天然橡胶公司企业战略管理评估_参考.docx
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1、泓域/天然橡胶公司企业战略管理评估天然橡胶公司企业战略管理评估xx有限公司目录一、 实施并购的原因3二、 阻碍并购成功的因素9三、 杠杆收购18四、 收缩19五、 紧缩型战略的优缺点20六、 紧缩型战略的类型22七、 稳定型战略的优缺点26八、 稳定型战略的定义与特征27九、 BSC、KPA、KPI和KRA的关系30十、 有效评价系统的特征31十一、 权变计划34十二、 项目简介36十三、 公司概况40公司合并资产负债表主要数据41公司合并利润表主要数据41十四、 发展规划分析41十五、 项目风险分析45十六、 项目风险对策47十七、 法人治理49十八、 SWOT分析说明62一、 实施并购的原
2、因并购是企业快速扩张的主要方式,但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务,或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低,那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模,以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时,它还会受到公司市场份额的影响。因此,大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务,来获取更强的市场影响力,从而使公司进一步巩固核心竞争力,并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力,它就可以成为市场领导者,这也是许
3、多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1)横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应,来增强公司的市场影响力。例如,AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现,收购具有相同特征的公司的效果会更好,如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式,这些相似的特征以及原有的联盟管理经验,可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后,只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后,横向收购才会更有成
4、效。2)纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购,新成立的公司可以控制价值链的其他环节,这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的收购,这其中的绝大部分都是横向收购。然而,它也进行了一些纵向收购。例如,甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司,使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购,公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如,亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司
5、除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司,为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如,市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外,与顾客的长期关系所创造的产品忠诚度,也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时,新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品,而且它们还会发现,通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时,新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场,比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上,进入壁垒越高,新
6、进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于,公司可以迅速进入市场,这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购,跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购,例如,印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场,需要耗费大量的公司资源,包括时间成本,这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计,88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报,因此,
7、管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是,约有60%的创新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动。收购也可以用来获取新产品,或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程,收购所得的回报更具有可预见性,并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前,公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商,销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品,但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。
8、许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发,原因在于,开发新产品的成本极高,而收购则可以使公司迅速进入市场,并且还可以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比,收购的效果更易于进行准确的评估,因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是,相对于公司在内部开发新产品带来的风险,在实施收购时,公司还是应该谨慎地降低风险。事实上,尽管有研究指出,收购战略是避免内部投资风险的常见手段,但收购也可能成为公司创新的替代品。因此,在本质上,收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品
9、线完全不同的产品十分困难,因此,公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略,例如,美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础,为了减少对航空产,业的依赖,UTC公司积极实施收购战略,涉及了与之相关的领域,如飞机发动机、零部件、安全保障与产品服务、能源等,以及与之非相关的电梯、空调和安保系统。一般来讲,被收购公司与收购公司越相似,收购获得成功的可能性越大。因此,尽管在不同行业进行的互补性收购有助于公司拓展能力,但是横向收购和相关收购要比收购那些在不同产品市场运营的其他公司,更能提升公司的战略竞争力。6、重构公司的
10、竞争力范围竞争性对抗的强度是影响公司盈利性的行业特征。为了减少激励的对抗对财务业绩的影响,公司会采取收购战略来降低其对一个或多个产品或市场的依赖程度。而依赖程度的降低,可以重构公司的竞争力范围。宝洁公司对吉列公司的收购,则是以一种更微妙的方式重构公司的竞争力范围,使宝洁公司在以男性为目标顾客的产品上具有一定的影响力。7、学习和发展新能力有时,公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力。研究表明,公司可以通过收购来扩展知识基础以及减少惯性,例如,公司通过跨国收购网罗来的各类优秀人才,可以帮助公司提升潜在能力。当然,如果这些能力与公司自身的能力具有相似性,那么公司就能更好地学习这些能力。因此,为了建
11、立自己的知识基础,公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司。许多大型制药公司就是通过收购生物技术公司,来获取生产大分子药物的能力。因此,这些公司收购的不仅仅是产品生产线,还包括开发这些产品的能力。由于仅仅通过化学方法是很难仿制这类生物药物的,因此对这些大型制药公司来说,收购产品开发能力是非常重要的。二、 阻碍并购成功的因素收购能增强公司的战略竞争力,并帮助公司获得超额利润,然而,收购战略并非不会出现任何问题。研究表明,在所有的并购中,大约20%是成功的,60%的结果是不尽如人意的,剩余的20%则是完全失败的;有证据显示,技术收购的失败率更高。一般来讲,有效地实施收购战略还是可
12、以增加公司的能力的。分析家提出,尽管许多研究发现,在宣布合并两年后,约有3/4的合并损害了股东的价值,但埃森哲公司的研究以及随后对客户的跟踪却显示,有一半的大公司合并至少可以创造出边际收益。收购越成功,公司越可以积累更多的能力,包括选择正确的收购目标、避免支付过高的费用、高效地整合收购公司和被收购公司。以下几个因素会阻碍收购获得成功。1、整合的困难绝对不能低估成功整合的重要性。一位研究整合过程的研究人员指出,管理实践和学术研究都表明,收购后的整合阶段是合并和收购过程中,决定能否创造股东价值的唯一重要因素。尽管整合对收购能否成功至关重要,但公司还应意识到,整合两个不同的公司是一个非常艰巨的任务。
13、融合两个公司的文化,连接不同的财务和控制系统,建立有效的工作关系(尤其是两个公司的管理风格相左的时候),以及解决被收购公司原有管理人员的地位问题等,都是公司在整合过程中会遇到的挑战。整合是非常复杂的,会涉及大量的工作,包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等一系列运作。如果忽视这一点将导致非常严重的问题。例如,UPS收购了一家大型物流连锁公司MailboxesEtc.,看上去这是一次能够给收购双方都带来利益的合并,问题是,MailboxesEtc.的多数门店都是特许经营店。收购之后,特许经营店将失去与其他物流公司交易的能力,从而降低竞争力。另外,特许经营店还抱怨UPS总是在距离自己
14、很近的地方开设UPS自营门店。这些产生的矛盾不断升级,并没有达到之前的并购目标。2、对收购对象评估不充分尽职调查是指潜在收购者对收购对象进行评估的过程。有效的尽职调查过程从各方面检查上百个项目,包括拟进行的交易的财务问题、收购双方企业文化的差异、交易带来的税收问题,以及为成功融合双方的员工而采取的措施。尽管积极寻找收购的公司也会从内部组建自己的尽职调查小组,但尽职调查通常都是由一些专业机构来执行,如投资银行德意志银行、高盛银行,以及会计师、律师和管理咨询顾问等。尽管尽职调查大多集中在评估财务定位以及会计标准的准确性方面,但还需要审查战略适应情况,以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在
15、目标的能力。无法完成有效的尽职调查过程,将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。研究发现,由于放松尽职调查而导致股票价格较高或股票价格增加时,公司可能会因此支付过多的费用,同时也会影响新组建公司的长期业绩表现。研究还发现,如果不进行尽职调查,那么收购价格将由市场上同类型交易的价格决定,而不是对何时、何地以及如何管理才能获得真实业绩所进行严格评估来决定。另外,有时,即使公司意识到目标的投标已经超出了尽职调查的界限,还是会情不自禁地陷入针对目标公司的投标战中。3、巨额或非正常水平债务20世纪八九十年代,有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。实现这些融资拓展的一个
16、方法是发行垃圾债券,这是一种融资手段,通过向投资者(通常称为债券持有者)借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购。由于垃圾债券没有固定保障(指没有指定的资产作抵押),所以它的利率非常高,在80年代通常在18%20%之间。一些主要的金融家把债务视为一种约束管理者的手段,使它们能更好地为股东谋取最大利益。垃圾债券目前已经很少用于金融收购,而且人们越来越不认为债务可以约束管理者。然而,一些公司为实施收购仍然负担着大量的债务,例如,在开篇案例中提到的印度Tata钢铁公司对英国CorusGroupPLC的收购,就是通过这种方式完成的。首先,Tata钢铁公司和巴西的CiaSiderurgicaNaciona
17、l公司通过了9轮竞标,最后巴西的CSN公司的报价为113亿美元,要比Tata的报价高出34%。但是Tata宣布将采用发行债券的方式进行集资,声明一出,Tata的股价立即下跌11%。一位分析员说:“Tata收购Corus的代价太大了,如果通过发行债券进行集资的话,将影响到公司来年的赢利水平。”负债过高有很多不利影响,例如,高负债水平也会增加破产的可能性,并导致诸如穆迪和标准普尔之类的机构对公司信用评级的调低。实际上,当大家得知Tata要收购Corus后,标准普尔声明会调低对Tata债券的评级,此消息一出,立刻影响了公司的股价。不仅如此,高负债水平也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资
18、减少,而这些领域从长期来看,对公司发展很重要。另外,杠杆融资可以使公司抓住诱人的扩张机会,对公司的发展起正面的推动作用,然而,杠杆率过高(例如过度负债)也会产生负面效应,例如推迟或削减一些从长期来看是维护公司战略竞争力所必需的投资(如研发费用)。4、难以形成协同效应协同效应源自希腊语“Synergos”,原意是“共同工作”。当各单位一起工作产生的价值超过它们独立工作的成果之和时,就意味着产生了协同效应。另一种说法是,当资源链接在一起比单独使用更有价值时,会产生协同效应。对于股东来说,协同效应为他们赢得了财富,而他们自己使用多元化组合的方法是不可能达到或超过这些效应的。通过来自规模经济、范围经济
19、和兼并业务中的资源(如人力资本和知识)共享产生的效率,将产生协同效应。只有当交易产生独有的协同效应时,公司才能通过收购战略发展竞争优势。这种独有的协同效应是指收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。独有的协同效应产生于公司的资产具有独特的互补性,也就是说,这种独特的互补性是收购双方中一方与其他任何公司的联合所不可能产生的。由于其独特性,独有的协同效应让竞争对手难以理解和模仿,同时这种效应也难以产生。公司解决成本问题的能力影响着收购的成败,对于建立以收入和成本为基础的协同效应的预测,这种能力是必要的。公司通过收购产生独有的协同效应时会产生一
20、些费用。公司在实施收购战略产生协同效应时会发生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是间接成本。直接成本包括律师费和那些为收购方实施尽职调查的投资银行家们的费用。而评估目标公司和进一步谈判所花的时间,以及由于收购而失去的关键管理人员和雇员,都被认为是间接成本。当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时,它们常常会低估间接成本的总额。5、过度多元化多元化战略如果使用得当会获得战略竞争力和超额利润。一般来说,实施相关多元化战略的公司业绩要强于采用非相关多元化战略的公司。然而,采用非相关多元化战略的集团也能获得成功,例如,美国联合技术公司。在某些时候,公司会变得过度多元化。是否过度
21、多元化应视各公司具体情况而定,原因是各公司能够成功管理多元化的能力不同。实施相关多元化比非相关多元化需要处理更多的信息。为了能够处理越来越多的多元化信息,实施相关多元化战略的公司与实施非相关多元化战略的公司相比,过度多元化的业务部门相对较少。不管实施哪种多元化战略,非相关多元化都会导致公司业绩不佳,进而各个业务部门被剥离。在汽车行业中,把之前并购的但是业绩不佳的业务进行剥离,就是一种过度多元化的模式。福特汽车花65亿美元击败了大众和菲亚特,收购了沃尔沃汽车,但沃尔沃并没有给福特带来期待的效益,反而使福特的负债越来越重,最后不得不相继出售了当年收购的奢侈品牌(捷豹、阿斯顿马丁和路虎)。通用汽车也
22、有这样的剥离行为,它出售了在菲亚特以及富士重工的股份。19601980年间,这种收购后再出售的行为在美国也很流行。即使公司并未过度多元化,高度多元化对公司的长期业绩也可能有负面影响。例如,一系列多元化后业务范围的扩展使经理们更多地依赖于财务指标而不是战略控制来评估各业务部门的表现。由于缺乏对业务部门战略目标的深刻理解,这些管理者更多地依赖财务控制来评价业务部门及其经营者的表现。财务控制以目标评估体系为基础,例如公司的投资回报率。当为了短期利润的提升而使长期投资降到一定程度时,就会影响到公司今后的发展。过度多元化引起的另一个问题是公司会倾向于用收购行动来代替自我创新。通常来说,经理们并不是存心要
23、用收购行动来取代创新,但是一个循环印证的怪圈会由此产生。收购行动的费用可能会导致一些和自我创新相关活动(例如研发)的经费减少。没有足够的经营支持,公司的创新能力会逐渐衰退,而没有内部的自我创新能力,唯一的选择就只有通过收购行动来获取创新的机会。但从长期来看,不断依赖其他公司的创新活动作为获取战略竞争力的源泉是很困难的。事实上,有证据表明,那些用收购活动替代自我创新发展的公司最终都遇上了问题。6、经理们过度关注收购通常来说,收购战略需要管理者花费大量的时间和精力来构建公司的战略竞争力。经理们涉及的工作包括寻求各种收购对象、完成有效的尽职调查工作、准备谈判,以及收购完成后的管理整合过程。高层经理们
24、并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息,然而,关于公司的收购目标和收购时采用的谈判方式等类似的决策还是由高层经理们最终来决定。一些公司的经验表明,实施收购战略时的许多活动使参与其中的经理们分散了注意力。本来他们可以更多地关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动,例如,认真考虑公司的目标以及与董事会成员和外部利益相关者的沟通。理论和研究都表明,收购双方在收购活动中都会花费大量的时间和精力。一个观察家认为,一些高管过于关注如何选择收购目标以及如何完成最后的收购。丽诗加邦公司就是很好的例子。过去的几年中,公司的高管收购了几家运动服装厂商,使得公司的品牌从16个发展到了36个,销售额从一开始的8亿美元一
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