验的断裂带宽度会加剧断裂带强度的消极影响。Moreland&Levine（2002）认为，组织社会化过程以评估、承诺以及角色转换这三种行为为基础，随着组织任期的变化产生五种组织角色（预期的成员、新成员、正式成员、边际成员以及组织外成员）。组织成员关系始于一段时间的调查，即组织寻求能够为实现组织目标而努力的个人（预期的成员）；同样，个人作为未来的成员，寻求能够满足个人需求的组织。如果双方做出的承诺水平统一于进入标准，即会发生角色转变，从此个人便成为组织的新成员。进入组织标志着社会化阶段的开始。此后，组织与个人开始尝试通过改变对方而使双方关系更有价值。组织希望个人对组织的贡献高于实际

27、要求；同样，个人也希望组织能满足更多的个人需求。只要这些尝试获得成功，个人便会被同化并和解。当双方的承诺水平统一于接受标准，个人将成为组织的正式成员。成为正式成员标志着社会化过程的结束和维持阶段的开始。这时，组织与个人就双方利益最大化的职能进行协商。如果谈判成功双方的承诺水平将会上升，组织关系的维持得以继续；但是如果谈判失败，则承诺水平将会下降，下降到分歧标准后，个人从此成为组织的边际成员，组织开始再社会化过程。通常情况下，承诺水平会持续下降到退出标准，从此个人将成为组织外成员，组织成员关系就此结束。组织任期是影响成员组织社会化过程中的行为选择的重要因素。根据组织社会化模型，任期较短的外部董事

28、为实现与组织承诺水平的统一，在不断重复“评估一承诺一再评估一再承诺”的过程中进行行为改变。在任职初期，外部董事个体为证明自己被选任的合理性一般都会积极地进行以探索性试错为导向的学习行为。而这一过程中发现的自己与其他外部董事的“行为一报酬”关系的差异，往往会被归咎于个体间属性的差异。因此，在组织社会化初期，适应性学习过程中的评价与调整行为会强化个体间差异的感知，激活基于经验的群体断裂带的强度。而个体差异的被感知程度的增加会导致社会认同行为的增加，即个体间差异程度导致的经验断裂带宽度会增加由群体断裂带强度而引起的组织分裂行为。随着组织任职时间的增长，在组织社会化过程的后期，外部董事个体的组织承诺水

29、平逐渐下降，组织成员不再关注行为与报酬间关系及其不平等，对曾经获得高回报的行为变得保守。在此阶段，个体间差异将不再得到关注，由差异导致的社会认同与自我归类行为急剧减少。因此，组织任期较长时，群体断裂带宽度对由断裂带强度而导致的群体分裂行为的影响会减弱。董事会结构特征、异质性问题或断裂带问题，将严重影响董事彼此之间的认同水平、信息交流频率及合作意愿。如何基于董事背景特征组建结构合理的董事会，对提高董事会效率及战略决策治理至关重要。七、 从团队理论视角看决策团队结构团队生产理论对解决企业内部由于道德风险所引致的效率低下问题，具有一定的启发意义。一般来说，如果团队规模过大，就难以形成凝聚力、忠诚感和

30、相互信赖感。一般把团队人数控制在12人以内。如果一个自然工作单位本身比较大，可以将该工作群体分成几个更小的工作团队，以使团队能够创造更多剩余价值。从公司治理的角度看，高管团队作为重要的决策群体，每个高管团队的成员在职能背景方面应该有效互补，每个成员的能力都能够和岗位职责相匹配。如有技能专长的成员，有解决问题和有决策技能的成员，以及有善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。随着研究主题不断深入，高层管理团队（TMT）对企业决策和绩效的重要性被学者们重视。在Hambrick&Mason（1984）提出高层梯队理论后，高层管理团队的内涵在学术界基本统一，是指“处于企业最高战略制定与执行层、

31、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体”。它能够为组织的价值增值做出极大贡献。20世纪80年代的研究多偏重于高管团队个体特征，而后，作为最重要、最特别的董事会成员的团队异质性问题才进入人们的研究视野。董事会团队的异质性是指，董事会团队成员之间人口背景特征等的差异性程度。Jackson等（1992）将团队异质性定义为，团队成员人口背景特征或心理特征的差异性。现有对高管团队异质性的研究发现，团队成员的背景异质性与公司绩效、创新能力及解决复杂问题的能力密切相关。但是，团队成员组成的多样化也可能产生负面影响如团队成员的差异性会影响团队的沟通和凝聚力，团队异质性也可能

32、因为延长团队决策时间而导致错失良机等。高层管理团队异质性有很多种分类方法，常见的两大类：一类是性别、种族、国籍、年龄等显著的人口背景特征；另一类是性格、职业经验、价值观等隐性的内在特征。同时也有按照与工作相关性进行的分类，如工作性的团队异质性和非工作性的团队异质性。Jackson等将团队异质性分为任务相关的异质性、关系取向相关的异质性、易观察特质相关的异质性以及深层特质相关的异质性。其中，任务相关的异质性反映的是与工作任务所需的知识、技能等相关的特质的差异，通常能够直接影响团队绩效；关系取向异质性是年龄、性别和种族等人口统计学特征的差异，对人际关系的形成有直接的影响，但对团队绩效并没有直接影响

33、；易观察的特质包括年龄、性别和种族；而深层特质异质性则包括人格和态度等不易直接观察的特征。高层管理人员的人口背景特征与组织绩效存在相关性，教育背景更优的团队有利于创造更高水平的绩效。但Kor（2003）发现，过高的异质性会带来冲突，通过维持不同工作经历成员在团队构成中的平衡性，可以降低冲突带来的负面影响。只有将高管团队异质性降低到一定的水平，才能保证创业成功的企业获得稳定且良好的绩效。管理团队的异质性对企业绩效的影响机制没有统一结论，不同环境下两者可能表现出完全相反的关系。已有研究证实，在激烈的竞争环境中，任期短且异质性高的高管团队更有效，而对于国际化水平高的企业，高异质性反而与企业绩效负相关

34、。说明团队异质性对组织绩效的解释能力是受到很多因素影响的。一方面可能是因为企业绩效的影响因素很多，决策团队异质性不能在其中发挥决定性作用；另一方面可能说明团队异质性这一要素本身的解释能力有限。因为团队异质性仅仅度量了团队成员背景的差异程度，差异越大，异质性越高。但异质性没有解释成员之间是如何存在差异的，即差异的结构。不同的差异结构对团队生产将产生不同影响。八、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人丁xx（三）项目建设单位概况公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循

35、“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 企

36、业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。（四）项目实施

37、的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

38、基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。中国虽政策加补贴试图鼓励国内新能源汽车企业大力研发技术，但“理想”与“现实”的差距使得中国市场引入特斯拉这条“鲶鱼”企图刺激国内企业的创新意识，也让他们意识到自己与世界顶流的差距。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx园区，占地面积约95.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排

39、水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积104753.77，其中：主体工程73910.75，仓储工程10314.66，行政办公及生活服务设施12601.35，公共工程7927.01。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资37254.35万元，其中：建设投资29179.57万元，占项目总投资的78.33%；建设期利息709.48万元，占项目总投资的1.90%；流动资金7365.30万元，占项目总投资的19.77%。2、建设投资构成本期项目建设投资29179.57万元，包括工程费用、工程建

40、设其他费用和预备费，其中：工程费用24380.64万元，工程建设其他费用4134.73万元，预备费664.20万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资37254.35万元，其中申请银行长期贷款14479.20万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：64100.00万元。2、综合总成本费用（TC）：48822.72万元。3、净利润（NP）：11191.07万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.74年。5、财务内部收益率：22.94%。6、财务净现值：18694.39万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项

41、目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积63333.00约95.00亩1.1总建筑面积104753.77容积率1.651.2基底面积36733.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩286.352总投资万元37254.352.1建设投资万元29179.572.1.1工程费用万元24380.642.1.2工程建设其他费用万元4134.732.1.3预备费万元664.202.2建设期利息万元709.482.3流动资金万元7365.303资金筹措万元37254.353.1自筹资金万元22775.153.2银行贷款万元14479.204营业收入

42、万元64100.00正常运营年份5总成本费用万元48822.726利润总额万元14921.437净利润万元11191.078所得税万元3730.369增值税万元2965.3710税金及附加万元355.8511纳税总额万元7051.5812工业增加值万元23605.7413盈亏平衡点万元20799.20产值14回收期年5.74含建设期24个月15财务内部收益率22.94%所得税后16财务净现值万元18694.39所得税后九、 项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风

43、险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产

44、品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、

45、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和

46、汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险。十、 项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施

47、阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。十一、 组织机构管理（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx集团有限公司规划，达产年劳动定员456人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位296正常运营年份2技术指导岗位