石墨烯基散热材料公司企业总体战略【范文】.docx

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1、泓域/石墨烯基散热材料公司企业总体战略石墨烯基散热材料公司企业总体战略xxx有限公司目录一、 产业环境分析3二、 面临形势4三、 必要性分析5四、 项目简介6五、 企业发展型战略的特点与优势、风险11六、 企业发展型战略的类型13七、 企业收缩型战略的适用条件28八、 企业收缩型战略的特点与优势、风险29九、 公司概况31公司合并资产负债表主要数据32公司合并利润表主要数据32十、 发展规划32十一、 组织机构、人力资源分析35劳动定员一览表36十二、 项目风险分析37十三、 项目风险对策40十四、 SWOT分析42一、 产业环境分析坚持把创新摆在发展全局的核心位置，把发展基点放在创新上，推动

2、科技、要素、产业、产品、组织、管理、品牌、业态、商业模式全面创新，破除制约创新发展的体制机制障碍，发挥创新对拉动经济增长、推进结构优化、促进动力转换的乘数效应，形成以创新为主要引领和支撑的经济体系和发展模式。（一）实施创新驱动发展战略。发挥科技创新在全面创新中的引领作用，促进经济增长由主要依靠物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。（二）加强创新能力建设。坚持以企业为主体、平台为支撑、市场为导向、政策为保障，完善产学研用相结合的区域创新体系。（三）拓展发展新空间。以优化空间结构、推进集中发展、增强承载能力为重点，挖掘区域发展潜能，激发区域经济活力。（四）构建产业新体系。紧

3、扣重点领域和关键环节，推进传统产业新型化、新兴产业规模化、支柱产业多元化。（五）推进金融创新。发展银行、保险、期货、证券、基金、信托和租赁等金融业，运用多层次资本市场，提升金融对实体经济的支撑能力。（六）发展互联网经济。把握新一代信息技术创新变革的重大机遇，推动工业化与信息化深度融合，促进信息网络技术全方位应用。（七）构建发展新体制。加快形成有利于经济发展的市场环境、产权制度、投融资体制、分配制度、人才培养引进使用机制。二、 面临形势当前，以数字化、网络化、智能化为核心特征的第四次工业革命加快推进。工业互联网作为新一代信息技术与制造业深度融合的关键基础设施、新型应用模式和全新产业生态，通过对人

4、、机、物的全面互联，构建起全要素、全产业链、全价值链全面连接、数据驱动的新型生产制造和服务体系，成为第四次工业革命基石。工业互联网正在不断颠覆传统制造模式、生产组织方式和产业形态，推动传统产业加速转型升级、新兴产业加速发展壮大。从国家战略部署看，党中央、国务院高度重视工业互联网发展。国务院出台了关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见。国家工信部相继发布了“5G+工业互联网”512工程推进方案、关于推动工业互联网加快发展的通知等十余项落地性文件。2021年2月，工业互联网专项工作组印发工业互联网创新发展行动计划（2021-2023年），确立了未来一段时期我国工业互联网发展目标和重

5、点任务。从融合发展趋势看，云计算、大数据、人工智能、5G、区块链等新技术实现多点革命性的突破，并加速融入制造业企业设计、生产、管理、服务等各环节，数据驱动、软件定义、平台支撑、服务增值、智能主导的新型制造体系成为大势所趋，工业互联网对制造业数字化转型的支撑作用越来越强。大企业普遍依托工业互联网开展大数据分析，实现更高层次的价值挖掘。中小企业普遍应用云化工具，加快实现数字化普及。从我省发展需求看，打造国家重要先进制造业高地，关键是要充分发挥5G、工业互联网、大数据、人工智能等数字化、网络化、智能化技术在制造业领域的深度融合应用，推动制造业发展质量变革、效率变革、动力变革。全省制造业重点领域在关键

6、核心技术、核心基础零部件等方面依然存在不少短板，传统产业数字化、网络化、智能化转型任务繁重。工业互联网是加快制造业数字化转型的主要支撑力量，我省加快发展工业互联网有基础、有优势，市场前景广阔。,三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司

7、发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约36.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项

8、目建设。（三）建设规模该项目总占地面积24000.00（折合约36.00亩），预计场区规划总建筑面积48445.64。其中：主体工程33116.16，仓储工程8773.63，行政办公及生活服务设施4595.91，公共工程1959.94。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工

9、艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展

10、提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。“十三五”期间，全省建成企业级、行业级、区域级工业互联网平台120个，其中企业级平台93个、行业级平台21个，区域级平台6个。省级工业互联网平台达到26个，分布在机械、软件、电子信息、有色、电力、轻工等行业领域。树根互联、中科云谷、中电互联等平台进入全国工业互联网平台前30强。主要工业互联网平台研发工业APP

11、超过1.1万个，沉淀工业机理模型超过10000个，连接工业设备超过290万台。,（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21553.05万元，其中：建设投资16821.08万元，占项目总投资的78.05%；建设期利息355.77万元，占项目总投资的1.65%；流动资金4376.20万元，占项目总投资的20.30%。2、建设投资构成本期项目建设投资16821.08万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用14772.82万元，工程建设其他费用1534.84万元，预备费513.42万元。（七）项目主要技

12、术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入47900.00万元，综合总成本费用36575.04万元，纳税总额5141.75万元，净利润8302.95万元，财务内部收益率30.01%，财务净现值18243.90万元，全部投资回收期5.18年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积24000.00约36.00亩1.1总建筑面积48445.64容积率2.021.2基底面积15360.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩456.642总投资万元21553.052.1建设投资万元16821.082.1.1工程费用万元14772.822.

13、1.2工程建设其他费用万元1534.842.1.3预备费万元513.422.2建设期利息万元355.772.3流动资金万元4376.203资金筹措万元21553.053.1自筹资金万元14292.323.2银行贷款万元7260.734营业收入万元47900.00正常运营年份5总成本费用万元36575.046利润总额万元11070.607净利润万元8302.958所得税万元2767.659增值税万元2119.7410税金及附加万元254.3611纳税总额万元5141.7512工业增加值万元17172.9413盈亏平衡点万元14260.52产值14回收期年5.18含建设期24个月15财务内部收益率

14、30.01%所得税后16财务净现值万元18243.90所得税后五、 企业发展型战略的特点与优势、风险（一）企业发展型战略的特点企业发展型战略强调的是充分利用内部条件和外部环境条件，把握机遇，运用各种资源，求得企业的快速成长壮大。发展型战略的特点是：（1）资源投入量大，产销规模扩大，目的是提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。市场占有率的增长是衡量成长的一个重要指标，实施发展型战略的企业，其发展速度不一定比整个社会的经济增长速度快，但其产品的市场占有率增长要较快。（2）发展型战略要求企业不仅主动适应外部环境的变化，而且更要通过产品创新和市场创新引导消费、创造消费。因为，实施发展型战略的企业倾

15、向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求，来改变外部环境并使之适合自身。企业要真正实现既定的发展目标，仅仅靠适应环境是不够的，影响或改变环境以有利于自身发展才更为重要。（3）容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润。实施发展型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。如重视市场开发、新产品开发，在管理模式上力求具有竞争优势，以创新和管理效率作为竞争手段，获取超额利润。（二）企业发展型战略的优势与风险企业发展型战略的优势：（1）企业可以通过发展扩大自身价值，这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。（2）企业能通过不断发展变革创造更高的经营

16、效率与效益，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。（3）保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取发展型战略，而企业还在采取稳定型战略或紧缩型战略，那么就有可能在未来的发展中失去原有的竞争优势。企业发展型战略也存在风险，主要表现为：（1）在采用发展型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在做每一个战略选择之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。（2）过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力在实质上出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增的机构、设备、人员等还

17、未能形成一个有机的、相互协调的系统。（3）有可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，因而不能使企业达到最佳状态。六、 企业发展型战略的类型企业发展型战略可分为三类：密集型战略、一体化战略和多元化战略。（一）密集型战略密集型战略，也称加强型成长战略，是指企业在原有业务范围内，集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有率以求得成长的战略。这一战略强调将企业经营目标集中到某一特定细分市场，如特定的顾客群、特定的地区、特定用途的产品等。由于目标更加聚焦，企业可以集中精力追求成本降低和差异化经营，以使自己具有更强的竞争优势。

18、密集型战略的优点：经营目标聚集，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。密集型战略的缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。因为采取这种战略的企业生产的产品过于单一，如果长期维持这种战略，就可能冒市场衰退的风险。特别是在当今急剧变革的时代，顾客爱好的不稳定性在增加，竞争的强度和复杂性在增长，这些都给实行密集型战略的企业带来了巨大的风险。密集型战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。1. 市场渗透战略市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。例如，可通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能

19、、改进产品用途、拓宽销售渠道、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来提高市场占有率。市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，是普遍适用于各类企业的最基本的发展战略。其原因有两点：一是现有产品市场组合是企业经营的基础，是企业当前利润的主要来源，企业的一切活动都依赖其提供资源支持，因此，充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略就是企业生存的基本保障。二是市场渗透战略是其他发展战略实施的基础。从企业追求利润的本质出发，产品开发战略、市场开发战略的真正意图并不只是开发新产品、新市场，而主要是通过开发活动获得更大利润。由此，新产品、新市场的“新”不仅仅是一定时

20、期内的特点，经过一段时间的经营后会成为现有产品、现有市场，必然要进入向市场的进一步渗透阶段，从而实施市场渗透战略。只有这样才能充分挖掘产品、市场的潜在价值，以实现企业盈利的最终目的。企业实施市场渗透战略的优点是：（1）实施市场渗透战略时，未来的与现有的产品市场组合之间差异最小。因此，只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发，实施市场渗透战略的风险就最小，所需投入资源就最少。（2）当产品在市场上处于引入期和成长期，一些消费者由于对产品的信息了解不充分，会对产品持怀疑或观望的态度。在这种情况下，实行市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，消除消费者的顾虑，将其转化为现实顾客，获得更多的销售

21、额。（3）实施市场渗透战略，企业通过降价吸引价格敏感的潜在顾客进行购买，又提高了行业进入壁垒，有力阻止了潜在竞争对手的进攻，有利于企业维护和巩固其市场定位。（4）当产品进入成熟期，市场总容量相对饱和时，企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强竞争地位，并延缓其衰老。百事可乐公司的菲多利早餐食品分部是在市场成熟期成功实施渗透战略的一个典范。就在早餐食品市场缓慢增长、许多占有统治地位的公司转向别处谋求增长时，菲多利并不甘心承认早餐食品行业可能已经成熟老化，而是通过营销创新，不断向现有产品范畴输入新的活力并获成功，其收益相当可观，曾创下了几乎两位数字的年增长率纪录。实施市场渗

22、透战略的风险主要在于：（1）消费者兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；（2）与产品有关的技术突破可能会使企业现有产品失去市场；（3）企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会；（4）除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手。市场渗透战略主要适用于以下几种情况：（1）企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；（2）现有用户对产品的使用率还可以显著提高；（3）整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；（4）历史上销售额与营销费用高度相关；（5）规模扩大能够带来明显的竞争优势。2. 市场开发战略市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的

23、战略，即利用现有产品或服务寻找新的市场，满足新市场对产品的需要的战略。其特点是没有开发新的产品，而是对市场进行重新细分和对现有的资源进行重新整合后，寻找新的机会，由此得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。采用市场开发战略的主要原因是：（1）企业现有产品生产过程的性质导致难以生产全新的产品，因此，需要开发其他市场；（2）市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场；（3）现有市场或细分市场已经饱和，需要通过寻找新的市场减轻竞争压力。市场开发战略的主要途径有三种：一是开辟其他区域市场和其他细分市场。如：在当地发掘潜在顾客，进入

24、新的细分市场。二是在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。三是开拓区域外部或国外市场。其基本策略主要有两种：一是把现有产品推向新的目标市场，增加销量。例如，原来只在城市销售的产品，也可以销往农村；原来只在妇女中销售的产品，可考虑怎么样吸引男士购买。二是寻找和发现现有产品的新用途，从而开辟新市场。例如，某洗涤剂原用于洗发，后来发现它还能用来清洗半导体器件和洗丝毛类服装，于是又开辟了新的市场，大大增加了销售量。市场开发战略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作为消毒杀菌剂来销售的，经过一段时间后销售停滞，企业后来提出其作

25、为“漱口药”的新观念，加大宣传与促销，使该产品的销路大为改观，这就是发现旧产品新用途、开发新市场的极好例子。再如，商业信函作为传统业务在萎缩，但一些邮政企业通过开发业务新功能来扩展它的功能，促进其发展，即针对收费服务行业（银行、电信、保险、水电、煤气、证券等）开发邮送用户账单业务，开发了信函业务的新功能，收到了好的经济效益。市场开发战略主要适用于以下情形：（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.产品

26、开发战略产品开发战略是向现有市场提供新产品或改进的新产品，以满足现有市场不同层次需要的战略。其特点是新产品和现有市场的组合，即在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品，其实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。由此，实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有某些合理的原因采用该战略。

27、产品开发战略适用于以下几种情况：（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。在企业经营实践中，国内外许多著名的公司曾成功地采用了密集型发展战略。美国可口可乐公司在其发展初期，曾长期采用该战略，一直以一种口味、一种包装（玻璃瓶装）将产品行销全世界，获得了极大的成功。产品开发战略的内容详细见第九章第四节。（二）一体化战略一体化战略是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，沿其经营链条向经营的深度和广度发展的一种战略

28、。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略两种。1. 横向一体化战略横向一体化战略也称为水平一体化战略，是指通过联合、购买、合并、集团化等方式，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争能力。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。比较适宜采用横向一体化战略的情形主要是：（1）企业所在行业竞争较为激烈；（2）企业所在行业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

29、（4）企业所在行业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业实行横向一体化战略的好处：（1）能够吞并和减少竞争对手；（2）能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡；（3）能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。企业实行横向一体化战略的主要缺点：（1）企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；（2）企业过于庞大而出现机构臃肿、效率低下等问题。法国电信是横向一体化战略的典范，它通过不断的兼并和控股等方式开拓和扩大了市场。2. 纵向一体化战略纵向一体化战略也称垂直一体化，是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略，包括前向一体化

30、战略和后向一体化战略。（1）前向一体化战略：指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展的战略。如企业对自己所生产的产品做进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务。（2）后向一体化战略：指企业向为它目前的产品或服务提供原料的产品或服务的行业扩展。纵向一体化战略一般是当一个企业已经发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营力。纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透。伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进

31、入到了专卖店建设。在PC互联网服务领域，就用户流而言沿着“终端一操作系统一互联网客户端提供商一平台厂商一互联网服务开发/提供商”路径进行的产业链布局称为前向一体化；反之则称为后向一体化。企业实行纵向一体化战略的优点：（1）有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；（2）控制稀缺资源，以保证关键资源投入的质量或者获得新客户。例如：对于一些原材料制造企业来说，前向一体化进入产品制造领域，有助于实现更大的产品差异性，从而摆脱价格竞争中的不利因素；而对一些产品制造企业而言，通过前向一体化战略，获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化

32、的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。企业实行纵向一体化战略的缺点：（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，增加退出壁垒。在行业不景气时会加大企业的经营风险，有时会使企业将其有限的资源投入到更有价值的地方；（三）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是相对企业专业化经营而言的，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。企业采用多元化战略的动因主要是：（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；（2）企业由于在现有产品或市场中成功而有足够的资金进行跨

33、行业发展经营；（3）原有市场饱和，寻求新的利润增长点；（4）分散经营风险，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险；（5）降低交易成本，谋求规模效益、品牌家族效应与协同效应。多元化战略的缺点主要有三点：（1）对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，可能会导致管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，由此而产生经营和管理上的混乱。跨行业、大规模的经营一旦某个环节出了问题，容易形成连锁反应而问题被成倍放大。（2）多元化战略的实施可能导致企业资金短缺，而最终可能使企业无法维持整体的多元化运营。（3）由于资源分散，可能引发企业的新业务上不去，老业务

34、元气大伤。特别是当新业务不能形成规模、成长缓慢时，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡，由此可能会拖垮企业。由此可见，并非所有企业都能实行多元化战略，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的：（1）主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；（2）准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；（3）进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；（4）新行业与主业有一定的关联。一般而言，企业在面临下列情况时可以实施多元化战略：（1）当市场上出现新的市场机会，而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会；（2）企业成长遇到瓶颈，而企业又有充足的流动资金开展其他业务；（3）企业已经形成了自己的核心竞争力

35、，能够围绕自己的核心竞争力来实行多元化。海尔集团是我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先地位。在此基础上，海尔于1992年从高度相关行业开始向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，之后逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力跻身于全国同行业前三名。海尔多元化经营的成功经验有：一是多元化经营的重点要放在企业熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营；二是主要运用无形资产（品牌、管理方法），及相同的营销渠道来盘活存量资产，以此实现多元化

36、经营，从而达到低成本多元化的目的；三是除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。1. 相关多元化战略相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化战略的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、市场、营销技能以及用户等方面的类似。例如，企业在不同业务之间可以分享共同的技术，在此情况下，企业在技术和新产品开发上就可以更好地节约成本，降低新产品进入市场的时间。再比如，当产品具有相同的顾客群，可以通过共同的中间商和零售商进行销售时，这些业务间就具有市场相关性。根据现有业务与新业务之间“关联内容

37、”的不同，相关多元化战略又可以分为同心多元化与水平多元化两种战略类型。（1）同心多元化战略。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围的一种战略选择。同心多元化战略的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。（2）水平多元化战略。即企业利用现有产品市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类的战略选择。水平多元化战略的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联。例如远洋房地产公司通过开展物业管理、房地产金融、养老业务等，从一个以房地产住宅开发为主业的公司转变为相关

38、多元化多种业务齐头并进的综合性投融资集团，形成了较为成熟的体系与盈利模式。相关多元化战略有以下优势：（1）可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取协同效果；（2）能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，并可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉扩大影响，降低成本；（3）可以将投资者风险分散于更广大的业务基础。2.非相关多元化战略非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。它的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务

39、上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。例如，美国通用汽车公司除主要从事汽车产品的生产外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等非相关多元化战略的优点：（1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性；（2）可充分利用总公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应；（3）当某个经营单位处于发展或暂时困难之时，可从总公司或其他经营单位获得财力上的支持。非相关多元化战略最主要的缺点：企业规模的膨胀带来管理上的复杂化。七、 企业收缩型战略的适用条件（1）外部环境的变化。企业采取收缩型战略往往是由于外部环境变化

40、，经济陷入衰退之中。例如，宏观经济的调整紧缩引起某一行业的供应、生产、需求等方面突发性、暂时性的衰退。行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求减少、规模缩小和资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况。（2）企业经营的失误。采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。企业经营失误，如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力，于是企业被迫采取紧缩型战略。（3）新的发展机会。选择收缩型战略还可能是由于企业发现更有利的发展机会。为谋求更好的发展机会，企业需要集中并更

41、有效地利用现有的资源和条件。为此，要对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的收缩型战略。八、 企业收缩型战略的特点与优势、风险（一）企业收缩型战略的特点（1）经营规模缩小。即对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，因而，经营规模在一定程度上会受到影响，同时，一些效益指标比如利润率和市场占有率等，可能会下降。（2）经营投入压缩。即对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而，战略实施过程中往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额

42、资产的暂停购买等。（3）存在短期性。与稳定型和发展型两种战略相比，收缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而在于为了今后发展积蓄力量。（二）企业收缩型战略的优势与风险采取收缩型战略往往是不得已而为之，其目的主要是应对企业面临的困境，力求通过重整资源，激发企业内在潜力，从而尽快摆脱困境，实现新的发展和腾飞。采取收缩型战略的优点主要表现为：（1）在衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营毒瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。（2）在企业经营不善的情况下最大限度地

43、降低损失。在许多情况下，盲目而顽固地坚持经营无可挽回或是陷入低谷的事业，没有明智地采取收缩型战略，会给企业带来致命的打击。（3）帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用收缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景，相反，通过采取适当的收缩型战略，企业可以将不良运作处的资源转移部分到新的发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。企业收缩型战略的风险；（1）容易引发消极经营。经营规模缩小，有时会引起技术、新产品开发能力的削弱，设备投资的减少，这在一定程度上会使企业陷入消极的经营状态，影响企业的长远发展。（2）影响员工的积极性。收缩

44、型战略在实施过程中，会伴有人员调整，如裁减人员、更换高层领导人等，若处理不好会导致员工士气低落、内部矛盾增加，影响企业的效率。（3）抑制企业的发展。实行收缩型战略的尺度较难以把握，如果盲目使用可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。宏观经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向不良方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，最终会抑制企业的发展。九、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：吴xx3、注册资本：530万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013

45、-11-237、营业期限：2013-11-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6883.305506.645162.48负债总额2277.731822.181708.30股东权益合计4605.573684.463454.18公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入20004.1416003.3115003.10营业利润4741.853793.483556.39利润总额3810.113048.092857.58净利润2857.582228.91205

46、7.46归属于母公司所有者的净利润2857.582228.912057.46十、 发展规划（一）公司发展规划1、战略目标与发展规划公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。2、措施及实施效果公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。3、未来规划采取的措施公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至十年，以蓬勃发展的中国市场为核心，利用中国“一带一路”发展机遇，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，掌握国际领先的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。（二）保障措施1、强化