POCT快速诊断产品公司企业文化评估【参考】.docx
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1、泓域/POCT快速诊断产品公司企业文化评估POCT快速诊断产品公司企业文化评估xxx有限责任公司目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 企业文化评估7一、 企业文化管理与人力资源管理的关系7二、 从无形之手到有形之手10三、 成功企业的共同价值观12四、 培养现代企业价值观18五、 CI的基本内容23六、 CI的延伸33七、 解析品牌39八、 品牌文化的基本内容50九、 跨文化管理68十、 资本流动与文化流动75十一、 社会文化环境77十二、 自然资源及生态环境82第三章 项目简介87一、 项目单位87二、 项目建设地点87三、 建设规模87四、
2、项目建设进度87五、 项目提出的理由87六、 建设投资估算89七、 项目主要技术经济指标89第四章 法人治理结构92一、 股东权利及义务92二、 董事94三、 高级管理人员98四、 监事100第五章 SWOT分析102一、 优势分析(S)102二、 劣势分析(W)103三、 机会分析(O)104四、 威胁分析(T)104第六章 项目风险分析110一、 项目风险分析110二、 项目风险对策112第七章 组织机构管理115一、 人力资源配置115二、 员工技能培训115第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:罗xx3、注册资本:1060万元4、统一社会信用代码
3、:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-11-97、营业期限:2011-11-9至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放
4、缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,
5、利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4660.833728.663495.62负债总额1399.531119.621049.65股东权益合计3261.302609.042445.98表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入15460.3812368.3011595.28营业利润2570.482056.381927.86利润总额2275.9618
6、20.771706.97净利润1706.971331.441229.02归属于母公司所有者的净利润1706.971331.441229.02第二章 企业文化评估一、 企业文化管理与人力资源管理的关系人力资源管理的对象是人,企业文化管理的核心是以人为本,在理论上搞清二者是怎样的关系,并谋求在实践上实现二者的有机结合,具有重要意义。(一)正确理解人力资源管理的内涵1、人力资源管理的内涵关于人力资源管理的内涵有两种观点。观点之一:对人力进行合理组织与调配,使人一机、人一物之间经常保持最佳比例,认为人同其他资源无差异性;观点之二:对人进行培训,对人的思想与行为进行激励、控制和协调,发挥人的主观能动性,
7、认为人同其他资源有差异,人是组织中的特殊资源,人的可发展性及人与人的生理、心理和能力是有差别的。本书同意后一种观点。根据这种观点,人力资源管理包括六大模块:人力资源规划;招聘与配置;培训与开发;绩效管理;薪酬福利管理;劳动关系管理。2、现代人力资源管理与传统人事管理的区别传统人事管理以“事”为中心,见“事”不见“人”,管理形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心,管理是追求人与事的系统优化。传统人事管理把人设为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。工具论者认为对人可以随意改造、控制、使用,资源论者认为对人得
8、小心保护、引导、开发。3、现代人力资源管理的意义(1)实现人力资源的最大价值。(2)最大限度地发挥人的主观能动性。按时计酬的员工每天只需发挥自己20%30%的能力,就足以保住个人的饭碗;但受到充分激励的员工,发挥出应有的积极性、创造性,其潜力可挖掘出80%90%,甚至更多。(3)培养全面发展的人。提高人的素质,使之成为合格的社会公民。(二)人力资源管理与企业文化管理的关系人力资源管理与企业文化管理的关系可以从以下三个方面概括。1、一致性一是人力资源管理与企业文化管理的管理目的具有一致性,即都是通过作用于人,进而提升企业效益;二是人力资源管理与企业文化管理的指导思想具有一致性,即都是坚持以人为本
9、;三是人力资源管理与企业文化管理的投入产出形式具有一致性,即都是一种投资(不是成本),产出具有间接性。2、差异性一是人力资源管理与企业文化管理的工作着眼点有差异,人力资源管理更注重个体技能与素质的提升,主观能动性的发挥,企业文化管理则重视整体价值观的培养;二是人力资源管理与企业文化管理的工作方式有差异,人力资源管理是管理主体行为,企业文化管理是主客体互动行为;三是人力资源管理与企业文化管理的工作边界有差异,企业文化管理除了面向企业人,还要面向顾客。3、互动性通过人力资源管理,建立良好的人际关系,提高人的素质,激发人的主动性与创造性,为发展高层次企业文化奠定坚实基础;通过企业文化管理,建立了共同
10、愿景和价值观,形成良好的人际关系和文化氛围,可以大大提高人力资源管理的效能。同时,企业文化理论也改变了人力资源管理的理论基点,使人们更加重视个体价值与整体价值的契合,而不仅仅是个体能力与组织目标和要求的适应。人力资源管理与企业文化管理必须结合起来,对人的管理才能产生放大效应。结合的办法主要是:组织设置结合;工作方式互补;活动安排协同。二、 从无形之手到有形之手企业文化与企业相伴而生,它像一只无形之手,看不见,摸不着,但时刻引导、支配着领导者与员工的思想与行为,影响、决定着企业生产经营活动的质量与绩效。当人们没有意识到它的存在,或者只意识到了它的存在而没有对它进行认真剖析、扬弃和正确引导的情况下
11、,它只是自然地成长,缓慢地发育,并且自发地发挥它的作用;当人们在实践中意识到它的客观存在,并有意识地提倡和培植优秀文化,抑制和摒弃消极落后的文化,从而引导其向健康的方向发展时,企业文化就逐渐演变为一种新型的管理方式。企业文化的产生和发展表现出特有的规律性,遵循它的规律性就能创造有效的管理和卓越的绩效,违背它的规律性就会给企业的发展带来不利影响,甚至导致企业经营的失败。就如同价值规律一样,当人们没有认识到它的本质和运动规律时,从事经济活动只能受这只“看不见的手”的自发调节;当人们能够揭示出它的本质和运动规律时,只要自觉地利用这只“看不见的手”指导企业的经营活动,就能够促进商品交换的顺利进行。由此
12、看来,企业的经营与管理受到“两只手”的影响和制约:一只是“看不见的手”一价值规律;另一只是“无形之手”一企业文化。企业文化由无形之手变为有形之手,是企业文化现象到企业文化管理的升华,是由自发成长到自觉管理的转变。企业文化管理,是企业依据企业文化产生发展的规律,对企业文化规划、组织与控制的过程。它是一种新的管理方式,代表了企业管理方式变革与发展的方向。在企业文化管理正式提出之前,中国企业在企业精神管理方面进行过积极探索。如新中国成立前民族资本企业提倡的“实业报国,服务社会”精神,严细精神,人和、亲和精神;新中国成立后以大庆、鞍钢、一汽等为代表的社会主义企业,在20世纪五六十年代形成的自力更生、艰
13、苦奋斗精神,鼓足干劲、力争上游精神以及爱厂如家、勇于奉献精神;20世纪80年代形成的改革、创新和开拓精神等。新中国成立后至20世纪80年代初,尽管许多企业在生产经营实践中已经意识到企业文化对企业发展的促进作用,并通过领导带头、积极宣传、树立典型、行为强化等办法,培育企业精神,但从总体上讲,对这些企业文化现象的认识还没有理性化,没有对它的产生机制、特征、内容、地位和作用等进行系统的分析,尤其是还没有深刻地认识、揭示它的规律性,并自觉地用它来改造传统的管理方式。换句话说,不少企业注意到了企业文化的作用,也创造出不少经验,但还没有升华为一种稳定的管理方式。应当承认,企业文化成为一种稳定的管理方式是在
14、日本企业实现的。第二次世界大战后日本企业把从欧美学到的科学精神、先进的管理技术与方法,从中国学到的优秀文化及管理思想,与大和民族本身的传统融合在一起,创造并完善了企业文化的管理方式。这种管理方式坚持以人为中心,注重家族主义经营意识和团队精神的培养,实行终身雇佣制,采用集体决策、集体负责、含蓄控制的方式,强调非专业化的经历及缓慢的评价和升级等。理查德帕斯卡尔、安东尼阿索斯认为,日本企业的这种管理方式使它们在软性管理上占据了优势;威廉大内则认为,日本的管理方式更接近他所设想的理想的企业一Z型组织。可以说,日本的企业文化管理方式是企业文化学说产生的摇篮。三、 成功企业的共同价值观(一)企业价值观的共
15、性与个性企业文化既有共性,也有个性。作为企业文化内核的企业价值观,其共性更明显,它反映了企业发展共有的规律。基因理论研究证实,人与猿的基因98%是一样的,只有2%不一样;人与小白鼠的基因只有500对不同。这说明相近的生命体多半基因是相同的。以此推论,不同企业作为同一类生命体,其生命的基因价值观,可能95%是共性,5%是个性。在塑造企业价值观时,首先要关注共性。即要研究企业共处的自然、经济、人文、政治与法律环境,共同的体制对企业价值观的共同影响;研究市场经济规律、社会大生产规律、人类一般心理及行为规律对企业价值观的共同影响。研究企业价值观共性的目的,是要确定企业价值观的一般规律和科学内涵,学习和
16、借鉴他人的优秀经验。只有民族的才是世界的,只有有个性的文化才有生命力。因此,研究企业价值观的个性也是十分重要的。企业价值观的个性虽然是少数,但却鲜亮、耀眼,是企业文化的精华所在,也是企业的活力与源泉所在。在企业价值观中突出个性,让人过目不忘;把它渗透在企业经营行为中,使人充满激情,带来良好感受;在企业品牌、形象和广告推广中注入价值个性,会产生文化感召力、亲和力、吸引力和冲击力。多数成功的企业价值观均是融共性和个性为一体,既重共性塑造,又重个性培养,使企业价值观在反映共性规律的同时又富有个性的魅力。具有339年历史的同仁堂,始终遵循优秀企业共有的诚信文化,坚守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不
17、敢减物力”的古训和“修合无人见,存心有天知”的信条;在市场经济条件下,又提炼出“同修仁德,济世养生”的精神,作为品牌的核心价值,使古老的同仁堂焕发青春,在市场上树立起鲜亮的品牌形象。(二)现代企业价值观的排序企业价值观必然要对人的价值与物的价值、个人价值与共同价值、社会价值与利润价值、用户价值与生产价值等一系列价值序列进行选择和排序。那么,现代正确的价值观应当遵循哪些排序原则呢?美国兰德公司的专家们花了20多年的时间,跟踪了500多家世界大企业,最后发现,其中百年不衰的企业的一个共同特点是:它们不再以追求利润为唯一目标,而是有超越利润的社会目标。具体来说,它们一般遵循以下三条排序原则。1、人的
18、价值高于物的价值,卓越的企业总是把人的价值放在首位,物是第二位的。由人支配物,而不是由物支配人。人是企业最佳的不可替代的资产,是企业价值的源泉。2、共同价值高于个人价值共同的协作优于独立单干,集体高于个人。卓越的企业所倡导的团队精神、团队文化,其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会,在文化意义上是没有吸引力的,这样的社会在经济上也是缺乏效率的,以各种形式出现的狭隘的个人利益增进,不会对我们的福利增加产生好处。这段话说明过分放大个体价值是有害的。当然,企业的基础是个人,没有个人能力的发挥,企业就不能成为一个有机的生命体,也就不能形成企业活力
19、。因此,必须把个人的价值实现和企业价值成长有机地结合起来。3、社会价值高于利润价值,用户价值高于生产价值每个企业都有自己的价值目标,这些价值目标中有自身利润方面的,也有用户的,还有社会的,当自身利润目标与用户和社会目标发生矛盾时,优秀公司首先选择的是确保用户和社会价值目标的实现。(三)现代企业价值观的核心以人为本现代企业价值观的一个最突出的特征就是坚持以人为本,以关心人、爱护人、发展人的人本思想为导向。过去,企业也把人才培养作为管理的重要内容,但目的仅限于挖掘人的潜力。西方的一些企业非常强调在员工技术训练和技能训练上投资,以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法,实际上是把人作为工具
20、来看待。所谓的培养人才,不过是为了改进工具的性能,提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的,而不单纯是手段,这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个良好的发展环境,能否给人的发展创造一切可能的条件,成为衡量一个企业文化优劣的根本标志。德国思想家康德说过,在经历种种冲突、牺牲和曲折复杂的漫长路程之后,历史将走向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展,现代社会的真正财富,将越来越表现为人通过主体力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分注意人的全面发展问题,研究人的全面发展,这无论对于企业中的人,还是对全社会来说,都有着极其重要的意义。以人为
21、本,其中的“人”是大写的人,包含股东、员工、顾客和公众。如何看待股东、员工、顾客和公众,如何处理与这些人之间的关系,一定程度上反映着企业是否坚持了以人为本的企业价值观。股东对企业拥有所有权;企业家对企业经营有决策权和控制权;员工是企业经营的主体,通过参与企业管理行使自己的权利;顾客通过购买企业产品,最终拥有对企业的监督权和否决权,通过手中的“货币选票”行使他们的权利;公众通过“舆论”等形式行使他们的权利。股东有投资增值的需要;企业家和员工有权力、地位、成就感和与取得其贡献相适应的经济报酬的需要;顾客有获得质量高、价格低、方便快捷的产品和服务的需要;公众也希望企业承担社会责任。企业如果不能满足这
22、些需要,股东就要抛售股票,管理者就要跳槽,顾客就会不买企业的产品,公众就会抨击企业无德或无能。企业只有坚持以人为本,不断创造满足人的需要的新途径,才能不断创造更高的效率和效益。在企业内部,以人为本的核心是解决员工和企业的关系问题,亦即如何看待企业员工的权力和需要的问题。德国通过“社会契约”和“共同决策”的监事会制度,在权力的平衡方面步子迈得最大,但从结果看,企业并没有获得应有的活力和竞争力,因为企业决策太慢。几十年来,日本企业通过文化和制度来造就一种心理上的权力平衡,但日本的终身雇佣制和年功序列工资制已经受到挑战。美国企业是通过工会来达到某种权力平衡的,但工会会员正在大量减少,工会面对近年来员
23、工收益减少而管理者收益大增的趋势束手无策。在信息时代,员工多元化的价值追求,已不仅仅是需求的满足问题,而且越来越成为创造力的源泉。信息时代将给企业带来新的机会,快速、激烈的竞争将迫使企业越来越趋向民主化,因为这是取得竞争优势的唯一途径。在重新构建的企业文化中,人的自我实现的价值在于创造而不在于权力,在于工作而不在于等级。在开放的社会中,人们对级别、地位的看法将会发生根本的变化,知识和能力将构成企业新的价值基础,对级别和地位的竞争将渐渐淡化,这将净化企业内部的文化,净化企业内部人与人的关系。社会微观生产基础的变化必将最终影响全社会。现在,我们已经可以看出这样一种发展趋势:企业家们的开明、开放和包
24、容程度正在超过政治家。企业家通过个人奋斗所取得的成功,淡化了人们对社会科层、级别、地位的看法。企业创造的文化,正潜移默化地改变着世界。信息时代的企业组织形式也要适应以人为本的价值观,这种组织形式和组织制度不仅要考虑到员工的职业,还要考虑到员工的兴趣、爱好、气质、秉性,以及他们可能的发展方向。组织的核心能力将可能不再是以业务能力为主要考察对象,而是以人际关系能力和善于把握方向为主要考察对象。同时,员工的报酬将不是根据职位,而是根据能力和贡献。企业各类人才能各尽其能、发挥所长,在自己选择的专业道路上不断实现自我价值,不断取得应有的经济、社会地位和自我心理需求的满足。四、 培养现代企业价值观培养企业
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