智能门窗公司企业竞争战略【参考】.docx
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1、泓域/智能门窗公司企业竞争战略智能门窗公司企业竞争战略目录第一章 公司概况3一、 公司基本信息3二、 公司主要财务数据3第二章 项目基本情况5一、 项目概况5二、 结论分析5第三章 项目背景分析8一、 产业环境分析8二、 基本原则9三、 发展目标9四、 必要性分析11第四章 企业竞争战略13一、 企业竞争战略的基本类型13二、 企业竞争战略的概念13三、 差异化战略的实施14四、 差异化战略的实现途径16五、 集中化战略的适用条件18六、 集中化战略的实施方法19第五章 风险分析21一、 项目风险分析21二、 项目风险对策23第六章 SWOT分析说明26一、 优势分析(S)26二、 劣势分析(
2、W)28三、 机会分析(O)28四、 威胁分析(T)29第七章 人力资源分析33一、 人力资源配置33二、 员工技能培训33第八章 法人治理结构36一、 股东权利及义务36二、 董事40三、 高级管理人员45四、 监事48第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:贾xx3、注册资本:620万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-9-27、营业期限:2010-9-2至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月201
3、9年12月2018年12月资产总额10993.488794.788245.11负债总额5920.194736.154440.14股东权益合计5073.294058.633804.97表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入37843.3730274.7028382.53营业利润8963.677170.946722.75利润总额7922.516338.015941.88净利润5941.884634.674278.15归属于母公司所有者的净利润5941.884634.674278.15第二章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xxx集团有限公司(二)建
4、设地点本期项目选址位于xx(以选址意见书为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约60.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资26555.67万元,其中:建设投资21379.14万元,占项目总投资的80.51%;建设期利息248.50万元,占项目总投资的0.94%;流动资金4928.03万元,占项目总投资的18.56%。(四)资金筹措项目总投资26555.67万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)16412.77万
5、元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额10142.90万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):51900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):42750.96万元。3、项目达产年净利润(NP):6677.10万元。4、财务内部收益率(FIRR):18.33%。5、全部投资回收期(Pt):5.90年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):22919.76万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积40000.00约60.00亩1.1总建筑面积71006.49容积率1.781.2基底面积24400.00建筑系数6
6、1.00%1.3投资强度万元/亩347.692总投资万元26555.672.1建设投资万元21379.142.1.1工程费用万元18486.902.1.2工程建设其他费用万元2221.412.1.3预备费万元670.832.2建设期利息万元248.502.3流动资金万元4928.033资金筹措万元26555.673.1自筹资金万元16412.773.2银行贷款万元10142.904营业收入万元51900.00正常运营年份5总成本费用万元42750.966利润总额万元8902.807净利润万元6677.108所得税万元2225.709增值税万元2052.0110税金及附加万元246.2411纳税
7、总额万元4523.9512工业增加值万元15660.3913盈亏平衡点万元22919.76产值14回收期年5.90含建设期12个月15财务内部收益率18.33%所得税后16财务净现值万元7413.38所得税后第三章 项目背景分析一、 产业环境分析“十二五”期间,全省加快创新步伐,全省研究与发展经费支出占地区生产总值的比重,由2010年的1.72%上升到2015年的2.23%,万人有效发明专利拥有量由0.4件大幅增加到4.9件。但目前,全省仍存在科研成果转化和激励机制不完善,高端人才不能满足转型发展需要等深层次问题。“十三五”期间我省将把创新作为引领发展的第一动力,努力塑造更多依靠创新驱动、更多
8、发挥先发优势的引领型发展。今后五年,全省研究与试验发展经费投入强度要达到2.6%,每万人口发明专利拥有量达到14件,科技进步贡献率由2015年的55.1%上升到60.5%。今后五年,我省将争取在人工智能、生命科学、空间海洋、量子技术、纳米科技等领域取得一批重大基础研究成果,在核心电子器件、系统软件等领域攻克一批核心关键技术,在智能制造、先进材料、信息安全、节能减排降碳等领域组织实施一批重大科技创新工程。为推动科技成果转化,我省将下放省属高校、科研院所科技成果使用、处置和收益权限,将科技人员成果转化收益比例提高到不低于70%不高于95%。二、 基本原则(一)坚持创新驱动以科技创新为驱动力,推进行
9、业前瞻性、共性、关键技术的研究创新及系统集成应用创新,实现家电科技创新引领及产业链供应链自主可控。(二)坚持智能制造推进智能家电(居)产业的物联网平台、工业互联网平台、智能制造体系创新,支持企业上云上平台,打造家电产业的智能制造生态系统,为家电行业的提质增效提供保障。(三)坚持高质量发展坚持高质量和品牌化发展理念,支持企业由制造向创造转变,弘扬工匠精神,全面提升家电产品、服务的水平和价值。(四)坚持绿色发展坚持绿色发展理念,倡导绿色生活方式,大力发展绿色制造,推进绿色设计、制造技术和绿色产品,减少能源、资源消耗和环境污染。三、 发展目标到2025年,形成产业布局趋于完善、创新能力显著增强、产业
10、生态体系完整构建的世界级智能家电(居)产业集群,实现由转型升级、提质增效到全面高质量发展。产业总产值达5000亿元左右;“四大件”年产量保持全国领先;百亿元企业达10个以上;拥有国家级企业技术中心6家左右、国家级工业设计中心5家左右;产业配套率达到70%以上;主要家电能效水平提升10%。(一)产业布局趋于完善巩固完善“龙头+配套”产业格局,打造以合肥、芜湖、滁州为核心,马鞍山、六安、蚌埠、淮北、宣城等市为支撑,研发、设计、制造、检测、销售、物流等高度融合的智能家电(居)产业集群,形成优势互补、错位发展的产业布局,形成完善的行业规范及售后服务体系。(二)创新能力显著增强到2025年,力争国家级企
11、业技术中心6家、国家级工业设计中心5家、省级企业技术中心28家、省级工业设计中心25家,争创1家国家级制造业创新中心。争取智能家电(居)头部企业、国家大院大所在我省设立若干研发机构或区域性研发中心。努力突破共性、关键技术,补齐基础材料、零部件和制造工艺等关键领域短板,进一步提升行业创新能力。(三)产业协同融合发展加强上下游产业融合应用,充分发挥总部经济带动和龙头企业示范作用,带动中小配套企业协同发展,完善产业链及配套体系,打造良好智能家电(居)产业生态,推动智能家电(居)产业与互联网、物联网、人工智能、新能源、房地产等产业融合发展。到2025年,产业配套率达到70%以上。(四)品牌建设持续加强
12、推进“三品”示范和“工业精品”工程,着力打响“安徽家电”金字品牌。全面提升本土品牌口碑和竞争力,到2025年,培育中国质量奖1家,省质量奖3家。培育一批高端品牌,推动构建多样化品牌体系,逐步进入国内外市场,品牌市场份额、美誉度、用户满意度明显提高。(五)资源循环利用明显提升提升绿色、节能设计水平,增加空气能、太阳能等绿色能源应用,规范再生原料使用比例,主要家电能效水平提升10%。推动家电企业通过自建回收网络、委托回收、联合回收等方式,发展一批家电生产企业实施回收目标责任制的示范标杆,形成一批可复制可推广的回收处理模式和经验做法。四、 必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位
13、将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。第四章 企业竞争战略一、 企业竞争战略的基本类型迈克尔波特在他所著的竞争战略一书中提出了驱动产业竞争的五种作用力模型,揭示了企业如何通过竞争来加强其在市场上的优势,决定基本竞争战略的形成(参见教材第一章第二节内容)。波特明确系统地提出了三种提供成功机会的基本竞争战略,即总成本领先战略、差异化战略和集中化战略,这成为目前企业经营实践中重点选择的竞争战略类型。二、 企
14、业竞争战略的概念(一)基本概念“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔波特于1980年在其出版的竞争战略一书中提出,属于企业战略的一种。竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战略,它在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动,其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势,不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力,以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维
15、持这一地位。(二)企业竞争战略与发展战略的关系在企业战略体系中,有竞争战略、发展战略,还有其他战略。就竞争战略与发展战略而言,两者的性质有差别。首先,竞争战略着眼于怎样竞争,而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗,而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。企业不能脱离发展搞竞争,也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展,在发展中竞争,这是先进企业的成功之道。其次,竞争战略与发展战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析,而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。再次,竞争战略与发展战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等
16、,而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。总之,两种战略虽然有联系、有共同点,但毕竟是两种不同性质的战略。三、 差异化战略的实施(一)分析消费需求每个顾客都可能是企业的消费者,而每个消费者的需求又是多方面的,因此企业必须分析研究消费者的各种需求,根据不同需求来明确差异化诉求的基本点。企业在不可能满足所有顾客需求的情况下,应对每个细分市场进行评估,然后根据企业现有的资源及优势,从中选择一个或多个细分市场作为自己的目标市场。(二)分析竞争对手企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜,有一种或多种特质,由此,必须明确竞争对手及其竞争优势,要对竞争对手的产品或服务在市场上所处的
17、位置,以及采取的营销策略进行分析,选择适合本企业的独一无二的竞争优势,以确定本产品在消费者心目中的独特地位,否则,就无法制定差异化战略。(三)进行技术创新创新是企业保持差异化的关键和源泉,是提高产品价值的主要手段。从企业的市场竞争力来看,企业发展面临激烈的市场竞争,企业的竞争实际上就是产品的竞争,产品的竞争实质是技术的较量,随着竞争的加剧和全球经济一体化的进程,技术的发展也越来越迅猛,企业只有不断进行技术创新才能增强市场竞争力。这一切都要求企业不断进行创新,以适应不断变化发展的竞争环境。(四)提升服务理念企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务,还要展现、传播企业的文化和服务理念。例如,遍布全球
18、的麦当劳快餐,在人们享受其饮食服务的同时,也向人们传递着美国的企业文化。服务理念已成为企业实施差异化的主要因素之一。如IBM公司年收入的33%以上是由提供服务带来的,包括计算机出租、维修和软件收入。售后服务是信息收集和实时传递的重要渠道,对于在企业发掘客户需求上做出及时的战略和产品调整,具有决定性意义。四、 差异化战略的实现途径实现差异化的途径有许多种方式,比如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络和其他方面独特性。我们常用到的实现差异化战略途径主要有三种,即产品差异化、无形差异化和渠道差异化。(一)产品差异化产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同,其中最常见的是产品质
19、量外观、功能、规格和服务品质的提升。一旦企业在产品的质量和性能或服务质量上明显优于或不同于竞争对手,消费者对于其产品就会产生明确的定位,从而有助于企业锁定市场。所以,这是一条实现差异化的根本途径,也是最直接的途径。但产品的自身特性的改进和完善往往意味着成本的增加,并且对成熟产品来说,产品自身特性的改进和完善往往是很困难的,因此企业在实施产品差异化战略时,必须在深入了解顾客的需要和选择偏好的基础上,结合企业自身所拥有的资源和能力,通过对产品自身特性的改进和完善创造产品的差异化。(二)无形差异化企业可以通过企业形象、品牌等无形差异化取得竞争优势。实际上,顾客仅仅通过可见的产品特性、性能标准选择的产
20、品数量是非常有限的,社会因素、感情因素以及心理因素都会影响产品的选择。无形差异化包括很多方面,如公司的经营风格、价值观、企业文化、品牌等,这都可以形成企业差异化的途径,但在这众多的途径中,通过强化公司的品牌实施差异化无疑是最可取的途径,这也是当今众多公司纷纷实施名牌战略的原因。无形差异因其不可磨损性、共享性、可继承性等特点,而使得差异化带来的影响最大、效益最佳。因此,通过强化无形差异而实现差异化是企业的优先选择。(三)渠道差异化企业不必拘泥于本行业现有的渠道模式,而应根据自身实际情况采用合适的渠道,这可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方便顾客购买及销售信息反馈,然后要加强渠道成员之间
21、的合作,避免冲突,最后必须是有利于提高效率的。具体方法主要为流通系列化,通常也称为纵向一体化或纵向约束,这是形成差异化的重要因素。流通系列化主要是指:(1)制造商对流通系统的直接投资,或通过合并、吸收定点销售点,建立自己的流通系统;(2),制造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约,建立固定的交易关系,使有关的销售商活动组织化。流通系列化不仅有利于提高销售的服务水平,扩大商品的服务差别,也有利于防止销售本企业商品的商人(代理商、销售商)的降价竞争,有效地控制较低的市价。较高的销售价格带来的利润可以用来增加广告费用,从而扩大和维持产品差别。五、 集中化战略的适用条件(1)行业中各细分部分在规模
22、、成长率、获得能力方面存在很大差异。整个行业有很多小市场和细分市场,一家公司没有充足的能力和财力进入整个市场中的更多细分市场,因而集中型的厂商能够选择与自己能力相符的有吸引力的目标细分市场。(2)目标市场足够大,可以盈利,且具有很好的市场潜力。具体来讲,就是企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对吸引力。(3)市场不是主要竞争厂商竞争的关键,或者在相同的目标市场群中,其他竞争对手不打算实行集中战略。(4)企业资源不允许其追求广泛的细分市场,但拥有有效服务目标细分市场的资源和能力。(5)采取集中战略的公司能够凭借建立起来的顾客商誉和服务防御行业中的竞争者。定位于多细分市
23、场的竞争厂商很难满足小市场的专业或特殊需求,或者要想满足这个市场的专业化需求,代价往往极其高昂。六、 集中化战略的实施方法集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化。(一)单纯集中化单纯集中化是企业在不过多考虑成本差异化的情况下,选择或创造一种产品、技术和服务,为某一特定顾客群体创造价值,并使企业获得稳定可观的收入。(二)成本集中化成本集中化是企业采用低成本的方法,为某一特定顾客群提供服务。通过低成本的集中化战略,企业可以在细分市场上获得比领先者更强的竞争优势。事实上,许多中小企业都是从集中化战略开始起步,通过满足某一特定顾客的特定需要而切入市场,并由此形成自己的经
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