自动化包装设备公司企业战略管理制度【参考】.docx
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1、泓域/自动化包装设备公司企业战略管理制度自动化包装设备公司企业战略管理制度xx投资管理公司目录一、 外部因素评价矩阵3二、 外部环境分析的方法4三、 外部环境分析的重要性6四、 紧缩型战略的类型7五、 紧缩型战略的优缺点11六、 增长型战略的适用条件12七、 增长型战略的定义与特征14八、 战略的定性评价决策方法16九、 战略的定量评价决策方法17十、 波士顿咨询集团矩阵分析法19十一、 优势一劣势一机会一威胁矩阵分析法24十二、 公司简介27十三、 项目简介28十四、 法人治理32十五、 人力资源配置42劳动定员一览表43十六、 SWOT分析45十七、 项目风险分析56十八、 项目风险对策5
2、8一、 外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵可以帮助战略制订者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、政府、法律和技术及竞争等方面的信息,建立EFE矩阵的步骤如下。(1)列出影响外部环境的因素。因素总数在1020之间,包括企业所面临的机会和威胁。首先列举机会,然后列举威胁,要尽量写具体。(2)赋予每个因素一定的权重,以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性。权重的数值由0.0(不重要)1.0(非常重要),并使各因素权重值之和为1。机会往往比威胁得到更高的权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较,以及通过集体讨论而达成共识。(3)按照企业先行的战略对各因素的有效反应程度为各因素
3、进行评分,范围为14。1表示反应很差,2表示反应为平均水平,3表示反应超过平均水平,4表示反应很好。(4)将每个因素的权重与相应的评分相乘,得到各要素的加权得分。(5)将所有因素的加权分数相加,以得到企业外部机会与风险综合加权评分值。显然,根据上述评价过程可知,对于任一企业来说,其可能的综合加权分数最高为4.0,最低分为1.0,平均综合加权值为2.5。无论因素有多少,总加权分数为1.04.0之间。综合加权评价值为4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。综合加权评价值为1.0表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁。综合加权评价值为2.5表明企业处于平均水平。二、 外部环境分
4、析的方法外部环境总是处于不断变化和发展之中,进入21世纪,随着社会进步和科技发展,环境变化的频率越来越快,影响企业的各种因素不仅更加复杂多变,而且数量也在不断增加,这也就加剧了竞争的激烈程度。可见,在全球市场和产业发展的波动性日益增大的情况下,外部环境分析已成为战略管理过程中的一个显著和重要的部分。因此,企业应对外部环境有一个充分的了解,对环境进行全面而准确的预测和分析。这种分析应当是一个连续的过程,包括四个方面:搜索、监测、预测、评估。5、搜索搜索,即找出环境变化和趋势的早期信号,包含了对外部环境各个方面的调查研究。通过搜索,企业能够辨认出总体环境潜在变化的早期信号,了解正在发生的变化。搜索
5、是一项比较繁琐的工作,通常企业会面临许多意义不明确、不完整或是毫不相关的资料,需要花费大量的时间来整理。环境搜索对那些处在剧烈变化环境中的企业尤为重要。6、监测监测,即持续观察环境变化的趋势,探索其中的含义,是在观察环境变化的过程中,对搜索的资料进行进一步的分析,看是否出现重要的趋势。成功的监测关键在于对不同环境事件的洞察力。7、预测预测是指根据所跟踪的变化和趋势对将来做出预测、分析,得出合理的结论,说明由于搜索和监测到的变化和趋势将会发生的变化和发生的时间。当初的IBM公司就是因为没有预测到个人电脑的需求变化,才使得其遭到了经营的低谷。8、评估评估的目的是要根据环境变化或趋势时间点和重要程度
6、,判断环境变化和趋势对企业战略管理的影响程度。通过搜索、监测、预测,战略制订者可以大致了解总体环境,而评估就是要明确这些信息对企业的意义。三、 外部环境分析的重要性企业外部环境是指存在于企业外部、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量。企业作为社会的组成部分,必然处于不断变化的外部环境之中。外部环境对每个企业而言,是客观存在的,企业自身很难去改变,只能适应。但同时,企业也可以通过某些因素对外部环境产生影响。既然企业存在于外部环境之中,受到外部环境的影响,那么我们在制订企业战略时,就必须分析企业的外部环境。企业外部环境分析的目的就是为了通过对外部环境分析,了解企业会面临怎样的机会,又将遭遇
7、怎样的威胁,以便制订相应的战略去捕捉机会和规避威胁,以达到预期的目标。在分析企业外部环境时要注意以下三个显著的特征。(1)外部环境是不断变化、难以预测的,所以要用权变的眼光对待。(2)外部环境的变化是客观存在的,不受单个企业的控制。(3)外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的。本章我们将分别从宏观环境、产业环境和外部环境分析方法三个方面来讨论,从而梳理外部环境体系,掌握外部环境分析方法,界定行业界线,识别企业面临的机遇和威胁。undefined四、 紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相
8、比,紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下,企业实施紧缩型战略只是短期的,其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时,只有采取收缩和撤退的措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应,紧缩型战略有以下特征。(1)对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品线系列,从企业的规模来看是在缩小的,同时一些效益指标,如利润率和市场占有率等,都会有较为明显的下降。(2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而紧缩型战略的实施
9、过程往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。(3)紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比,紧缩型战略具有明显的过渡性,其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展,而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧缩型战略的基本途径,可将紧缩型战略划分为以下三类。(一)抽资转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不采取缩小产销规模和市场占有率,或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下,对原有的业务领域进行压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导
10、致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况,抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支,实施更严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等,也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候,企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地,建筑物和设备;关闭一些工厂或生产线;出售某些在用的资产,再以租用的方式获得使用权;出售一些赢利的产品,以获得继续
11、使用的资金。4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期,派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移,这有时会涉及基本经营宗旨定额变化,其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念,即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。(二)放弃战略在采取抽资转移战略无效时,企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样,由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,所以企业管理人员应该说
12、服买主,认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。(1)结构上或经济上的阻力,即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出,例如一些专用性强的固定资产很难退出。(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系,则该项业,务的放弃会使其他有关业务受到影响。(3)管理上的阻力。企业内部人员,特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服,可以采用以下办法:在高层管理者中,形成“考虑放弃战略”的氛围;改进工资奖金制度,使之不与放弃
13、战略相冲突;妥善处理管理者的出路问题。(三)清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下,尽早地制订清算战略,企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值,尽可能多的收回企业资产,从而减少全体股东的损失。因此,在特定的情况下,清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是,清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值,而不包括其相应的无形价值。五、 紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。(1)能帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利地度过不利的处境。(2)能在企业经营不
14、善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。(3)能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临个新的机遇时,只能运用现有的剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景;相反,通过采取适当的紧缩型战略的话,企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上,从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比,紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。(1)实行紧缩型战略的尺度较难以把握,因而如果盲目地使用紧缩型战略的话,可能会扼杀具有发展前途的业务和市场,使
15、企业的总体利益受到伤害。(2)一般来说,实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满,从而引起员工情绪低落,因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪,而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。六、 增长型战略的适用条件在动态的竞争环境中,增长是一种求生的手段。不断地变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益,从而能在不同的环境生存并发展。企业增长得越快,企业管理者就越容易得到升迁或奖励,这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。所以,采用增长型战略与其企业生存发展和经营者自身的利益相关。但增长型战略的使用还存在着一定的误区,增长型战略容易忽视企业发展中的一些问题
16、,所以我们必须明确其使用的条件。(1)企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。企业要实施增长型战略,就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微观环境较好的话,企业比较容易获得这些资源,所以就降低了实施该战略的成本。另一方面,从需求的角度看,如果宏观和微观环境的走势都较为乐观,消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期,认为未来的收入会有所提高,因而其需求幅度将会有相应的增长,保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出,在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析,良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。(2)增长型发展战略必须符
17、合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展,因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。(3)公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入,因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念,既包括通常意义上的资本资源,也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中,企业必须自己问一个问题:如果企业在实行增长型战略的过程中由于某种原因暂时受阻,它是否有能力保持自己的竞争地位?如果回答是肯定的,那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略,反之则不具备。(4)判断增长型战略的合适性还要分析公
18、司的企业文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话,那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然,企业文化也并不是一成不变的事物,事实上,积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本,而并不是认为企业文化决定企业战略。增长型战略遵循这样一种思路:首先,在现有业务范围内寻找进一步发展的机会;其,次,如果所在的行业仍有前途,重新整合供应链可以提高效率和效益,也可以分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性,考虑通过一体化增加新业务;最后,如果原来的经营框架已无法发展,或有更好的机会,也可以考虑发展与目前业务无关但
19、是有很强吸引力的业务,实现多元化。这样就形成了三种类型的增长战略:密集发展战略、一体化成长战略(纵向、横向)和多元化战略。七、 增长型战略的定义与特征增长型战略,又称为扩张型战略或发展型战略。从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。与其他类型的战略态势相比,增长型战略具有以下特征。(1)实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标,增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的
20、增加,更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。(2)实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快,这些企业更容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润率。(3)采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战,而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。(4)增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和产品的新用途,以
21、把握更多的发展机会,谋求更大的风险回报。(5)与简单的适应外部条件不同,采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的:要真正实现既定的发展目标,势必要有特定的合适的外部环境,被动适应环境显然不一定有帮助。八、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知,一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势,可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素,这其中有很大一部分是无法量化的,因此,战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。
22、(1)根据检验标准,拟定若干具体问题。(2)回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。(3)评价优劣并决定其取舍。然而,实际中的困难是即使问题问得再多,也不可能包罗所有,而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍,完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握,这也是战略定性评价法最大的缺点。九、 战略的定量评价决策方法在有些情况下,也可以对战略方案进行定量化的评价,从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价,从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、
23、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后,得到了一系列战略方案的组合,它们的重要程度如何?企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略(或战略组合)?处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具,也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的消息,而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案,此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。(1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分
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