轨道交通产品公司绩效管理方案(参考).docx
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1、泓域/轨道交通产品公司绩效管理方案轨道交通产品公司绩效管理方案目录一、 绩效反馈面谈的目的与意义3二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题4三、 绩效诊断的方法7四、 绩效诊断的过程8五、 宽带薪酬的内涵11六、 宽带薪酬的特点和作用13七、 薪酬等级17八、 影响薪酬结构的因素19九、 影响薪酬战略决策的因素24十、 薪酬战略的制定31十一、 战略性薪酬管理的原则及内容33十二、 战略性薪酬管理的基本步骤37十三、 全面报酬战略38十四、 传统的薪酬战略49十五、 项目基本情况54十六、 产业环境分析57十七、 铁路扣件系统产品行业59十八、 必要性分析60十九、 公司简介60公司合并资产负债表
2、主要数据62公司合并利润表主要数据62二十、 SWOT分析说明62二十一、 发展规划69二十二、 项目风险分析75二十三、 项目风险对策78一、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈,是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程,是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征,绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下4个目的:使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点,了解主管对自己工作的看法,促进员工改善绩效;对绩效评价的结果达成
3、共识,分析原因,找出需要改进的方面;图制订绩效改进计划,共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划:为员工的职业生涯规划和发展提供必要的信息。绩效反馈面谈作为一种正式的绩效沟通方法,是绩效反馈的主要形式。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础,同时,也是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效反馈面谈,可以让被评价者了解自身绩效状况,强化优势,改进不足;同时也可将企业的期望目标和价值观进行传递,形成价值创造的传导和放大,从而实现组织和员工的双赢。比如通过绩效反馈面谈,企业可以提高绩效评价的透明度,突出以人为本的管理理念和传播企业文化;员工可以增强自我管理意识、充分发挥自己的潜在能力等。
4、二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用,促进员工和组织绩效的提升,在绩效反馈面谈过程中,还应注意以下几个方面的问题:(1)建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白,往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带,时间不宜太长,管理者可以先谈谈工作以外的其他事情,以便和员工拉近距离,消除紧张,再进入主题,明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上,最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。(2)把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效,因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。(3)自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程,即使采用指示
5、型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休,指责和命令充斥其中,这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明,即使管理者倾听了员工的谈话,也至多只能记得对方不到30%的内容。因此,管理者应尽量撇开自己的偏见,控制情绪,耐心地听取员工讲述,并不时地概括或重复对方的谈话内容,鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况,帮助其分析原因。(4)管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”,要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”,称赞员工多用“你们”,批评时则多用
6、“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受,并激起员工的兴趣,排除戒备心理,逐步调动起员工的主动性。另外,也要善于给员工台阶下。面谈中员工有时已清楚自己做得不好,在管理者给出了具体的事例与记录后,却不好意思直接承认错误,管理者就不要进一步追问,而应设法为对方挽回面子。这样,一方面给员工搭了个“台阶”,使其对管理者心存感激,同时又引导员工承认自己的不足。(5)鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的绩效面谈,很可能会导致绩效面谈的效率低下。(6)恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下,员工的绩效表现有正反两个方面,有表现
7、优良、值得鼓励的地方,也有需加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式,在肯定员工表现的同时,指出其可改进之处,避免员工产生抵触情绪对于正面反馈,管理者要特别注意做到以下三点:一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊,更不可夸大其词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现,管理者的表扬确实是一种真情流露,而不是“套近乎”,或做表面文章。这样,员工才会把管理者的表扬当成激励,在以后的工作中更加努力。二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬,而不是笼统地说员工表现很好就完事。三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到
8、或超过了组织的期望,得到了组织和管理者的认可,要强化员工的正面表现,使之在以后的工作中不断发扬,继续保持优秀的行为表现。同时,要给员工提出一些建设性的期望或意见,以帮助员工获得更大提高和改进对于反面的反馈,同样也要注意做到以下三点:一是具体描述员工存在的不足,对事不对人,描述而不作判断;二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果;三是耐心听取员工本人的看法或解释,探讨问题解决的方法和途径。(7)形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要有完整的书面记录。在面谈结束之后,管理者一定要和员工形成双方认可的备忘录,就面谈结果达成共识,对暂时还有异议没有形成共识的问题,可以和员工约好
9、下次面谈的时间,就专门的问题进行二次面谈。(8)以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕,或由于其他意外事情被打断,管理者应立即结束面谈。要不谈分歧,而多肯定员工的工作付出,真诚希望员工的工作绩效有提高,并在随后的工作中抽空去鼓励员工,给以应有的关注。如果面谈实现了其目标,管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上,无论绩效反馈面谈以何种方式进行,过去的行为都已不能改变,而未来的绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息,使员工摆脱信息劣势,与管理者一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案,实现组织目标与员工个人发展,这才是绩效反
10、馈面谈的最大成功。三、 绩效诊断的方法诊断绩效的方法通常有以下两种:1、三因素法所谓三因素法就是从员工、主管和环境三个方面来分析和诊断绩效问题的方法。在员工方面,造成有些绩效问题的原因可能是员工所采取的行动本身就是错误的,或者是员工应该做而没有去做,这既可能是因为员工知识和技能不足,也可能是因为员工缺少动机等。在主管方面,可能是主管做了不该做的事情,比如监督过严,施加不当的压力;也可能是主管没有做该做的事情,比如主管没有明确工作要求,没有对下属的工作给予及时、有效的反馈,对下属的建议不予重视,不授权给下属,不给下属提供教育和培训的机会等。在环境方面,对绩效产生影响的主要是下属的工作场所和工作气
11、氛因素,比如工具或设备不良、原料短缺、工作条件不良、人际关系紧张、工作方法或设备的改变给下属带来的困难等。2、四因素法四因素法是指从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析诊断绩效不佳的原因。知识既包括员工所具有的从事某方面工作的理论知识,也包括经验和实践知识;技能主要指运用知识和经验的能力和技巧;态度则反映了员工对工作的评价和行为倾向,是员工表现的心理和价值观基础;环境则更多地反映了造成绩效问题的外部不可控因素和障碍。在绩效诊断实践中,为了更加透彻、全面地分析绩效问题,通常把上述两种方法结合起来使用,在管理者和员工充分交流的情况下,对产生绩效不良的原因达成一致意见。四、 绩效诊断的过程1、确立
12、初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标,把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标,首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人,也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次,确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种:0当前的绩效问题;对当前绩效问题的改进;将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种,有助于分解多维的绩效问题,并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次,确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的
13、层面,绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后,在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上,明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量,就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起,它们是:使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能(Swanson,1999),考量绩效变量,首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据,来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识,来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中,具体的绩效考评包括
14、三个步骤:首先,要确定组织相关层面的绩效系统产出:其次,选择适当的可衡量的绩效考评单位,一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位;最后,对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定,首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根据系统理论把绩效分为5个层次:理解、操作、排疑解难、改进、创新,这种分类通常被划为两个系统:维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作,要么表现为变革组织系统。其次,确认绩效层面和类型的划分,形成关键问题矩阵。最后,根据绩效层面和类型细化绩效需求,找出绩
15、效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。五、 宽带薪酬的内涵(一)宽带薪酬的兴起背景美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的彼得原理一书中曾经发出这样的警告:在企业和各种其他组织中,都普遍存在一种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任,组织就将其提升到更高一级职位上,直到员工被提升到一个他不能胜任的职位,组织才会停止对他的晋升步伐。如果这个员
16、工往下降一个职位等级,他很可能就是一位非常优秀的员工,但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、级别较高的职位上,并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说无疑都没有好处。遗憾的是,传统的薪酬制度对于优秀员工进行奖励的晋升哲学,使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传统薪酬制度的缺陷,宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。宽带薪酬始于20世纪80年代末,当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重,美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下,到1990年正式进入衰退期,企业破产倒闭的数目不断增加,失业率不断上升,美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下,宽带薪酬结构作为一种与组织结
17、构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生,并被很多大型公司所采用。(二)宽带薪酬的含义宽带薪酬(broadbanding),又称海氏薪酬制,是美国薪酬设计专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定义,宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的跨度范围,将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,形
18、成一种宽波段薪图体系。比如美国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个,采用宽带薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式,是对传统的那种带有大量等级层为的垂直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%;而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语,应用于薪酬管理领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的,而是希望他们能够覆盖“宽频”
19、,即具有多种技能和能力,从而在组织需要的时候能够完成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系,也可以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变体系。事实上,宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一个重要平台。在职位薪酬体系情况下,企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并来形成宽带薪酬;而在技能薪酬体系情况下,企业可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁,而是在各自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的,但是随着他们获得新的技能、能力,承
20、担新的责任,或者是改善绩效,他们就能够获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次职位上,他们依然有机会获得较高的薪酬。宽带薪酬实施的理念思想是:员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的表现、承担的责任和其技能水平,而不是员工在组织内的行政级别。六、 宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比,宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。(1)支持扁平型组织结构。在传统薪酬结构下,一个企业中往往有很多的级别,员工们也具有严格的等级观念,来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。20世纪90年代以后,企业界兴起了一场以扁平型组织取代官
21、僚层级型组织的运动,而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。(2)有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下,员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高,即使员工的能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现高一级的职位空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬结构下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围,也可能会比员工在原来的五个甚至
22、更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。这样一来,员工就会集中精力于能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力,并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上,如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等,那么,他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。(3)有利于职位轮换。员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的,因此,职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动。同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高,让员工在这种情况下学习新的技能和知识是相当困难的。而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬
23、等级当中,甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中,员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来,员工就愿意学习新的东西,而不再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了。另外,企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作,如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。(4)有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。宽带薪酬结构是以市场为导向的,它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展,以及自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带薪酬结构中,薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。因此,薪酬水平的
24、定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力,同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。(5)有利于非人力资源部门的人力资源管理。传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小,基本上是机械地套用薪酬级别,因此,其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下,即使是在同一薪酬宽带中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%,这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想,有利于促使直线部门经
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