电子产品精密功能性器件项目绩效考评方法(范文).docx
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1、泓域/电子产品精密功能性器件项目绩效考评方法电子产品精密功能性器件项目绩效考评方法目录一、 项目基本情况2二、 绩效考评误差的含义和类型4三、 绩效考评主体的分类和比较10四、 工作岗位分析信息的主要来源18五、 工作岗位分析的程序19六、 绩效考评方法的分类22七、 制订绩效改善计划的程序24八、 公司基本情况25九、 经济效益分析27营业收入、税金及附加和增值税估算表28综合总成本费用估算表29利润及利润分配表31项目投资现金流量表33借款还本付息计划表35十、 进度规划方案36项目实施进度计划一览表37一、 项目基本情况(一)项目投资人xx投资管理公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx
2、(待定)。(三)项目选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约70.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资27044.75万元,其中:建设投资21901.12万元,占项目总投资的80.98%;建设期利息575.13万元,占项目总投资的2.13%;流动资金4568.50万元,占项目总投资的16.89%。(六)资金筹措项目总投资27044.75万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自筹资金(资本金)15307.40万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额11737.3
3、5万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):56200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):43795.83万元。3、项目达产年净利润(NP):9084.18万元。4、财务内部收益率(FIRR):26.92%。5、全部投资回收期(Pt):5.32年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):17804.99万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积46667.00约70.00亩1.1总建筑面积72187.58容积率1.551.2基底面积27066.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩301.362总投资万元2704
4、4.752.1建设投资万元21901.122.1.1工程费用万元18544.852.1.2工程建设其他费用万元2665.392.1.3预备费万元690.882.2建设期利息万元575.132.3流动资金万元4568.503资金筹措万元27044.753.1自筹资金万元15307.403.2银行贷款万元11737.354营业收入万元56200.00正常运营年份5总成本费用万元43795.836利润总额万元12112.247净利润万元9084.188所得税万元3028.069增值税万元2432.7610税金及附加万元291.9311纳税总额万元5752.7512工业增加值万元19425.2713盈
5、亏平衡点万元17804.99产值14回收期年5.32含建设期24个月15财务内部收益率26.92%所得税后16财务净现值万元13678.56所得税后二、 绩效考评误差的含义和类型由于绩效考评对象与考评方法的多样性,绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性,主要受到以下各种问题的制约和影响。(一)分布误差从理论上分析,员工的工作表现和绩效应服从于正态分布,即最好和最差占少数,中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而,在实际活动中,被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形,常见的有以下三种。1、宽厚误差,也称宽松误差,即评定结果是负偏态分布,大多数员工被
6、评为优良。究其原因,有几种可能:这可能是因为评价标准过低造成的;主管为了缓和关系,避免冲突和产生对抗,给下属过高的评价;采用了主观性很强的考评标准和方法;在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通“护短”心理,为了避免本单位不光彩事情的扩散,担心如不良记录人员过多,会“砸牌子”,影响本部门的声誉;对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励,或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇;“水至清则无鱼,人至察则无徒”,认为考评过于严格和精确不利于激励员工尽量避免产生长久的、消极的影响,如怕影响员工今后的提升;对那些一贯优秀的业务骨干,即使他们有一定的失误,也要予以保护。考评结果过松过宽,容易使低绩效的员工滋生某
7、种侥幸心理,持有“蒙混过关”的心态,不仅不利于组织的变革和发展,容易形成狭隘的内部保护主义的错误倾向,更不利于促进个人绩效的改进和提高,特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2、考评结果过于苛刻,对组织来说,容易造成紧张的氛围;对个体来说容易增加工作压力,涣散员工的士气和斗志,降低工作的满意度,不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3、集中趋势和中间倾向,也称居中趋势,即评定结果相近,都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”,使被考评者全部集中于中间水平,或者说是平均水平,没有真正体现员工之间实际绩效存在的差异。这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果容
8、易造成绩效管理的扭曲,出现“好人不好、强人不强、弱者不弱”,某些人考评结果偏高,而某些人偏低。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”,即将全体员工从优到劣依次排列,然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应评分。(二)晕轮误差晕轮误差也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应,是指在考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如,某考评者特别注重“交往能力”这一评价要素,因而他对“交往能力”很强的人有好感,在其他评定要素的判断上也容易给出很高的评分。再如,某一公司行政部经理认为“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要因素,当考评一个极不注重仪表整洁的下属时,他不仅在这一项给该下属打了一个最低分,还有
9、意或无意地殃及其他项目,使所有评价项目评分处于低水平,与该下属的实际绩效极不相符;而如果该下属是一个非常整洁且注重仪表的人,则可能会得到完全相反的考评结果。这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见,或者凭着片面的印象来评定员工绩效。这种误差主要是缺乏明确、详尽的评价标准,或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这种误差的方法是:一是建立严谨的工作记录制度;二是评价标准要制定得详细、具体、明确;三是对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考评的技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容。(三)个人偏见个人偏见也称个人偏差、个人偏误,即基于被考评者
10、个人的特性,如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异,因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时有利于受评人,有时则不利于受评人。例如,有些人不喜欢外露锋芒或过于沉默寡言的人,有些则不喜欢外地人或女性,那么在评分时,不论他们的表现多好,分数往往偏低。目使有客观的绩效衡量标准,即使这些“不讨人喜欢”的人表现得再好,也往往比表现相同的人所得的评分要低。目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。(四)优先和近期效应优先效应,是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以前期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现了“以偏概全”的考评偏
11、差。近期效应,是指考评者根据下属最近的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以近期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现了“以近代远”的考评偏差。上述两种偏差,主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息,“一前一后”都是被考评者局部性的信息(数据资料)信息资料的局部性、片面性影响了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差,要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料,不仅在事前注意了解相关资料,在事中、事后也要掌握翔实的数据资料,依据全面真实的信息,根据绩效标准进行科学系统的考评评价。(五)自我中心效应这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价,或按照自己认为恰当的标准进行评价,因而偏离
12、了评价标准。具体表现有两类情况。是对比偏差,即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。当考评者对下属进行考评时,如果根据自己心目中假设,更倾向于进行不同表现的人员比较时,就会产生对比偏差。例如,对乙员工进行考评时,如果前一个被考评者甲员工被认为是表现“差”的人,那么,如果乙员工虽然表现一般,但考评者却可能给出很高的评分;而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时,一般水平的员工有可能被评定为“较差”表现的人。二是相似偏差,即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。当考评者在评价过程中,如果根据自己心目中的假设,更倾向于进行相同表现的人员比较时,就会产生相似偏差
13、。例如,考评者认为某人是员工中的模范,这人就成为考评者依据,凡是与“榜样”相似的人员都可能得到很高的评分;反之,考评者心目中某人是“极差”的,则与其相似的人员就可能有“极差”的表现评定。(六)自我中心效应误差的原因与晕轮误差相同,因此纠正的方法也相同。后继效应后继效应也称记录效应,即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因是:考评者未能认真地按照评价标准,而受上期考评记录的影响,没有对每个员工独立地进行每一次的评价。克服的方法是,训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一个方面,然后评价另一个方面,最后将每个员工的所有评价结果汇总起来。(七)评价
14、标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度对考评方法即工具运用和考评的结果,具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主顾客观原因。例如,图解式评价量表中所列举的评价标准,表面上看是比较详细和具体的,但实际上由于各个评价因素和优良差劣的分级是完全开放的,何种最优,何种最差,完全取决于考评者控制,因此,很可能生成不合理、不公正的考评结果。而有些评价标准就避免了此类问题的发生,如合成考评方法的应用标准,就对各个评定项目作了具体的描述,不但有效地保证了考评内容的连贯性,使考评者明确了考评的指标及其内涵,还能使考评者更清晰地解释和说明评价的结果。总
15、之,评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因,而上述所介绍的绩效考评中常见的误差和偏误,基本上都属于主观性的,即由考评者主观方面的因素造成的。三、 绩效考评主体的分类和比较(一)绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属,以及被考评者自己,也包括外部客户及利益相关者。特别是在采用360度考评模式时,被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,从这一意义上看,被考评者也是绩效考评主体之一。狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人,可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上级、同
16、级和下级,外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。在绩效管理体系设计与运行的过程中,绩效考评主体的选择和确定,就是要回答“谁负责考评谁”的问题,即根据企业绩效管理的要求,正确界定谁是考评者、谁是被考评者。2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同,可以作出以下区分。(1)上级考评。在大多数组织中,上级考评是最常用的考评方式。研究表明,目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人,而且比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言,绩效考评作为绩效管理的一个重要环节,为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段,从而可以帮助
17、他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没有进行绩效考评的权力,将会削弱他们对下属的控制力。另外,绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的,员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合,从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之,直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置,同时也承担了更多的管理责任。因此,对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评,这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员,还包括其他部门的成员。这些人员一般与
18、考评对象处于组织命令链的同一层次,并且与考评对象经常有工作联系。研究表明,同级考评的信度与效果都很高,同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外,一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。例如,他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且,上级与员工接触的时间毕竟有限,员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面,而他的同事却总能看到他真实的表现,这是同级考评最有意义的地方。此外,使用同级作为考评主体来补充上级考评,有助于形成关于个人绩效的综合意见,并且帮助人们消除偏见,促使考评对象更好地接受绩效考评的结果,
19、以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。但是,反对同级考评的人指出,使用同级考评可能会出现一些特殊的问题。例如,布雷夫认为,同级考评有效的环境并没有经过系统研究,他特别对同级考评结果用于奖励(如晋升)提出了疑问。同时,当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时,同级之间会产生某种利益上的冲突,从而影响业已形成的良好工作氛围。另外,同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度,人们经常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复;一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时,往往会不考虑其绩效而给予较低的考评;同级考评中可能会存在相互标榜的问题,即所有同事都串通起来,相互将对方的工作绩
20、效考评为较高的等级(3)本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时,还采用员工自我考评法(通常是与上级考评结合起来使用)。自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评,并采取必要的措施进行改进。另外,提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动,重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。但是,大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评
21、等级要高。例如,一项研究显示,当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时,所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%(“最好者之一”)之中;剩下的人要么将自己放入前25%(“大大超出一般水平”)之中,要么将自己放入前50%(“超出一般水平”)之中。通常情况下,只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围,而那些总是将自己列入高绩效等级的员工,在很多时候往往是低于一般绩效水平的。由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导致矛盾的出现,这种情况应该得到管理者的重视。即使企业没有正式要求员工进行自我绩效考评,在工作绩效考评面谈的过程中,员工本人也同样对自己的工作有自己的
22、考评,而且员工的自我考评往往比上级主管所给予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结果差异的原因,管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有针对性的行为引导。例如,可以通过本人考评找出下级与上级之间意见不一致的地方,鼓励员工反映出他们的优缺点,帮助上级进行更有建设性的绩效面谈,并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。(4)下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会,实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调管理者提高管理技能的考虑。很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致
23、下属在对他们进行考评时实施报复,这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,因此很难对“事”进行考评,其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自上而下的管理方式相背,同时担心下属考评会削弱管理者的权力,因而真正采用这种考评方式的组织不多。如果企业想把下级考评导入绩效考评系统,充分发挥下级考评的积极作用,要注意三个方面,即参与管理、考评者匿名以及具体的考评内容。让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看法的过程,员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强,因此下级考评不仅是对管理者的考评,更重要的是可以听到员工的声音,
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