XX电子技术（深圳）有限公司基层管理员培训教材(PPT55页).pptx

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1、基层管理培训教材基层管理培训教材基 层 管 理 培 训平易电子技术（深圳）有限公司2021/9/121目目 录录一、品质意识一、品质意识二、影响品质的几大因素二、影响品质的几大因素三、追求品质的三大要素三、追求品质的三大要素四、如何搞好品质四、如何搞好品质五、品质责任与品质保证解析五、品质责任与品质保证解析六、现场工艺纪律与六、现场工艺纪律与“5S”5S”七、工艺工程师功能的发挥七、工艺工程师功能的发挥八、生产班组长功能的发挥八、生产班组长功能的发挥九、防止不良品的要诀九、防止不良品的要诀基 层 管 理 培 训2021/9/122十、十、制程品质警示制程品质警示十一、品质危机意识十一、品质危机

2、意识十二、品管应用手法透析十二、品管应用手法透析十三、制程异常改善方案十三、制程异常改善方案十四、客诉处理透析十四、客诉处理透析十五、车间现场十五、车间现场“5S”5S”管理管理十六、十六、“5S”5S”目视管理目视管理十七、十七、“5S”5S”推行的观念推行的观念十八、结论十八、结论目目 录录基 层 管 理 培 训 2021/9/123一、品质意识一、品质意识基 层 管 理 培 训 品质意识品质意识PDCA循环图循环图思思想想行动力行动力结果结果习惯习惯 2021/9/124 二、影响品质的几大因素1 1、机器、机器2 2、材料、材料 A A、供应商更换、供应商更换 B B、材料材质替换、材

3、料材质替换 C C、材料机械性质或化学性质变动、材料机械性质或化学性质变动 D D、材料尺寸规格变动、材料尺寸规格变动3 3、方法、方法 A A、流程变更、流程变更 B B、作业方法变更、作业方法变更 C C、工具、治具不当、工具、治具不当基 层 管 理 培 训2021/9/1254 4、作业员、作业员 A A、作业员熟练度、作业员熟练度 B B、作业员习惯性、作业员习惯性 C C、作业员是否按照作业指导书要求作业、作业员是否按照作业指导书要求作业 D D、作业员精神与情绪不佳、作业员精神与情绪不佳5 5、环境因素、环境因素 A A、电源、气压稳定度、电源、气压稳定度 B B、温湿度、温湿度

4、C C、空气、粉尘、空气、粉尘 D D、照明度、照明度 E E、工作场所清洁、工作场所清洁 F F、工作场所物品摆放、工作场所物品摆放基 层 管 理 培 训 二、影响品质的几大因素2021/9/1266 6、管理因素、管理因素 A A、紧急订单比例高、紧急订单比例高 B B、机种更换频繁、机种更换频繁 C C、人员流动频繁、人员流动频繁 D D、设计不妥当、设计不妥当 E E、管理人员管理不当、管理人员管理不当基 层 管 理 培 训 二、影响品质的几大因素2021/9/127二、影响品质的几大因素基 层 管 理 培 训材料材料环境境方法方法机器机器人人员结果果(品品质)2021/9/128 三

5、、追求品质的三大要素1 1、要下决心、要下决心2 2、要教育训练、要教育训练3 3、要贯彻执行、要贯彻执行基 层 管 理 培 训2021/9/129 四、如何搞好品质（结合台资管理）四、如何搞好品质（结合台资管理）1 1、树立正确的品质观念；、树立正确的品质观念；2 2、勇于承担品质责任（责任区分明确）；、勇于承担品质责任（责任区分明确）；3 3、重视制度，实施标准化；、重视制度，实施标准化；4 4、重视执行（执行力）：、重视执行（执行力）：制订检验、作业标准制订检验、作业标准 检验、作业检验、作业 与标准是否一致与标准是否一致 采取矫正措施并采取矫正措施并 追踪效果追踪效果 修订新标准修订新

6、标准5 5、重视分析；、重视分析；基 层 管 理 培 训 2021/9/1210 四、如何搞好品质（结合台资管理）四、如何搞好品质（结合台资管理）6 6、重视不断的改善；、重视不断的改善；品质开发品质开发 品质维持品质维持 品质突破品质突破7 7、重视教育训练（集中式、个别式、班组早、重视教育训练（集中式、个别式、班组早、末会、现场指导）末会、现场指导）培训重在培训后产生的培训重在培训后产生的效果验证。效果验证。8 8、推行、推行“5S”5S”活动（整理、整顿、活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养）。清扫、清洁、素养）。基 层 管 理 培 训2021/9/1211 五、品质责任与品质保证解析五、

7、品质责任与品质保证解析1 1、制程品质控制、制程品质控制2 2、成品品质控制、成品品质控制3 3、出货品质控制、出货品质控制4 4、制程品质异常处理、制程品质异常处理5 5、客诉处理、客诉处理6 6、制程品质改善、制程品质改善7 7、品质考核、品质考核基 层 管 理 培 训2021/9/1212 五、品质责任与品质保证解析五、品质责任与品质保证解析1、品质保证模式1：产品投线 首件作业 过程品质 成品品质 出货品质 客诉 2、品质保证模式2：产品投线 首件作业 过程品质 成品品质 出货品质 客诉 基 层 管 理 培 训生产、品管共同保证生产保证品管督导生产保证生产保证主考核责任单位次考核品管单

8、位品管保证品管保证生产协助品管保证品管保证主考核品管单位次考核责任单位 2021/9/1213 六、现场工艺纪律与六、现场工艺纪律与“5S”5S”1、士气2、工作纪律3、工作区域标示4、物品摆放5、工作台整理6、着装仪容7、物品分类标示8、作业指导书9、批次管理基 层 管 理 培 训2021/9/1214 七、工艺工程师功能的发挥七、工艺工程师功能的发挥1 1、品质标准、品质标准2 2、作业指导书、作业指导书3 3、工艺调整、工艺调整4 4、作业员辅导（品质、技术）、作业员辅导（品质、技术）5 5、作业方法改善（操作手法、治、作业方法改善（操作手法、治、工具改良）工具改良）6 6、制程异常分析

9、与处理、制程异常分析与处理7 7、水平沟通、水平沟通基 层 管 理 培 训2021/9/1215 八、生产班组长功能的发挥八、生产班组长功能的发挥1 1、品质标准与作业标准、品质标准与作业标准2 2、执行力、执行力3 3、员工培训、员工培训4 4、工艺纪律、工艺纪律5 5、品质保证、品质保证6 6、数据量化、数据量化7 7、水平沟通、水平沟通基 层 管 理 培 训2021/9/1216 九、防止不良品的要诀九、防止不良品的要诀1 1、稳定人员、稳定人员2 2、良好的教育训练、良好的教育训练3 3、建立标准化、建立标准化4 4、消除环境因素（、消除环境因素（5S5S）5 5、数据量化、数据量化6

10、 6、稳定的供应商、稳定的供应商7 7、完善的机器保养制度、完善的机器保养制度基 层 管 理 培 训2021/9/1217 十、制程品质警示十、制程品质警示1 1、该产品以前生产曾有异常，有不良较高的记录、该产品以前生产曾有异常，有不良较高的记录2 2、使用机台、治具不稳定、使用机台、治具不稳定3 3、IQCIQC有材料不甚理想的讯息有材料不甚理想的讯息4 4、新产品导入、新产品导入5 5、新的作业员、新的作业员6 6、工艺变更、工艺变更7 7、人员精神状态不佳（夜班、上班时、人员精神状态不佳（夜班、上班时 间过长、心情反常）间过长、心情反常）基 层 管 理 培 训2021/9/1218 十一

11、、品质危机意识十一、品质危机意识1 1、购入不好的材料就难有好的成品；、购入不好的材料就难有好的成品；2 2、不依标准作业方法操作，不良率会增高；、不依标准作业方法操作，不良率会增高；3 3、工作场所不讲究，会造成更多的不良品；、工作场所不讲究，会造成更多的不良品；4 4、机器、工具、模具平时不保养，生产不出好的产品；、机器、工具、模具平时不保养，生产不出好的产品；5 5、不良品多导致效率低，生产成本增加；、不良品多导致效率低，生产成本增加；6 6、不良品多导致经常返修，交期有问题，、不良品多导致经常返修，交期有问题，就得加班赶货；就得加班赶货；7 7、总之不良品多是一件不光荣的事。、总之不良

12、品多是一件不光荣的事。基 层 管 理 培 训2021/9/1219 十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析1.1.何为柏拉图？何为柏拉图？定义：定义：以直方降序图加上折线图来以直方降序图加上折线图来表现问题的相对频率及大小，藉表现问题的相对频率及大小，藉以掌握改善重点的品管工具。将以掌握改善重点的品管工具。将不良品数和损失金额，按现象与不良品数和损失金额，按现象与原因等的分类项目，依大小顺序原因等的分类项目，依大小顺序排列做成的柱状图，同时利用推排列做成的柱状图，同时利用推移图表示其累积和的图形。移图表示其累积和的图形。基 层 管 理 培 训2021/9/1220十二、品管应用手法的透析

13、、品管应用手法的透析1.1.何为柏拉图？何为柏拉图？主要精神：主要精神：A.80/20A.80/20原则原则 经济学家经济学家ParetoPareto发现社会上的财富大发现社会上的财富大多数集中在少数人的手中，故品管大师裘兰多数集中在少数人的手中，故品管大师裘兰将此运用在质量管理的领域将此运用在质量管理的领域可能少部分的可能少部分的原因决定了大部分的问题。可帮助使用者从原因决定了大部分的问题。可帮助使用者从图中找出关键图中找出关键/重要的少数，因此柏拉图又重要的少数，因此柏拉图又称称80/2080/20原则。原则。B.B.用图示法使问题一目了然，并能从图中用图示法使问题一目了然，并能从图中直接

14、看出问题的相对重要性直接看出问题的相对重要性 ，更有助于比，更有助于比较分析及掌握工作重点，从而提高工作效率。较分析及掌握工作重点，从而提高工作效率。基 层 管 理 培 训2021/9/1221十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析2.2.何为特性要因图？何为特性要因图？定义：定义：代表对结果与原因间，或期望与对策间代表对结果与原因间，或期望与对策间的关系详细分析的一种图形。它可以帮助小的关系详细分析的一种图形。它可以帮助小组将问题的所有可能原因以图示的方法表示组将问题的所有可能原因以图示的方法表示出来，以便进一步找出最根本原因。出来，以便进一步找出最根本原因。为日本品管权威学者石川馨博

15、士于为日本品管权威学者石川馨博士于19521952年所发明，故又称年所发明，故又称“石川图石川图”，又因其形状，又因其形状似鱼骨，亦称似鱼骨，亦称“鱼骨图鱼骨图”，阐明原因与结果，阐明原因与结果之关系，亦称之关系，亦称“因果图因果图”基 层 管 理 培 训2021/9/1222十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析2.2.何为特性要因图？何为特性要因图？基本观念：基本观念：1.1.从人员、机械、材料、方法、环境从人员、机械、材料、方法、环境等方面来分析问题产生的原因。等方面来分析问题产生的原因。2.2.采用脑力激荡法来发掘问题。采用脑力激荡法来发掘问题。3.3.通过对所有可能的原因进行讨

16、论，通过对所有可能的原因进行讨论，并逐步筛选排除，最终找出问题产并逐步筛选排除，最终找出问题产 生的最根本的原因。生的最根本的原因。基 层 管 理 培 训 2021/9/1223十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析3.3.怎样制作柏拉图？怎样制作柏拉图？步骤步骤:4747周按键涂装不良柏拉图周按键涂装不良柏拉图1.xls1.xlsA.A.将数据进行分类；将数据进行分类；B.B.把分类好的数据进行汇总，按降序排列，把分类好的数据进行汇总，按降序排列，并计算出各类别所占百分比；并计算出各类别所占百分比；C.C.计算出各类之总和；计算出各类之总和；D.D.以总数和为左纵轴，以总数的十分之一为

17、以总数和为左纵轴，以总数的十分之一为一单位格，各个类别为横轴，以每一类别一单位格，各个类别为横轴，以每一类别为单位格，以为单位格，以100%100%的比例来做右边纵轴，的比例来做右边纵轴，之间幅度为之间幅度为10%10%为一单位格，在为一单位格，在80%80%处画一处画一条横虚线。条横虚线。基 层 管 理 培 训2021/9/1224十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析E.E.在横轴上，按多到少的顺序进行每一在横轴上，按多到少的顺序进行每一单位格的填写，再根据每一类别的数单位格的填写，再根据每一类别的数量画出相应高亮度的方格，最后从左量画出相应高亮度的方格，最后从左边第一方格右上角开始

18、按累积百分比边第一方格右上角开始按累积百分比进行描点，到最后一点的进行描点，到最后一点的100%100%处。处。注意：注意：a.a.当缺点项目或类别超过当缺点项目或类别超过1515项时（手工做图的话不超过项时（手工做图的话不超过9 9项），在经过第二步的排序后，必须将后面所有部项），在经过第二步的排序后，必须将后面所有部分记录成分记录成“其他其他”类别，且一定要排在最后。类别，且一定要排在最后。b.b.图形做出来以后，图形做出来以后，“其他其他”类别高度不能超过第类别高度不能超过第4 4项，项，否则表示类别划分不合理。否则表示类别划分不合理。c.c.柏拉图在配合特性要因图使用时，柱状图及折线图

19、上柏拉图在配合特性要因图使用时，柱状图及折线图上一般不需要标明具体数据，以免增加图形和复杂性。一般不需要标明具体数据，以免增加图形和复杂性。基 层 管 理 培 训 2021/9/1225十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析基 层 管 理 培 训 2021/9/1226十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析4.怎样制作特性要因图？步骤a.选择问题（或品质）的特性。如不良率、某一不良现象、返工率等。b.绘制图形的骨架，将要讨论的特性写在右端，自左划上一条较粗的干线，干线的右端以箭头指向特性。c.把原因分成几个大类（人员、机械、材料、方法、环境），以方框圈起来，并以与干线成60度的箭线

20、（比干线细，箭头指向干线，向左倾斜）连接起来，形成图形的分枝。基 层 管 理 培 训2021/9/1227十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析d.探讨各分枝的细节，并依次展开。不同层次最好用不同的图案区分，一定要注意层次清晰。e.决定影响问题点之原因的顺序。以集中思考自由讨论的方式，在所列出的原因中认为影响较大的划上红圈，再从划上红圈的原因中反映找出影响更大者，再补上线圈，一直检讨下去，最后选出重要原因36项。基 层 管 理 培 训2021/9/1228十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析基 层 管 理 培 训4.怎样制作特性要因图？特性要因图：(实例说明)2021/9/122

21、9十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析基 层 管 理 培 训2021/9/1230十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析基 层 管 理 培 训不良原因改善对策责任人完成时间效果确认1.夹具未清洗干净1.加大清洗频率,由每生产6PCS洗一次改为每生产4PCS洗一次2.IPQC 1H/次对清洗的夹具进行抽检生产部/刘备品管部/关羽即日起即日起2.员工无品质意识1.制定专项培训计划进行培训,定期考核2.加大品质意识宣传,如张贴标语等3.设立品质奖,以鼓励品质好的员工生产部/刘备管理部/曹操管理部/曹操12月15日12月15日12月20日3.缺乏培训1.制定专项培训计划进行培训,定期考核

22、2.新进人员必须经过培训才能上岗生产部/刘备管理部/曹操12月15日即日起4.来料涂装不良1.通知供应商,提出有效方案,限期改善2.IQC加严抽检,并制定划伤限度看板品管部/关羽品管部/关羽12月20日12月15日5.包装不当1.工程部与计划部共同评估变更包装方式,由品管部PQC负责跟踪,计划部负责通知供应商工程部/张飞计划部/赵云品管部/关羽12月20日6.生产时装夹方式不当1.由技术员对喷涂人员进行现场监督并指导2.对每个喷涂人员生产的产品进行标识,责任到人,对不良超标者进行处罚,对品质做得好的员工进行奖励.并落实员工自主检查生产部/刘备生产部/刘备即日起产品外观划伤改善方案2021/9/

23、1231十二、品管应用手法的透析、品管应用手法的透析5.怎样才能运用好柏拉图与特性要因图A.定期收集数据B.制作柏拉图，找出影响最大（超过80%）的少数几个问题（一般是3个）。C.对所找出的问题，利用特性要因图进行讨论，找出其产生的主要原因。D.针对找出的原因，召集相关部门（必要时成立专案小组）进行开会检讨，制定出改善对策与预防措施。E.各责任单位按既定的方案认真执行。F.品管要跟踪方案执行的有效性，及对改善结果进行评估。G.定期对改善方案不足之处进行检讨，并制定出新的改善对策。基 层 管 理 培 训2021/9/1232 十三、制程异常改善方案透析十三、制程异常改善方案透析 浅谈纠正和预防措

24、施浅谈纠正和预防措施-常见案例分析常见案例分析 要有效的实施纠正和预防措施，首先，应正确理解纠正、纠正措施、预防措施的基本概念，以及他们之间的区别。下面我们先来看一下他们的基本概念：纠正（纠正（correctioncorrection）：）：是为消除已发现的不符合所采取的措施。纠正是针对不符合本身不符合本身所采取的措施，其目的是减少和排除事件、事故和不符 合所带来的不良影响和后果，但该类事件 和不符合今后可能还会重复发生。基 层 管 理 培 训2021/9/1233纠正措施（纠正措施（corrective actioncorrective action）是为消除已发现的不符合的原因所采取的措施

25、。纠正措施是针对已发生已发生事件、事故和不符合的原因所采取的措施，其目的为消除造成事件、事故和不符合事实的真正原因真正原因所采取的措施，通过该措施的实施，可防止同类事件、事故和不符合的再次发生。预防措施（预防措施（preventive actionpreventive action）与纠正措施不同，是针对潜在潜在不符合的原因所采取的措施，这时尚未造成事件、事故或不符合，但按现在的发展趋势，可能会造成事件、事故或不符合。与纠正措施的相同点都是针对原因原因所采取的措施。基 层 管 理 培 训 十三、制程异常改善方案透析十三、制程异常改善方案透析2021/9/1234十三、制程异常改善方案透析十三、

26、制程异常改善方案透析质量管理管理体系持续改进稳定上升的过程离不开纠正和措施的有效实施，实施纠正和预防措施应当采取以下步骤：1对事故、事件和不符合进行处理，采取措施减少或排除事故、事件和不符合所产生不良影响和后果；2调查和分析导致事故、事件和不符合产生的真正原因；3拟定纠正和预防措施，以消除导致事故、事件和不符合产生的原因；基 层 管 理 培 训2021/9/1235十三、制程异常改善方案透析十三、制程异常改善方案透析4对拟定的纠正和预防措施，在实施前先通过风险评价过程进行评审，以确保这些措施与问题的严重程序和面临的风险适应，并能有效控制因纠正和预防措施的实施而可能带来的新的风险。5当纠正和预防

27、措施的实施可能带 来的风险、成本与效益为组织可接 受时，实施所确定的纠正和预防措施；当不能接受时，应更新拟定和评价这 些措施，直至到可接受的程序。基 层 管 理 培 训2021/9/1236十三、制程异常改善方案透析十三、制程异常改善方案透析6评审和确定所实施纠正和预防措施的有效性，如不能取得预期效果，应重复上述过程；如能取得良好效果，应巩固所取得的成果，采取相应文件化的更改。附案例分析：品质异常改善单.xls品质改善单.xls基 层 管 理 培 训2021/9/1237 十四、客诉处理透析十四、客诉处理透析A A、8D8D报告的制作：报告的制作：1D:成立团队 公司明确团队队长由副总/部长亲

28、自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。2D:描述问题 为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述 问题：发生了什么问题？发生地点？发生时 间？问题的大小和广度？从这几方面收集关 键资料。基 层 管 理 培 训2021/9/12383D:围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。4D:找根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比 较分析，分析有何差异和改变，识别 可能的原因，测验每一个原因，以找

29、 出最可能的原因，予以证实。基 层 管 理 培 训 十四、客诉处理透析十四、客诉处理透析2021/9/12395D:永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。6D:验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果基 层 管 理 培 训 十四、客诉处理透析十四、客诉处理透析2021/9/12407D:预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。8D:肯定贡献 完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署 基 层 管 理 培 训 十四、客诉处

30、理透析十四、客诉处理透析2021/9/1241D1-第一步骤:建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二步骤:描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。D3-第三步骤:执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4-第四步骤:找出问题真正原因找问

31、题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。基 层 管 理 培 训 十四、客诉处理透析十四、客诉处理透析B、8D分析流程分析流程2021/9/1242 列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有

32、可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。基 层 管 理 培 训 十四、客诉处理透析十四、客诉处理透析2021/9/1243D5-第五步骤:选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。D6-第六步骤:执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例

33、如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。D7-第七步骤:防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。基 层 管 理 培 训 十四、客诉处理透析十四、客诉处理透析 2021/9/1244D8-第八步骤:团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是开发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着

34、实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看2146 基 层 管 理 培 训 十四、客诉处理透析十四、客诉处理透析 2021/9/1245 C、8D报告实际案例：基 层 管 理 培 训 十四、客诉处理透析十四、客诉处理透析2021/9/1246 十五、车间现场十五、车间现场“5S”5S”管理管理基 层 管 理 培 训项目项目范围范围在进行时的现象在进行时的现象人人纪律、士气、仪容、习惯、纪律、士气、仪容、习惯、心态心态穿拖鞋、衣服油污、闲逛、穿拖鞋、衣服油污、闲逛、精神散漫精神散漫机器机

35、器设备设备机器设备、治机器设备、治/工具、模具、工具、模具、工具箱工具箱经常故障、换模时间长，搁经常故障、换模时间长，搁置角落置角落材料材料原物料品、在制品、成品、原物料品、在制品、成品、消耗品、胶框、卡板、台车、消耗品、胶框、卡板、台车、容器、样品容器、样品物料倒塌、散落，数量掌握物料倒塌、散落，数量掌握不准，不良品混入，废品堆不准，不良品混入，废品堆积积仪器仪器检测仪器、塞规、游标尺、检测仪器、塞规、游标尺、量测设备量测设备锈蚀、精度劣化、损坏、遗锈蚀、精度劣化、损坏、遗失失方法方法作业标准、文件会议、工程作业标准、文件会议、工程图、规格书图、规格书丢失、寻找、损毁、过时模丢失、寻找、损毁

36、、过时模糊、不知标准糊、不知标准环境环境空调、线路、地面、灯管、空调、线路、地面、灯管、工作台、过道工作台、过道地面脏污、通道堵塞、灰尘、地面脏污、通道堵塞、灰尘、蜘蛛网蜘蛛网1、“5S”范围：范围：2021/9/1247 十五、车间现场十五、车间现场“5S”5S”管理管理2、整理的作法：目的：a、找出不必要的物品，以排除多余库存的浪费，宽出更宽敞的空间；b、未进行整理造成的现象。空间越来越小 再多的架子、柜子、框子仍觉不够 多余的治具、工具、器材、物品等积压 增加保管费、维护费及盘点时间的损失 多余物品的发现 料架：有各种杂乱没用的东西 办公区：零乱杂陈及未归档的书籍、文件、图面 工场：不能

37、用的设备、作业台、材料、不良品、废品等 基 层 管 理 培 训 2021/9/1248 十五、车间现场十五、车间现场“5S”5S”管理管理3 3、整理的关键因素：、整理的关键因素：是否为不必要的物品：是否为不必要的物品：上级的果断决策上级的果断决策 负责人实地点检确认负责人实地点检确认4 4、整顿的做法：、整顿的做法：整顿就是标准化：整顿就是标准化：在哪里（定位）场所在哪里（定位）场所 三定三定 有什么（定品）品名有什么（定品）品名 有多少（定量）数量有多少（定量）数量目的：目的：a:a:有条理的运行工作，忙而不乱，减少寻找的浪费，保持物品处有条理的运行工作，忙而不乱，减少寻找的浪费，保持物品

38、处于堪用、好用的状态，使问题点能显在化于堪用、好用的状态，使问题点能显在化 b:b:未进行整顿时造成的浪费的现象：未进行整顿时造成的浪费的现象：使用使用2 2分种的物品却花分种的物品却花3030分种去找寻，只有熟手才知道分种去找寻，只有熟手才知道东西在哪里，东西到处摆放零乱，也不知应放在何处，摆东西在哪里，东西到处摆放零乱，也不知应放在何处，摆放的方式不当。放的方式不当。基 层 管 理 培 训 2021/9/12495 5、整顿进行的程序：、整顿进行的程序：撤出不必要的物品，空出闲置的场所，规定放置的位置，标示放置撤出不必要的物品，空出闲置的场所，规定放置的位置，标示放置的位置。的位置。6 6

39、、整顿时的关键因素：、整顿时的关键因素：放置位置的规划，空间的立体使用，共同使用放置位置的规划，空间的立体使用，共同使用 物件，由主要使用者负责放置方式的决定。物件，由主要使用者负责放置方式的决定。适合于品质、效率、安全的位置适合于品质、效率、安全的位置 避免破坏整理后的效果避免破坏整理后的效果 明确显示不良品明确显示不良品 明确规定不良品放置场所，并以红色等表示明确规定不良品放置场所，并以红色等表示 并确实要求不可让人养成并确实要求不可让人养成“暂时保留暂时保留”的习惯的习惯 基 层 管 理 培 训 十五、车间现场十五、车间现场“5S”5S”管理管理2021/9/12507 7、清洁、清扫、

40、素养的实施要领：、清洁、清扫、素养的实施要领：通过标准化，使整理、整顿、清扫、清洁维护成果通过标准化，使整理、整顿、清扫、清洁维护成果 不要放置不用的东西不要放置不用的东西 三不要三不要 不要弄乱不要弄乱 不要弄脏不要弄脏 单位之间相互竞争，严肃仪容、整齐、清洁单位之间相互竞争，严肃仪容、整齐、清洁 修身修身 素养素养 纪律纪律 遵守团队纪律与自我纪律，落实下工序、下遵守团队纪律与自我纪律，落实下工序、下步骤就是顾客，对人亲切，有礼貌，自主管理。步骤就是顾客，对人亲切，有礼貌，自主管理。基 层 管 理 培 训 十五、车间现场十五、车间现场“5S”5S”管理管理2021/9/1251 十六、十六

41、、“5S”5S”目视管理目视管理 何谓目视管理？何谓目视管理？让作业过程或结果能够看得见的管理方式让作业过程或结果能够看得见的管理方式A A、异常、浪费等能显在化（人员、材料、时间）、异常、浪费等能显在化（人员、材料、时间）B B、管理重点的明确标示、管理重点的明确标示C C、状态很容看见（远处也看得见）、状态很容看见（远处也看得见）D D、一看就容易遵守。、一看就容易遵守。目视目视“5S”5S”的做法：的做法：A A、用红牌子使大家皆能很清楚地知道、用红牌子使大家皆能很清楚地知道“不要的东西不要的东西”在哪里在哪里B B、看板、图表、颜色标示等方式（管理标示、库、看板、图表、颜色标示等方式（

42、管理标示、库 存与设备看板、仪器与物料的标示、定位记号存与设备看板、仪器与物料的标示、定位记号 与停止线的标示、负责人的标示）。与停止线的标示、负责人的标示）。基 层 管 理 培 训2021/9/1252 十七、十七、“5S”5S”推行的观念推行的观念 深入开发，养成习惯深入开发，养成习惯 全员参与，全员实施全员参与，全员实施 干部以身作则干部以身作则 不断检讨、改进不断检讨、改进 （有进步就是满分）（有进步就是满分）基 层 管 理 培 训2021/9/1253 十八、结十八、结 论论基 层 管 理 培 训意识意识发发展展利利润润业业绩绩习习惯惯行动力行动力结果结果市市场场品品 质质品 质就 是习 惯出 来的2021/9/1254 谢谢大家的参与基 层 管 理 培 训 希望此次培训能对大家的品质 观念和意识有所启迪,同时预祝各位在以后的工作中取得辉煌的业 绩再见！再见！2021/9/1255