建立科学的培训体系--李家强.pdf

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1、 建立科学的建立科学的建立科学的建立科学的 企业培训管理体系企业培训管理体系企业培训管理体系企业培训管理体系 阳狮媒体集团中国区学习与发展总监阳狮媒体集团中国区学习与发展总监 培训培训杂志社杂志社 顾问顾问 李家强李家强 内容概要内容概要第一部分：培训部门在企业中的地位第一部分：培训部门在企业中的地位第二部分：培训部门的使命第二部分：培训部门的使命第三部分：企业培训管理体系的构成第三部分：企业培训管理体系的构成 第四部分：培训管理运作的主要环节第四部分：培训管理运作的主要环节 第一部分：第一部分：第一部分：第一部分：培训部门在企业中的地位培训部门在企业中的地位培训部门在企业中的地位培训部门在企

2、业中的地位 影响员工敬业度的因素影响员工敬业度的因素培训部门在企业中的现实定位培训部门在企业中的现实定位 培训部门在企业中应有的地位培训部门在企业中应有的地位 培训部门的使命培训部门的使命 发展管道：学习如何才能发生发展管道：学习如何才能发生工作工作最大满意度最大满意度?“成功成功”目标与文化目标与文化组织组织“成功成功”需求和目标需求和目标员工员工最大贡献度最大贡献度领导领导/管理者管理者员工敬业员工敬业 影响员工敬业度的因素（除薪酬外）影响员工敬业度的因素（除薪酬外）-BlessingWhiteBlessingWhiteBlessingWhiteBlessingWhite 2008 200

3、8 2008 2008年度报告年度报告 7%7%7%7%5%5%5%5%8.8.8.8.与直属上级关系良好与直属上级关系良好3%3%3%3%5%5%5%5%7.7.7.7.对自己的工作方式有更多的发言权对自己的工作方式有更多的发言权5%5%5%5%7%7%7%7%6.6.6.6.同事之间团结合作同事之间团结合作8%8%8%8%8%8%8%8%5.5.5.5.清楚了解组织对自己的绩效要求及其原因清楚了解组织对自己的绩效要求及其原因14%14%14%14%10%10%10%10%4.4.4.4.能让自己对职业目标和工作偏好有更清楚的认知能让自己对职业目标和工作偏好有更清楚的认知10%10%10%1

4、0%12%12%12%12%3.3.3.3.工作富有挑战性工作富有挑战性17%17%17%17%24%24%24%24%2.2.2.2.更多发挥自己所长的工作机会更多发挥自己所长的工作机会37%37%37%37%28%28%28%28%1.1.1.1.培训和职业发展机会培训和职业发展机会 中国中国 全球全球因因 素素 培训部门在企业中的现实定位培训部门在企业中的现实定位 人力资源下属部门或下设岗位人力资源下属部门或下设岗位培训部培训部培训与发展部培训与发展部教育培训中心教育培训中心学习与发展部（中心）学习与发展部（中心）组织（与人员）发展部组织（与人员）发展部企业大学（学院）企业大学（学院）人

5、力资源开发的人力资源开发的3 3 3 3个方面个方面 人力资源开发的人力资源开发的3 3 3 3个方面个方面 培训培训、教育教育、发展发展 3 3 3 3个方面都关注员工素质的提升个方面都关注员工素质的提升 员工素质是指与员工工作相关的知员工素质是指与员工工作相关的知 识（识（K K K K）、技能（）、技能（S S S S）及态度（）及态度（A A A A），），简称简称KSAKSAKSAKSA或或ASKASKASKASK 人力资源开发的目的人力资源开发的目的职业发展（职业生涯规划职业发展（职业生涯规划与管理）与组织发展与管理）与组织发展发展发展为从事新工作或承担更大为从事新工作或承担更大责

6、任做准备责任做准备教育教育将目前工作做得更好将目前工作做得更好培训培训目目 的的 培训与教育的区别培训与教育的区别教育的对象可以是各教育的对象可以是各种年龄层次种年龄层次教育的目的是为准备教育的目的是为准备从事新的工作从事新的工作教育的内容多为由实教育的内容多为由实践概括归纳而来的理践概括归纳而来的理论，具有普遍性论，具有普遍性教育注重长期性教育注重长期性教育侧重知识和态度教育侧重知识和态度培训的对象主要是成培训的对象主要是成年人年人培训的目的是将现有培训的目的是将现有的工作做得更好的工作做得更好培训的内容多为理论培训的内容多为理论如何结合具体实践，如何结合具体实践，具有针对性具有针对性培训注

7、重时效性培训注重时效性培训侧重技能和应用培训侧重技能和应用 区分培训项目与教育项目区分培训项目与教育项目以下哪些培训项目属于培训项目，哪些属于以下哪些培训项目属于培训项目，哪些属于教育项目，为什么？教育项目，为什么？新员工入职培训新员工入职培训 （导向培训）（导向培训）销售人员为提高竞标能力参加的讲演培训销售人员为提高竞标能力参加的讲演培训 后备干部领导后备干部领导/管理能力提升系列培训管理能力提升系列培训 项目管理培训项目管理培训 时间管理培训时间管理培训 高效能人士的高效能人士的7 7 7 7个习惯个习惯 研发人员参加产品创新培训研发人员参加产品创新培训 教练技术教练技术区分培训项目与教育

8、项目的意义是什么？区分培训项目与教育项目的意义是什么？职业生涯规划与管理职业生涯规划与管理是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相协调工的职业生涯目标与组织发展目标相协调包含两个方面包含两个方面员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理组织为员工实现职业生涯目标提供条件组织为员工实现职业生涯目标提供条件是员工关系管理的重要方面，体现了企业与

9、员是员工关系管理的重要方面，体现了企业与员工、员工与工作之间的关系工、员工与工作之间的关系 什么是组织发展（什么是组织发展（ODODODOD）？）？19601960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革。战略性的有计划变革。ODOD由此发展而来。由此发展而来。属于管理心理学领域，是指以人员优化和组织气氛属于管理心理学领域，是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的

10、过程，实现系统的组织变革。新企业组织的过程，实现系统的组织变革。强调正式的工作群体的作用，主要对象是工作群强调正式的工作群体的作用，主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统的集体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统的集中于个别管理人员改变的组织变革。中于个别管理人员改变的组织变革。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。组织系统的问题。培训部门定位与功能培训部门定位与功能 人力资源下属部门或下设岗位人力资源下属部门或下设岗位 即培训部或培训专员即培训部或培训专员 往往注重培训（而非教育）项目，很难从往往注重培训（

11、而非教育）项目，很难从 战略高度开展培训战略高度开展培训 由于资源有限，往往对外部资源的依赖程由于资源有限，往往对外部资源的依赖程 度高度高 除非培训工作人员的素质很高，否则培训除非培训工作人员的素质很高，否则培训 效果难以保证效果难以保证 培训部门定位与功能培训部门定位与功能 培训与发展部、教育培训中心培训与发展部、教育培训中心 不仅注重培训项目，也开始注重教育项目不仅注重培训项目，也开始注重教育项目 将培训、教育与员工的职业生涯发展联系将培训、教育与员工的职业生涯发展联系 起来起来 要求培训工作人员担负人才评价的工作要求培训工作人员担负人才评价的工作 但现实中真正具有人才评价职能的培训与但

12、现实中真正具有人才评价职能的培训与发展部、教育培训中心并不多发展部、教育培训中心并不多 培训部门定位与功能培训部门定位与功能 学习与发展部学习与发展部 （中心）（中心）具有培训与发展部的职能具有培训与发展部的职能 但更加关注员工的学习风格，因人而异设计但更加关注员工的学习风格，因人而异设计 学习方案学习方案 注重培养员工教练，促使管理者帮助员工有注重培养员工教练，促使管理者帮助员工有 意识地在工作中学习意识地在工作中学习 培训工作人员已开始具有咨询、顾问的能力培训工作人员已开始具有咨询、顾问的能力 注重知识管理与企业学习型组织的建设注重知识管理与企业学习型组织的建设 培训部门定位与功能培训部门

13、定位与功能 组织（与人员）发展部组织（与人员）发展部 具有学习与发展部的职能具有学习与发展部的职能 但不仅将培训、教育、员工学习与员工职业但不仅将培训、教育、员工学习与员工职业 发展相联系，更与组织变革与发展联系起来发展相联系，更与组织变革与发展联系起来 将培训上升到组织战略的高度，体现了培训将培训上升到组织战略的高度，体现了培训 在企业创新和变革中的重要作用在企业创新和变革中的重要作用 培训工作人员具备组织发展与管理顾问的能培训工作人员具备组织发展与管理顾问的能 力力 培训部门定位与功能培训部门定位与功能 企业大学企业大学 （学院）（学院）具有组织（与人员）发展部的职能具有组织（与人员）发展

14、部的职能 是为企业提供组织发展的人才基地，同时相是为企业提供组织发展的人才基地，同时相 当于企业内部咨询当于企业内部咨询/顾问公司顾问公司 目前国际上最成功的企业大学模式目前国际上最成功的企业大学模式GEGEGEGE领导力中心、西门子管理学院模式：注重管领导力中心、西门子管理学院模式：注重管理层的发展理层的发展摩托罗拉大学专业学院模式：注重全面的人才培摩托罗拉大学专业学院模式：注重全面的人才培养养 培训部门在企业中应有的地位培训部门在企业中应有的地位培训部门应该是帮助企业培训部门应该是帮助企业“生产人才生产人才”的部门的部门培训部门应该是帮助企业成为学习型组织的培训部门应该是帮助企业成为学习型

15、组织的部门部门既然是既然是“生产人才生产人才”的部门，那么培训部门人的部门，那么培训部门人员应该是人才中的人才！员应该是人才中的人才！培训，就象吃补品，是防患于未然；培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。是不得已而为之。松下幸之助说：松下幸之助说：培训员工很贵，但不做的话代价更贵。培训员工很贵，但不做的话代价更贵。现实中培训的尴尬现实中培训的尴尬 培训是重要但不一定紧急的工作。但现实中，它往往培训是重要但不一定紧急的工作。但现实中，它往往成了既不重要也不紧急的工作成了既不重要也不紧急的工作 老板或业务部门重视、支持，日子

16、才好过！老板或业务部门重视、支持，日子才好过！老板换了，日子可能也就变了老板换了，日子可能也就变了 计划定了，但实施时总因公司似乎更紧急的业务原因计划定了，但实施时总因公司似乎更紧急的业务原因改期甚至取消改期甚至取消 培训工作者应是企业中的高素质者，而高素质者却往培训工作者应是企业中的高素质者，而高素质者却往往又不愿投身于培训工作，往又不愿投身于培训工作，因为培训效益不那么有形因为培训效益不那么有形 管理者和员工对培训的期望很高，但经费、资源、培管理者和员工对培训的期望很高，但经费、资源、培训部门人员的学习发展机会却有限训部门人员的学习发展机会却有限 员工渴望培训，但由于以上原因培训效果不佳，

17、反而员工渴望培训，但由于以上原因培训效果不佳，反而又损害了人们对培训的重视程度，形成恶性循环又损害了人们对培训的重视程度，形成恶性循环 企业培训工作成熟度检测题企业培训工作成熟度检测题 （见附录（见附录1 1 1 1）淡薄的培训文化淡薄的培训文化 培训活动与商业目标无明确关系培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作培训工作只是培训部门的工作 培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持 没人过问员工对培训的需求没人过问员工对培训的需求 只有少数管理者才有接受培训的机会只有少数管理者

18、才有接受培训的机会 培训内容单调，多为知识和技术性内容培训内容单调，多为知识和技术性内容 培训形式死板，激发不起参与者的兴趣培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津培训结束后便无人问津发展中的培训文化发展中的培训文化 培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径培训被视为胜任工作的重要途径 培训有制度和计划，并强调培训的系统性、多样性培训有制度和计划，并强调培训的系统性、多样性 重视培训信息的收集和整理重视培训信息的收集和整理 对培训效果进行评估对培训效果进行评估 配合人力资源规划的需要配合人力资源规划的需要 强调对培训

19、需求的确认强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训多数人有机会参加在职或脱产培训成熟的培训文化成熟的培训文化培训与组织目标和战略相结合培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责，也成培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容、形式、时间、培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度地点方面有很高的自由度完

20、备的培训信息系统得以建立并良性运作完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化成熟的培训文化 （续）（续）进一步强调对培训需求的满足和对培训效果进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估的跟踪评估培训资源社会化培训资源社会化培训结果成为组织评估个人发展的重要部分培训结果成为组织评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系 第二部分：培训部门的使命第二部分：培训部门的使命第二部分：培训部门的使命第二部分：培训部门的使命 要想让培训部门在企业中获得长久的重视，要想让培训部门在企

21、业中获得长久的重视，培训部门应设定如下使命：培训部门应设定如下使命：让学习成为企业的一种文化让学习成为企业的一种文化！应该如何做呢？应该如何做呢？首先要学会系统思考！首先要学会系统思考！学习意识应渗透到人力资源系统的各个方面。学习意识应渗透到人力资源系统的各个方面。Each Impacts The Extent Of DevelopmentEach Impacts The Extent Of DevelopmentEach Impacts The Extent Of DevelopmentEach Impacts The Extent Of Development发展管道：学习如何才能发生发展

22、管道：学习如何才能发生 自省自省 动力动力 方法方法 实践实践 责任责任发展管道与人力资源系统发展管道与人力资源系统人力资源规划、激励机制人力资源规划、激励机制（薪酬福利）（薪酬福利）责任：责任：新能力是否能与责任联系起来，新能力是否能与责任联系起来，从而帮助实现组织目标和个人发展目标？从而帮助实现组织目标和个人发展目标？工作设计、绩效管理工作设计、绩效管理实践：实践：是否有机会在工作中实践新的能是否有机会在工作中实践新的能力，提高绩效？力，提高绩效？培训、教育、学习培训、教育、学习方法：方法：是否知道如何获得需要的知识和是否知道如何获得需要的知识和技能？技能？职业生涯规划职业生涯规划动力：动

23、力：是否愿意花时间和精力发展自己？是否愿意花时间和精力发展自己？工作分析、员工招聘、任用、工作分析、员工招聘、任用、选拔选拔自省：自省：是否意识到在哪方面应提高是否意识到在哪方面应提高?人力资源系统人力资源系统 发展管发展管道道 招聘、选拔什么样的人？招聘、选拔什么样的人？任用有学习力的人，学习才更容易成为企业文化！任用有学习力的人，学习才更容易成为企业文化！记住：病从口入！所以，把好招聘与选拔这一关，可记住：病从口入！所以，把好招聘与选拔这一关，可以避免许多管理问题的发生。以避免许多管理问题的发生。员工招聘、选拔的员工招聘、选拔的3 3 3 3H H H H：H H H Handandand

24、and：手手 H H H Headeadeadead：脑脑 H H H Hearteartearteart：心心贵公司最看重员工哪一个贵公司最看重员工哪一个H H H H？工作分析与能力模式工作分析与能力模式 通过工作分析，确定岗位的核心能力和职务通过工作分析，确定岗位的核心能力和职务能力能力核心能力：核心能力：职务能力：职务能力：招聘、选拔过程可以帮助员工自省。招聘、选拔过程可以帮助员工自省。如何激发员工的学习动力？如何激发员工的学习动力？喜欢喜欢胜任胜任适合适合要从工作中获得长久的满足感，必须符合要从工作中获得长久的满足感，必须符合3 3 3 3个圈的集合个圈的集合职业生涯规划的核心是职业

25、生涯规划的核心是 帮助员工不断找到这帮助员工不断找到这3 3 3 3个个圈的集合。圈的集合。学习的目的是提高员工学习的目的是提高员工的胜任力。的胜任力。倘若员工不喜欢也不适合倘若员工不喜欢也不适合该项工作，他怎么能有动该项工作，他怎么能有动力学习与该项工作相关的力学习与该项工作相关的知识和技能呢？知识和技能呢？谁参加培训？谁参加培训？真正希望提高自己胜任力的员工真正希望提高自己胜任力的员工被老板指派来的员工被老板指派来的员工被培训部门求来的员工被培训部门求来的员工不喜欢现在的工作，希望通过培训寻求出路的人不喜欢现在的工作，希望通过培训寻求出路的人 遗憾的是，经常是后遗憾的是，经常是后3 3种人

26、参加培训，种人参加培训，培训效果怎能体现？培训效果怎能体现？学习成果是否与绩效、责任、激学习成果是否与绩效、责任、激励机制挂钩？励机制挂钩？绩效协议中是否包含个人发展计划？绩效协议中是否包含个人发展计划？工作设计（工作扩大化、丰富化等）和工作设计（工作扩大化、丰富化等）和 其他激励机制是否将员工学习与培训作为其他激励机制是否将员工学习与培训作为 重要因素？重要因素？人力资源规划、继任计划中是否把学习和人力资源规划、继任计划中是否把学习和 培训作为员工发展的重要评价指标？培训作为员工发展的重要评价指标？只有将学习意识渗透到只有将学习意识渗透到人力资源系统的各个环人力资源系统的各个环节，学习才有可

27、能真正节，学习才有可能真正成为文化！成为文化！第三部分：第三部分：第三部分：第三部分：企业培训管理体系的构成企业培训管理体系的构成企业培训管理体系的构成企业培训管理体系的构成企业培训管理体系企业培训管理体系运作体系运作体系方法体系方法体系课程体系课程体系 培训运作体系的构成培训运作体系的构成培训需求管理培训需求管理培训实施管理培训实施管理培训效果管理培训效果管理学习资源管理学习资源管理知识管理知识管理培训部门行政管理培训部门行政管理 培训需求管理培训需求管理 需求的搜集和把握需求的搜集和把握需求分析需求分析需求确认需求确认培训计划的编制培训计划的编制 培训实施管理培训实施管理 课程体系设置与项

28、目设计课程体系设置与项目设计培训（学习）方法与教学手段的选择培训（学习）方法与教学手段的选择培训教材的选用、编写培训教材的选用、编写 讲师选择与培养讲师选择与培养培训课程的维护培训课程的维护与改善与改善后勤保障后勤保障 培训后勤保障培训后勤保障 场所确定和布置场所确定和布置设备、器材准备设备、器材准备资料购买、印刷和装订资料购买、印刷和装订交通保障交通保障食宿保障食宿保障休息场所保障，等休息场所保障，等 培训效果管理培训效果管理 评估方法的选择与确定评估方法的选择与确定效果的跟踪效果的跟踪效果的推广效果的推广效果的改善效果的改善 学习资源管理学习资源管理知识管理知识管理 知识管理是指为提高企业

29、竞争力而对知识的识别、知识管理是指为提高企业竞争力而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的过程获取和充分发挥其作用的过程 知识是可以被利用而转化成生产力的数据和信息知识是可以被利用而转化成生产力的数据和信息 知识包含知识包含 显性知识：已化为文本的知识显性知识：已化为文本的知识 隐性知识：未化成文本、储存于人的大脑中的经验隐性知识：未化成文本、储存于人的大脑中的经验 知识管理的任务：知识管理的任务：将隐性知识显性化将隐性知识显性化 将显性知识结构化将显性知识结构化 将隐性、显性和结构化知识在企业中推广开来将隐性、显性和结构化知识在企业中推广开来 培训部门行政管理培训部门行政管理 培训政策和制度的

30、制定与执行培训政策和制度的制定与执行预算与经费管理预算与经费管理培训沟通培训沟通培训档案管理，等培训档案管理，等 培训运作体系培训运作体系培训需求管理培训需求管理培训实施管理培训实施管理培训效果管理培训效果管理学习资源管理学习资源管理知识管理知识管理培训部门行政管理培训部门行政管理 培训（学习）方法体系的构成培训（学习）方法体系的构成 课堂培训课堂培训 现场培训现场培训 自学自学 一对一辅导一对一辅导 教练与导师制教练与导师制 行动学习行动学习 课堂培训课堂培训 教学式培训教学式培训 主持式培训：主题讨论主持式培训：主题讨论 咨询式培训咨询式培训 经验、最佳实践分享经验、最佳实践分享 与成功人

31、士对话，等与成功人士对话，等 现场培训现场培训 适合操作性强的培训，如适合操作性强的培训，如 技术培训技术培训 安全培训安全培训 质检培训，等质检培训，等 自自 学学 e-Learninge-Learninge-Learninge-Learning 多媒体手段多媒体手段 读书，等读书，等 一对一辅导一对一辅导 让接受过训练或有经验的人充当辅导让接受过训练或有经验的人充当辅导 员的角色员的角色 教练与导师制教练与导师制 教练通常是员工的直接主管教练通常是员工的直接主管发现问题会主动去找员工探讨改进方法发现问题会主动去找员工探讨改进方法关注与工作和业务有关的问题关注与工作和业务有关的问题 导师通常

32、由员工自己选择，通常不是直导师通常由员工自己选择，通常不是直 接主管接主管员工有问题主动找其求助员工有问题主动找其求助可与其探讨工作以外的问题可与其探讨工作以外的问题 教练和导师采取的辅导技术是一样的教练和导师采取的辅导技术是一样的 行动学习行动学习 工作实践及收获总结工作实践及收获总结 角色演练角色演练 参与、完成项目参与、完成项目 拓展训练，等拓展训练，等 培训（学习）方法体系培训（学习）方法体系 课堂培训课堂培训 现场培训现场培训 自学自学 一对一辅导一对一辅导 教练与导师制教练与导师制 行动学习行动学习方法的有效性：方法的有效性：10/20/7010/20/7010/20/7010/2

33、0/7010%10%10%10%培训培训+自学自学20%20%20%20%辅导辅导+反馈反馈70%70%70%70%教练教练+行动学习行动学习 培训课程体系的构成培训课程体系的构成 按组织发展需求设置的课程体系按组织发展需求设置的课程体系 按培训对象设置的课程体系按培训对象设置的课程体系 按组织发展需求设置的按组织发展需求设置的 课程体系课程体系 战略和文化层面的培训项目战略和文化层面的培训项目 营运营运/业务层面的培训项目业务层面的培训项目 岗位岗位/职务层面的培训项目职务层面的培训项目 个人层面的培训项目个人层面的培训项目 战略与文化层面战略与文化层面变革管理变革管理领导力领导力4 4 4

34、 4阶段发展项目阶段发展项目战略管理战略管理多元与包容性文化建设多元与包容性文化建设教练式领导教练式领导团队建设团队建设 营运营运/业务层面业务层面项目管理项目管理成本控制成本控制精益生产精益生产流程管理流程管理团队与方案销售团队与方案销售 岗位岗位/职务层面职务层面激励技巧激励技巧授权技巧授权技巧销售技巧销售技巧客户服务技巧客户服务技巧演讲技巧演讲技巧培训技巧培训技巧 个人层面个人层面职业生涯与员工发展计划职业生涯与员工发展计划时间管理时间管理国际及电话会议英语国际及电话会议英语英语电子邮件写作英语电子邮件写作 按培训对象设置的按培训对象设置的 课程体系课程体系 新进员工培训（导向培训）新进

35、员工培训（导向培训）销售、财务、采购、客服等专业培训销售、财务、采购、客服等专业培训 不同层级管理人员的管理培训，等不同层级管理人员的管理培训，等岗前培训应包含体现企业主要价值岗前培训应包含体现企业主要价值观和战略的预防性关键课程观和战略的预防性关键课程如：如：让顾客满意让顾客满意团队协作团队协作绩效管理，等绩效管理，等 BP BP BP BP的导向培训的导向培训新进员工的新进员工的“四个四个8 8 8 8”：按合约工作、按合约工作、完成个人发完成个人发展计划展计划3 3 3 3个月后非正式评估、个月后非正式评估、与员工谈个人发展计划、与员工谈个人发展计划、6 6 6 6个月后正式评估个月后正

36、式评估检查跟踪记录、收检查跟踪记录、收集员工感受、反馈集员工感受、反馈部门主管、绩效评部门主管、绩效评估存档估存档头头8 8 8 8个个月月准备绩效合准备绩效合约约检验员工对业务的理检验员工对业务的理解，每月底做表现反馈、解，每月底做表现反馈、签定绩效合约签定绩效合约监督导向进程、检监督导向进程、检查导向报告、绩效查导向报告、绩效合约存档合约存档头头8 8 8 8周周指点、答疑、指点、答疑、引领、社交引领、社交职务及任务说明、部门职务及任务说明、部门成员介绍、绩效考核标成员介绍、绩效考核标准准收集员工感受、反收集员工感受、反馈部门主管馈部门主管头头8 8 8 8天天介绍导向阶段、帮助安介绍导向

37、阶段、帮助安排工作空间、指定伙伴排工作空间、指定伙伴帮助熟悉环境、入帮助熟悉环境、入职手续、企业介绍职手续、企业介绍书面材料书面材料头头8 8 8 8个个小时小时员工本人员工本人伙伴伙伴部门主管部门主管HRHRHRHR时间时间专业培训课程专业培训课程 根据岗位的专业性与不同级别的专根据岗位的专业性与不同级别的专业要求设置课程业要求设置课程专业有市场、研发、生产、销售、财专业有市场、研发、生产、销售、财务、人力资源、采购、质检、秘书等务、人力资源、采购、质检、秘书等级别有初级、中级、高级等级别有初级、中级、高级等管理培训课程管理培训课程 基层管理人员培训基层管理人员培训中层管理人员培训中层管理人

38、员培训高层管理人员培训高层管理人员培训 培训课程体系培训课程体系 按组织发展需求设置的课程体系按组织发展需求设置的课程体系 按培训对象设置的课程体系按培训对象设置的课程体系 培训管理体系的构成培训管理体系的构成企业培训管理体系企业培训管理体系运作体系运作体系方法体系方法体系课程体系课程体系 第四部分：第四部分：第四部分：第四部分：培训管理运作的主要环节培训管理运作的主要环节培训管理运作的主要环节培训管理运作的主要环节 培训需求分析培训需求分析 培训计划的制定培训计划的制定 培训师的培养培训师的培养 培训项目实施培训项目实施 培训效果评估培训效果评估 培训行政管理培训行政管理 培训管理运作的主要

39、环节培训管理运作的主要环节需求分析的任务需求分析的任务需求分析的需求分析的4 4 4 4个层次个层次需求信息的来源需求信息的来源需求确认需求确认培训的局限培训的局限 培训需求分析的任务培训需求分析的任务回答如下问题回答如下问题:谁需要培训谁需要培训?需要什么培训需要什么培训?培训的时机与长度培训的时机与长度?培训的成本培训的成本?培训的方法培训的方法?培训的地点培训的地点?培训需求，归根结底来自于企业存在的问题培训需求，归根结底来自于企业存在的问题培训需求分析的培训需求分析的4 4 4 4个层次个层次战略与文化层次战略与文化层次营运营运/业务层次业务层次岗位岗位/职务层次职务层次个人层次个人层

40、次战略与文化层次需求分析战略与文化层次需求分析 这一层次的培训将影响企业的长期发展这一层次的培训将影响企业的长期发展 需求来自企业的核心价值观与发展战略需求来自企业的核心价值观与发展战略 企业对人才的定义企业对人才的定义 典型的价值观与战略包括：典型的价值观与战略包括：尊重个人尊重个人 多元与包容多元与包容 团队协作团队协作 服务服务 创新创新 变革变革营运营运/业务层次需求分析业务层次需求分析通过对组织的目标、资源、环境等因素的通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法培训是否是解决这类问题的有

41、效方法通常关注企业下一年度的业务目标通常关注企业下一年度的业务目标需求可来自平衡记分卡的需求可来自平衡记分卡的4 4 4 4个维度个维度财务财务顾客顾客流程流程学习与发展学习与发展岗位岗位/职务层次需求分析职务层次需求分析基于岗位素质基于岗位素质(KSA)(KSA)(KSA)(KSA)要求要求岗位素质通常包括核心素质和职务素质岗位素质通常包括核心素质和职务素质变化中的岗位要求也会引发岗位层次的培训变化中的岗位要求也会引发岗位层次的培训需求需求对这一层次的需求分析可衍生出按培训对象对这一层次的需求分析可衍生出按培训对象设置的课程体系设置的课程体系 核心素质核心素质企业某一层面员工应共有的素质企业

42、某一层面员工应共有的素质 如：如：IBMIBMIBMIBM 领导和管理层有领导和管理层有11111111项核心素质项核心素质 员工有员工有9 9 9 9项核心素质项核心素质IBMIBMIBMIBM领导和管理层的领导和管理层的11111111项核心素质项核心素质1.1.1.1.对顾客的洞察力对顾客的洞察力2.2.2.2.突破性思维突破性思维3.3.3.3.成就欲成就欲4.4.4.4.团队领导力团队领导力5.5.5.5.开诚布公开诚布公6.6.6.6.团队协作团队协作7.7.7.7.决断力决断力8.8.8.8.培养组织凝聚力培养组织凝聚力9.9.9.9.教练教练10.10.10.10.个人奉献个人

43、奉献11.11.11.11.敬业敬业 IBM IBM IBM IBM员工的员工的9 9 9 9项核心素质项核心素质1.1.1.1.成就欲成就欲2.2.2.2.责任感责任感3.3.3.3.适应力适应力4.4.4.4.顾客意识顾客意识5.5.5.5.沟通沟通6.6.6.6.团队协作团队协作7.7.7.7.解决问题解决问题8.8.8.8.敬业敬业9.9.9.9.值得信赖值得信赖 个人层次需求分析个人层次需求分析部门经理通过与员工签定绩效协议共同确定部门经理通过与员工签定绩效协议共同确定员工个人的培训需求员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有

44、部门的结果总结普遍需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求与个别需求培训部门制定年度培训计划时需要考虑普遍培训部门制定年度培训计划时需要考虑普遍需求需求需求信息的来源需求信息的来源部门经理与员工面谈部门经理与员工面谈绩效协议（个人发展计划）绩效协议（个人发展计划）个人层次个人层次标杆企业信息、调查标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效表、抽样面谈、绩效考核考核部门主管、该职务员工、部门主管、该职务员工、职位说明比较职位说明比较岗位岗位/职务层次职务层次会议、面谈、调研会议、面谈、调研中高层管理者、营销中高层管理者、营销/销售销售部门、供应商、客户部门、供应商、客户营运营运/业务层次业

45、务层次会议、面谈、调研会议、面谈、调研决策者、企业战略规划、决策者、企业战略规划、人才战略、行业分析人才战略、行业分析战略战略/文化层次文化层次搜集方法搜集方法信息来源信息来源培训需求培训需求 需求确认需求确认在制定培训计划之前，必须对培训需求在制定培训计划之前，必须对培训需求进行确认进行确认 战略与文化层面：与高管层确认战略与文化层面：与高管层确认 营运营运/业务层面：与高管及业务主管确认业务层面：与高管及业务主管确认 岗位岗位/职务层面：与业务主管确认职务层面：与业务主管确认 个人层面：与相关个人确认个人层面：与相关个人确认 培训的局限培训的局限 当绩效成为企业问题时，培训并不一当绩效成为

46、企业问题时，培训并不一定是唯一或最佳的解决办法定是唯一或最佳的解决办法 影响员工绩效的影响员工绩效的5 5 5 5个方面个方面1.1.1.1.对绩效要求的理解对绩效要求的理解2.2.2.2.工作的胜任能力工作的胜任能力3.3.3.3.同事间的支持同事间的支持4.4.4.4.组织提供的资源组织提供的资源5.5.5.5.员工的责任感员工的责任感 培训计划的制定培训计划的制定培训计划的分类培训计划的分类培训计划应包含的内容培训计划应包含的内容计划制定的原则计划制定的原则 培训计划的分类培训计划的分类年度培训计划年度培训计划部门培训计划部门培训计划培训支援计划培训支援计划教育计划教育计划 年度培训计划

47、年度培训计划由培训部门根据需求分析制定出的培训计划由培训部门根据需求分析制定出的培训计划一般包含四个部分一般包含四个部分培训需求分析培训需求分析制定培训计划的原则制定培训计划的原则时间表时间表课程大纲（参考附录课程大纲（参考附录2 2 2 2）部门培训计划部门培训计划部门根据自身情况制定的培训计划，部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划常为年度计划 培训支援计划培训支援计划由培训部门制定，目的是配合部由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施门培训计划的贯彻实施具有灵活机动性具有灵活机动性 教育计划教育计划企业的教育计划应根据企业发展目标而制定企业的教育计划应根据企业发展目标而制定

48、教育计划的主要对象为企业的管理人员及高教育计划的主要对象为企业的管理人员及高潜力员工潜力员工韩国现代及韩国现代及S S S S公司教育计划示例（见附录公司教育计划示例（见附录3 3 3 3）培训计划制定的原则培训计划制定的原则培训计划应满足的培训需求依次为：培训计划应满足的培训需求依次为：战略战略/文化层次文化层次营运营运/业务层次业务层次岗位岗位/职务层次职务层次个人层次个人层次对基层员工，培训计划主要针对文化、业务、对基层员工，培训计划主要针对文化、业务、岗位层次岗位层次对高潜力员工，可注重个人层次对高潜力员工，可注重个人层次对管理人员，应注重战略和营运层次对管理人员，应注重战略和营运层次

49、 培训师的培养培训师的培养 培训师的工作内涵和作用培训师的工作内涵和作用 培训师的素质要求培训师的素质要求 企业培训师的分类企业培训师的分类 培训师应具备的培训技巧培训师应具备的培训技巧 培训师工作的内涵和作用培训师工作的内涵和作用培训师工作的首要目标：培训师工作的首要目标：帮助员工提升与其工作相关的知识、技能水平，帮助员工提升与其工作相关的知识、技能水平，以满足不断变化的岗位要求以满足不断变化的岗位要求影响员工的工作态度，使其符合企业文化的要求影响员工的工作态度，使其符合企业文化的要求培训师应是企业所倡导的文化及价值观培训师应是企业所倡导的文化及价值观的传播者和楷模的传播者和楷模 培训师的基

50、本素质要求培训师的基本素质要求1.1.亲和力：同员工的关系如何亲和力：同员工的关系如何2.2.开放度：是否具有乐于分享的性格开放度：是否具有乐于分享的性格3.3.应变力：沟通时的灵活程度应变力：沟通时的灵活程度4.4.专业度：与培训课题相关的专业水平专业度：与培训课题相关的专业水平5.5.学习力：自我培养的能力学习力：自我培养的能力 优秀培训师的素质要求优秀培训师的素质要求（参考附录（参考附录4 4文章）文章）企业培训师的分类企业培训师的分类顾问级培训师：业务伙伴，善于了解人顾问级培训师：业务伙伴，善于了解人员发展需求，从而有针对性地设计培训员发展需求，从而有针对性地设计培训课程，并进行顾问式